企业员工激励训练解决方案课件.ppt

1、企业员工激励训练解决方案企业员工激励训练解决方案步超步超步超步超盛高咨询山东公司总经理助理在人力资源、企业文化、生产管理等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。教育经历教育经历nMBA项目经历项目经历工作经历工作经历n盛高企业管理咨询有限公司n山大华特科技股份有限公司n顶新国际集团n 江西特种电机股份有限公司 n 江西博泰集团n 浙江郑泰铝轮制造有限公司n 山东信伟粮油实业有限公司n 艾诺仪器公司n 淄博泰宝集团n 烟台科信 房地产开发有限公司n 山东基建济青高速公路管理处n 日照城建公司n山东天聚安普瑞农牧发展有限公司n 博山福泰日用瓷器有限公司n 山东保龄宝生物技术有限公司n问题提出问

2、题提出我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念这些员工真是不知道在想什么，搞人太难了我本将心向明月，奈何明月照沟渠孔雀东南风，我们这麻雀都都东南风，反正到时候就要跳槽，不跳就是没有本事创业骨干业绩不在，占据高位人才不来，让他们让也不合适，不让也不合适“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说；为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？“大家一定要发扬主人翁的精神”.“你是主人，我是打工仔，多少钱换多少活”“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。提

3、到股份两个字我上吊的心都有某老板为什么？为什么？因为激励因为激励不到位！不到位！什么是激励什么是激励（Motivation）激励就是激发、鼓励、调动人的热情和积极性。第一部分：管理学中有关激励的理论第一部分：管理学中有关激励的理论什么叫做激励什么叫做激励利益驱动理论利益驱动理论需求层次理论需求层次理论动机激发理论动机激发理论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论一、利益驱动理论一、利益驱动理论在纷烦复杂的环境中，人们的行为总是指向自己的利益目标在纷烦复杂的环境中，人们的行为总是指向自己的利益目标马克思说：人们奋斗所争取的一切都与利益有关。马克思说：人们奋斗所争取的一切都与利益有关

4、。个体行为利益利益目标目标绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？绩绩效效科学、合理的战略目标员工的努力素质和能力工作意愿利益思想机会期望报酬期望成就期望科学的科学的决策机制决策机制有效鉴别有效鉴别和提升和提升员工能力员工能力健全适用健全适用的绩效管的绩效管理体系理体系一段录像一段录像刘备和赵云刘备和赵云安安 全全 感感生生 理理 需需 要要二、马二、马 斯斯 洛洛 的的“需需 求求 层次理论层次理论”激激 励励 机机 制制 的的 内内 容容 短短 期期 长长 期期 浮浮 动动 固固 定定 现现 金金 非非 现现 金金 基本工资基本工资 法定福利法定福利

5、 业绩奖金业绩奖金 奖奖 励励/分分 红红 岗位津贴岗位津贴 公司福利公司福利 能能 力力 职职 责责 结结 果果 成成 就就 感感 安安 全全 感感 归归 属属 感感 激激 励励 方方 式式 要要素素 考考 虑虑因因 素素 荣誉与晋升荣誉与晋升 培训与发展培训与发展 三、动机激发理论三、动机激发理论 工作成绩=能力X动机激发程度 一个人的工作成绩大小取决于其能力和动机的激发程度，能力愈强，动机激发程度愈高，工作成绩就愈大；在一般情况下，工作成绩和动机激发程度成正比；能力微差，可以用强烈的动机激发去弥补。詹姆斯调查詹姆斯调查 按时计酬的员工，一般只发挥他们能力中的按时计酬的员工，一般只发挥他们

6、能力中的20%-30%，就足以保住职位、应付工作。而当工作受，就足以保住职位、应付工作。而当工作受到充分激励，其能力可以发挥出到充分激励，其能力可以发挥出80%-90%。这。这说明大约有说明大约有50%-60%的能力是可能通过激发动的能力是可能通过激发动机而实现的。机而实现的。四、双因素激励理论四、双因素激励理论 20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的

