企业战略管理第二部分演进-课件.ppt

1、第二部分第二部分战略管理的演进战略管理的演进u战略规划学派战略规划学派u环境适应学派与逻辑改良主义环境适应学派与逻辑改良主义u产业组织学派与波特的战略思想产业组织学派与波特的战略思想u资源基础学派与核心能力理论资源基础学派与核心能力理论1企业战略管理第二部分演进u理论重点：十大流派理论重点：十大流派u设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（文化、环境、结构（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environment

2、al,Configuration）。）。u历史演变：战略九论历史演变：战略九论u过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。2企业战略管理第二部分演进精品资料4 你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟

3、说早早早”企业战略理论演进企业战略理论演进 组织内部活动的管理有关组织与环境“匹配”组织与环境的关系产业选择和产业内定位20世纪初 1938年 20世纪60年代 20世纪80年代企业核心能力精雕战略=计划和应变的组合 21世纪 20世纪90年代 20世纪80年代中期企业战略能力5企业战略管理第二部分演进2.1 战略管理的四阶段战略管理的四阶段（一）（一）60年代年代战略管理的兴起战略管理的兴起 小阿尔福莱德小阿尔福莱德D钱德勒钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.u详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当

4、适应环境变化（满足市动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境研究环境战略战略结构之间的相互关系。结构之间的相互关系。u形成了战略构造中的基本学派形成了战略构造中的基本学派设计学派设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：造区分为两大部分：制订与实施制订与实施。制订过程采用。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起

5、来。政策、经营活动和不确定的环境结合起来。u同时产生计划学派同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。6企业战略管理第二部分演进（二）（二）70年代年代战略管理的热潮战略管理的热潮u1971 Kenneth R.Andrews公司战略思公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。计师、指导者并督促实施。u1972年安索夫年安索夫“战略管理

6、思想战略管理思想”一文，正式一文，正式提出提出“战略管理战略管理”的概念。的概念。1979年出版战年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。领导、战略行为。7企业战略管理第二部分演进（三）（三）80年代年代战略管理的回落战略管理的回落u企业管理的企业管理的“软化软化”80年代是年代是“热带丛林热带丛林”，81年威廉年威廉大内的大内的Z理论，理论，在美国掀起了在美国掀起了“向日本学习向日本学习”的

7、狂潮。把的狂潮。把“战略战略”“”“制制度度”“”“组织组织”等都作为等都作为“硬性硬性”因素，把其他因素称作因素，把其他因素称作“软性软性”因素。认为传统的管理强调因素。认为传统的管理强调“硬性硬性”，应提倡，应提倡软化成分软化成分u各种战略分析方法的应用使企业走向以财务分析预测为各种战略分析方法的应用使企业走向以财务分析预测为主导的盲区主导的盲区 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如GE为了财务指标的健全性，根据为了财务指标的健全性，根据PPM

8、分析，从计算机和半分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。领域中的机会。u实际应用战略管理不当，使声誉日衰实际应用战略管理不当，使声誉日衰 例如采用不恰当的多角化经营战略例如采用不恰当的多角化经营战略8企业战略管理第二部分演进（四）（四）90年代年代战略管理的重振战略管理的重振u科技使大家生活在科技使大家生活在“地球村地球村”，环境更加多，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、

9、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？略、灵活主动？u战略管理以预测和分析未来环境为基石，以战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。典。9企业战略管理第二部分演进u规划学派：规划学派：你应先订好计划再走。你应先订好计划再走。u适应学派：适应学派：你可摸索着走，有错就你可摸索着走，有错就换一条路。换一条路。u产业组织学派：你为什么要去那？是否换产业组织学派：你为什么要去那？是否换 一个目的

10、地。一个目的地。u核心能力学派：你能走到吗？你应先培养核心能力学派：你能走到吗？你应先培养走路的能力，走路的能力，然后再去。然后再去。“这要看您想到哪里去。这要看您想到哪里去。”“我该怎么走？我该怎么走？”“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”2.2 战略管理的四流派战略管理的四流派10企业战略管理第二部分演进一、战略规划学派一、战略规划学派 代表人物代表人物：安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯滕森：安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯滕森三安范式三安范式：战略乃是如何匹配（：战略乃是如何匹配（match）公司能力公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。与其竞争环境的商机。伦德（伦德（l