7、不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。传统理论认为，满意的对立面是不满意，传统理论认为，满意的对立面是不满意，双因素构成双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感 企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏 技术监督系统工作本身挑战性和兴趣 工资待遇工作职务的责任感 人际关系工作的发展前景 工作环境或条件个人升迁机会 工作安全感 赫兹伯格的赫兹伯格的“双因素理论双因素理论”没有不满意并不能产生激励没有不满意并不能产生激励

8、（+）激励因素（）激励因素（）（+）保健因素（）保健因素（）传统观点传统观点赫氏观点赫氏观点满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意零状态零状态正状态正状态负状态负状态对管理者的启示对管理者的启示成就感、责任心、挑战性、发展机会，这些更能激励人。保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会降低一个所做的工作得到的内在满足程度。五、期望理论五、期望理论（佛隆）（佛隆）期望值=目标价值X期望概率 人们是否努力工作，一是要看自己的努力是否导致良好的业绩和评价。二是看良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。如何用期望理论指导实践如何用期望理论指导实践给职工殷切

9、的期望，期望就是一种力量。管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，组织奖励的兑现要公正、及时。六、公平理论六、公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。公式表示公式表示我的所得我的付出你的所得你的付出=不公平的后果是什么？不公平的后果是什么？改变自己的投入，改变自己的产出改变

10、、曲解自我认知改变、曲解对他人的认知改变参照对象 离开现在的工作场所企业中的企业中的“三种人三种人”奉献者打工者偷懒者投入回报投入=回报分配不合理的结果分配不合理的结果奉献者打工者偷懒者使偷懒者变得越来越多奉献者经常吃亏，由投入回报转变为投入=回报打工者向偷懒者看齐，由投入=回报转变为投入回报无能者、懒惰者进入离开公司要使奉献者得到合理回报要使奉献者得到合理回报奉献者打工者偷懒者使偷懒者变成打工者或逃离公司打工者向奉献者看齐逃离评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿如何实现公平如何实现公平要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在分配任务、考核绩效发放奖金等都要力争一碗水端平。增加程序

11、公平感，是实现公平的一个有效途径。关注“心理公平”激励的难点管理者不知道从何下手，上级和激励的难点管理者不知道从何下手，上级和下级认识的错位下级认识的错位决策层感受到市场的变化竞争的压力生存的危机变革的必须基层是否有相同的感受？“有感受，感受就是老总越来越看不惯我们这些老人了，空降兵满天飞”“老总现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲的话我们越来越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了，”“我们也知道底子差，但是光给我们念“紧箍咒”也不解决问题呀？路在何方？”我的天，基层的感受竟然是这些？决策层真是苦命！激励的难点激励的因素个性化色彩太浓激励的难点激励的因素个性化色

12、彩太浓下属最想获得的下属最想获得的1.口头称赞2.对事情的参与感3.主管体恤的态度4.工作保障5.好的薪水待遇6.有趣的工作内容7.升迁机会8.管理阶层的支持9.良好的工作条件10.完善的训练上司认为下属最想获得的上司认为下属最想获得的1.好的薪水待遇2.工作保障3.升迁机会4.良好的工作条件5.有趣的工作内容6.管理阶层的支持7.完善的训练8.口头称赞9.主管体恤的态度10.对事情的参与感成本最低的方式为什么你不用？成本最低的方式为什么你不用？激励的难点激励的手段多样化激励的难点激励的手段多样化企业文化企业文化表扬表扬加薪加薪罚款罚款培训培训轮岗轮岗升职升职分享时间 请您写一下一个您企业使用

13、最成功的激励手段，并说明原因，同时写下一个您企业使用的原来出发点是激励员工，结果却适得其反的例子，并说明原因第二部分：激励理论在管理中的应用第二部分：激励理论在管理中的应用绩效与绩效管理概述绩效与绩效管理概述企业绩效管理体系建立流程企业绩效管理体系建立流程绩效结果的推进实施绩效结果的推进实施绩效结果的应用绩效结果的应用 绩效究竟是什么？绩效究竟是什么？不同层级的员工对绩效有不同的追求董事长基业常青，持续获取利润总经理股权升值市场总监占有率提升，市场价值提升普通员工完成个人（部门）的指标，获取预期的利益回报绩效绩效是一种以企业结果为导向的产出，output绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？

14、绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？绩绩效效科学、合理的战略目标员工的努力素质和能力工作意愿利益思想机会期望报酬期望成就期望科学的科学的决策机制决策机制有效鉴别有效鉴别和提升和提升员工能力员工能力健全适用健全适用的绩效管的绩效管理体系理体系绩效与绩效管理的意义绩效与绩效管理的意义绩效绩效 Performance：履行、执行、成绩、性能、表演、演奏绩效就是业绩和效率业绩：业绩：企业的外部效率企业如何实现经营目标并满足股东、客户和其他外部利益相关者的需求程度的度量效率：效率：企业的内部运营水平企业将人力物力等资源转换成产品与服务的度量绩效绩效绩效考核绩效考核绩效奖金绩效奖金不同的绩效观念不同的

15、绩效观念浩如烟海的绩效管理理论浩如烟海的绩效管理理论结果绩效论杜邦财务分析系统模型认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销售人员行为绩效论盖洛普路径示意图假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部门员工技能、能力与价值观绩效论HAYs冰山模型适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工、例如研发人员绩效观念绩效观念 举例举例 考核特点考核特点 绩效是一种以企业结果为导向的产出。产出不仅包含结果，也包含过程 企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出持续不断的持续不断的定期沟通定期沟通实施目标、持续关注绩效计量、评估反馈运用绩

16、效结果制定绩效改进计划制定预算、设定目标战略开发战略开发绩效管理流程图绩效管理体系的建立绩效管理体系的建立一个常见的实例一个常见的实例绩效管理的流程绩效管理的流程阶段一：指标制定阶段一：指标制定目标分解;明确责任者;确立目标;确立考核表内容;阶段二：阶段二：过程辅导实施过程辅导实施检查和指导;目标的修正;阶段三：阶段三：绩效考核与反绩效考核与反馈沟通馈沟通自我评分;考核者评分;绩效面谈；结果审核；申诉处理；阶段四：绩效总结阶段四：绩效总结分析总结;档案管理。阶段一、指标制定阶段一、指标制定集团集团战略战略定位定位事业部战略地图组织结构关键成功因素部门职责结合工作目标界定关键行为按照部门进行分解

17、和筛选绩效指标库绩效指标库（PI poolPI pool）岗位职责行为指标库行为指标库（BI poolBI pool）按照岗位进行分解和筛选KBIKBIKPIKPI临时任务临时任务业绩考核卡业绩考核卡绩效考核的指标确定宗旨来自于集团战略的定位绩效考核的指标确定宗旨来自于集团战略的定位阶段二、过程中的辅导实施阶段二、过程中的辅导实施 很多企业在绩效管理实施之后，往往会陷入制定计划指标时热很多企业在绩效管理实施之后，往往会陷入制定计划指标时热火朝天，绩效考核时忙碌慌乱的境地，这主要是在过程中缺乏绩效辅火朝天，绩效考核时忙碌慌乱的境地，这主要是在过程中缺乏绩效辅导和绩效沟通所致。导和绩效沟通所致。在

18、绩效管理过程中：（1）主管上级要对下级的目标实现情况进行定期检查；（2）要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于互相协调；（3）要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。（4）当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。各级管理者应该在整个绩效管理循环实施的过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。直线管理者与下属保持持续不断的绩效沟通，并对下属进行辅导，帮助下属提高能力，完成绩效指标绩效沟通与辅导考核者记录下属的绩效表现，建立员工业绩档案，为将来的绩效考核提供事实依