11、earned）等的等的SWOT分析分析波士顿矩阵波士顿矩阵Boston Consulting Group Matrix BCG商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略11企业战略管理第二部分演进战略规划的步骤战略规划的步骤1.研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2.识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3.决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。4.战略选择战略选择机遇机遇opportunity挑战挑战 threat优势优势strength 劣势劣势weakness SWOT1

12、2企业战略管理第二部分演进安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵 产品市场现有产品新产品老市场市场渗透开发新产品新市场市场开发多元化经营13企业战略管理第二部分演进波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）(Cash cow)奶牛奶牛(Dog)瘦狗瘦狗（Star）明星明星(Problem Child)问号问号高高低低低低市场份额市场份额销销售售增增长长率率明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化奶牛：相关多元化瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩

13、14企业战略管理第二部分演进战略位置与行动评价（战略位置与行动评价（SPACE）矩阵矩阵（strategic position and action evaluation matrix）u进取战略u保守战略u防御战略u竞争战略内部因素：财务优势和竞争优势内部因素：财务优势和竞争优势外部因素：环境稳定性与产业优势外部因素：环境稳定性与产业优势15企业战略管理第二部分演进战略规划学派批判战略规划学派批判假设环境可预测：而环境是在不断变化而且部假设环境可预测：而环境是在不断变化而且部 连续，使预测不可能。连续，使预测不可能。战略具有可分离性：企业实践中战略制定和实战略具有可分离性：企业实践中战略制定

14、和实施不可分离。战略制定过程往往是一个学习过程，施不可分离。战略制定过程往往是一个学习过程，战略家要亲自思考挖掘才能形成战略。战略家要亲自思考挖掘才能形成战略。要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）指出：指出：战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。优势没有提出有效的建议。16企业战略管理

15、第二部分演进 二、环境适应学派：逻辑改良主义二、环境适应学派：逻辑改良主义 1970年代，世界经济环境大幅变化（年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。打破了三安范式的基石：环境可预测性。而以环境不确定为基础的而以环境不确定为基础的“环境适应学派环境适应学派”应运而应运而生，这一学派强调生，这一学派强调“战略的动态变化战略的动态变化”，即最合，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。适应学派的代表人物：奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西适应学派的代表人物：奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西 蒙、柯林斯

16、等蒙、柯林斯等17企业战略管理第二部分演进（一）代表人物及主要思想（一）代表人物及主要思想 1.奎因（奎因（J.B.Quinn）：）：提出提出（Logic Incrementalism）决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。有助于形成共识，从而实施其战略

17、。18企业战略管理第二部分演进2.自然选择与适应进化论自然选择与适应进化论 林德布罗姆：林德布罗姆：“摸着石头过河摸着石头过河”（Muddling Through）沃特斯（沃特斯（J.Waters）：）：应急战略（应急战略（Emergent Strategy）明茨伯格：战略是意外的产物，是企业应对环境明茨伯格：战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。管理不确定性成了企业的核心变化所采取应急对策的总结。管理不确定性成了企业的核心能力。能力。伊丹敬之：战略成功的本质在于战略的适应性。伊丹敬之：战略成功的本质在于战略的适应性。钱德勒：钱德勒：“组织结构随战略而改变组织结构随战略而改

18、变”Structure follows Strategy），），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。19企业战略管理第二部分演进3.学习模型与学习型组织学习模型与学习型组织 吉尔斯（吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了通过研究壳牌公司，提出了“”企企业唯一持久优势是比竞争对手学的更快的能力。业唯一持久优势是比竞争对手学的更快的能力。圣吉（圣吉（P.Senge）则在则在1990年代进一步发展了这种理年代进一步发展了这种理论，提出论，提出“学习型组

19、织学习型组织”战略。战略。“学习型组织学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。“学习型组织学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能力发展它的员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景

20、共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。20企业战略管理第二部分演进（二）环境适应学派的分析工具（二）环境适应学派的分析工具 适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是具代表的思想是“试错性试错性”。1.SMFA法法 S（Scanning）审视：早期讯号、预警审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果预测：预测可能发生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响评估：环境变化对

21、企业的影响 21企业战略管理第二部分演进2.战略不确定性评估矩阵战略不确定性评估矩阵 重要性和紧迫性重要性和紧迫性用以评价环境事件策略组合用以评价环境事件策略组合 影响大，紧迫性强影响大，紧迫性强深入分析并制订战略；深入分析并制订战略；影响大，紧迫性弱影响大，紧迫性弱监控、分析、应变；监控、分析、应变；影响小，紧迫性强影响小，紧迫性强监控监控 影响小，紧迫性弱影响小，紧迫性弱监控与分析监控与分析3.脚本分析（脚本分析（Scenario Analysis）确定脚本：对环境变化做出评估确定脚本：对环境变化做出评估 制定脚本战略：应对脚本制定应对措施制定脚本战略：应对脚本制定应对措施 估计脚本发生可

22、能性：估计事件发生的概率估计脚本发生可能性：估计事件发生的概率 悔过分析（悔过分析（Regret Analysis）：）：试错试错 22企业战略管理第二部分演进（三）适应学派的局限（三）适应学派的局限1.由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派 则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规 划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派 三安范式之一的安索夫（三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学同时也是环境适应学 派的重

23、要人物。派的重要人物。2.环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。的思想有道理，但却无法操作。23企业战略管理第二部分演进 3。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。等都没有予以回答。而此时已进入而此时已进入1980年代：企业对多变的环境

24、已有了一年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及及SCP分析分析框架（框架（Structure-Conduct-Performance），），使得战略的研使得战略的研究有了一个提高的机遇。究有了一个提高的机遇。24企业战略管理第二部分演进三、产业组织学派三、产业组织学派战略新范式战略新范式u市场结构越来越集中，产业组织的力市

25、场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。量超越政治、经济环境的力量。u大企业在行业内形成垄断，自由竞争大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。转向垄断竞争。u产业资本密集、技术密集导致行业进产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。入障碍加大。u成功的企业大多来自有吸引力的行业。成功的企业大多来自有吸引力的行业。1970年代末期及至年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生了非年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：常大的变化，其标志是：25企业战略管理第二部分演进（一）（一）S-C-P与与PIMS为新范式提供了可靠工具为新范式提供了可靠工具 1.核心

26、思想：核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。地位。第一次把企业挤出了战略分析的中心第一次把企业挤出了战略分析的中心 第一次把产业分析放到了战略分析的中心第一次把产业分析放

27、到了战略分析的中心26企业战略管理第二部分演进2.S-C-P分析框架分析框架 梅森的弟子贝恩在其老师的著作大企业的生产与梅森的弟子贝恩在其老师的著作大企业的生产与价格政策一书指导下，于价格政策一书指导下，于1959年出版了产业组织年出版了产业组织，第一次提出，第一次提出S（结构）结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了产业市场结构与绩效，年出版了产业市场结构与绩效，确定了确定了S-C-P框架。框架。他们的重点是：他们的重点是：27企业战略管理第二部分演进 Profit Impact of Market Strategy 这种方法列出

28、这种方法列出37个战略要素：市场份额、营效开支、个战略要素：市场份额、营效开支、产品质量、产品质量、R&D开支、投资密度等等。他们认为：企业开支、投资密度等等。他们认为：企业的业绩差异的原因的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。以上可由上述因素来解释。PIMS的战略分析框架：的战略分析框架：市场结构市场结构战略战略+策略策略绩效绩效+竞争地位竞争地位3.PIMS28企业战略管理第二部分演进（二）波特的竞争战略思想（二）波特的竞争战略思想创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略总结了三种企业一

29、般竞争战略，后又归纳四种战略提出提出“脚踏两只船战略必然导致低利润脚踏两只船战略必然导致低利润”针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在竞争优势一书提出了在竞争优势一书提出了“价值链分析价值链分析”。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。波特提出战略行动方向波特提出战略行动方向29企业战略管理第二部分演进（三）产业组织范式的局限（三）产业组织范式的局限1.芝加哥学派的质疑芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学

30、派的重要人物贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。动摇了产业组织范式的基础。2.批量顾客化（批量顾客化（mass Customization）对对“战略选择不能战略选择不能 脚踏两只船脚踏两只船”的质疑。的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。化，差异化的生产满足了顾客的需求。3.1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的

31、业 绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。入窘境。30企业战略管理第二部分演进四、资源基础论与核心能力理论四、资源基础论与核心能力理论（一）资源新范式的理论准备与实践（一）资源新范式的理论准备与实践1.经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。业业绩的理论解释。2.日本

32、企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，用。另外，1980年代以后，年代以后，许多企业感到无法在众多领许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化归核化”（Refocusing）趋势。趋势。3.进入进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找

33、新的战略范式以不变应万变。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。31企业战略管理第二部分演进（一）资源基础论的基本假设（一）资源基础论的基本假设企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；转变为独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。时，它就能比其他企业

34、更具有竞争优势。RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的质的“黑箱黑箱”。核心能力理论也基本如此，但它更强调：核心能力理论也基本如此，但它更强调：32企业战略管理第二部分演进（二）资源基础论的主要内容（二）资源基础论的主要内容1.1.资源、能力、核心能力资源、能力、核心能力资源（资源（ResourcesResources）可以是有形的，也可以是无形的；可以是有形的，也可以是无形的；能力（能力（CapabilitiesCapabilities）却总是无形的，或者说资源是却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。可以交换的，而能力却不

35、可交换。核心能力（核心能力（Core CompetenceCore Competence）RBVRBV认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。必须不断持续地创新。33企业战略管理第二部分演进3.核心能理论核心能理论核心能力是：组织中的累积性学识，特别是运用核心能力是：组织中的累积性学识，特别是运用企

36、业资源的独特能力。企业资源的独特能力。企业的核心能力让别的企业难以模仿的原因企业的核心能力让别的企业难以模仿的原因主要有：主要有：具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。的专用投资。34企业战略管理第二部分演进（三）资源基础论的局限（三）资源基础论的局限u人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；个组合对企

37、业的成功起决定作用；u不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；角；u忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业能的一个重要因素；企业能的一个重要因素；u忽略了如何创造新的资源；忽略了如何创造新的资源；35企业战略管理第二部分演进核心能力局限（1 1）核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于从技术）核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于从技术过程角度过程角度（2 2）该理论是以某行业全球前列企业（或以此为目标的大企）该理论是以某行业全球前列企业（或以此为目标的大企业）为服务对象的业）为服务对象的 （3 3

38、）缺乏对企业核心能力和企业绩效之间关系的研究）缺乏对企业核心能力和企业绩效之间关系的研究（4 4）核心能力需要长时间的建立和培育，注重的仅仅是企业）核心能力需要长时间的建立和培育，注重的仅仅是企业的长远利益的长远利益 （5 5）核心能力理论没有给出可行的用以识别核心能力的方法，）核心能力理论没有给出可行的用以识别核心能力的方法，也没有对如何对核心能力的积累和使用进行管理提出有效的操也没有对如何对核心能力的积累和使用进行管理提出有效的操作性强的途径。作性强的途径。36企业战略管理第二部分演进各流派总结各流派总结u战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；u环

39、境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；何适应环境；u产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。赢得竞争优势。u资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源37企业战略管理第二部分演进战略创新战略创新u大规模定制（mass customization）以个性化客户为中心以个性化客户为中心 以灵活和快速

40、反应实现产品或服务的定制化以灵活和快速反应实现产品或服务的定制化 电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的支电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的支撑，使制造商、客户与供应商形成一种新的关系撑，使制造商、客户与供应商形成一种新的关系 注重整个过程的效率而非生产效率注重整个过程的效率而非生产效率u归核化(refocusing)把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上 把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上的环节上 强调核心能力的培育、维护和发展强调核心能力的培育、维护和发展 重视战略性外包这种新兴的战略手

41、段重视战略性外包这种新兴的战略手段38企业战略管理第二部分演进战略创新战略创新u时序竞争(time-based competition)u虚拟组织(virtual organization)u竞合(competition&cooperation)u学习型组织(learning organization)39企业战略管理第二部分演进战略创新u企业再造（Re-engineering）u价值管理（Value Management）u学习型组织（Learning Organization）u知识管理（Knowledge Management）u竞争力优势（Competitive Edge）u远景管理（

42、Vision）u人力资源管理（Human Resource Management）u全球运筹管理（Global Logistics Management）u外包（Outsourcing）u供应链管理（Supply Chain Management）40企业战略管理第二部分演进战略创新u企业资源规划（Enterprise Resource Planning）u顾客关系管理（Customer Relationship Management）u电子商务（Electronic Commerce）u标杆管理（Benchmarking）u企业流程再造（Business Process Re-engineering）u高绩效组织（High Performance Organization）u财务资讯共享管理（Open-Book Management）u结果取向管理（Results-Based Management）u平衡计分卡（Balanced Scoredoard）u大量客制化（Mass Customization）41企业战略管理第二部分演进