19、据绩效记录，建立业绩档案1 12 2在绩效沟通过程中，每个考核者都要切勿忘记做下面两件事在绩效沟通过程中，每个考核者都要切勿忘记做下面两件事过程中的绩效沟通的方法过程中的绩效沟通的方法 这些工作也许您平时就在做，但是请别忘记为了绩效考核留下沟通记录，这些工作也许您平时就在做，但是请别忘记为了绩效考核留下沟通记录，这不仅会节省您绩效考核准备的时间，更会让您对下属的绩效面谈过程这不仅会节省您绩效考核准备的时间，更会让您对下属的绩效面谈过程产生事半功倍的效果！产生事半功倍的效果！正式的沟通方法：正式的沟通方法：书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报 会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通

20、非正式的沟通：非正式的沟通：走动式管理：走到能够观察到员工工作的地方，与员工交流，解决问题，记录员工的绩效表现，以不打扰员工的工作为宜；开放式办公：经理人员的办公室随时向员工开放，为员工提供方面，加强沟通；工作间歇的沟通：午餐、咖啡时间等的交流；非正式会议：联欢会、生日晚会等非正式的团体活动；为什么要进行绩效记录？为什么要进行绩效记录？提供绩效考核的事实依据：提供绩效考核的事实依据：绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”原则（No Surprise）。所谓没有意外原则是指在进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效

21、沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现进行记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。提供改善绩效的事实依据：提供改善绩效的事实依据：绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状况和能力水平进行诊断，绩效记录为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。发现绩效优秀和绩效问题的原因：发现绩效优秀和绩效问题的原因：对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累一定的突出表现的关键事件，可以帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不

22、犯重复的错误，以此改进员工的绩效。绩效考核的重要原则：没有意外（No Surprise）阶段三、绩效考核与反馈沟通阶段三、绩效考核与反馈沟通 绩效考核基本原则绩效考核基本原则（1）公平、公正、公开的原则；（2）一级考核一级、上级考核下级的原则；（3）对于上级主管又兼下级组织的跨级兼职人员（例如事业部总经理兼职销售部），按照较高层级进行考核的原则；即由更高岗位同时考核这两个岗位；（4）对于平行兼职人员（例如兼任两个部门的部长）和跨职类人员（例如人力资源部长兼职总助），应分开考核，考核结果将以平均分的方式与薪酬挂钩；（5）工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则；（6）考核人对考评

23、对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则；（7）被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权。绩效沟通中都有哪些工作需要做？1.所定工作目标进展如何？2.哪些方面进行得好？3.哪些方面需要进一步改善和提高？4.下属是否在朝着既定的绩效目标前进？5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？绩效考核的核心目的：绩效沟通绩效考核的核心目的：绩效沟通如何使绩效沟通双方有良好的改善心态1

24、1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2 2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3 3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4 4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5 5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6 6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7 7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8 8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9 9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈1010、以积极的方式结束面谈、以积极的方式结束面谈绩效考核的核心目的：绩效沟通绩效考核的核心目的：绩效沟通一段录像一段录像董存瑞董存瑞阶段四、绩效总结阶段四、绩效总结绩效考核结果的

25、管理绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考核跟踪，并整理员工的绩效考核表、绩效考核面谈表，如有申请复核的员工，还需有复核申请表、员工绩效考核复核结果通知，并将其汇总，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。考核情况总结考核情况总结 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。本环节的主要工作：对员工的绩效进行诊断，制定绩效改进计划绩效诊断对绩效管理实施情况的满意度进行调查，并对绩效管理体系做出调整满意度调查1 12 2阶段四、绩效总结阶段四、绩效总结绩效诊断阶段管理者需要

26、找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断：知识技能态度外部障碍绩效诊断箱绩效诊断绩效管理满意度调查绩效管理满意度调查绩效管理满意度调查表绩效管理满意度调查表序号调查项目分数1我的工作是具体的，目标是明确的1 2 3 4 52我的目标有挑战性，在我的控制范围内1 2 3 4 53我认可我的工作目标1 2 3 4 54我明确自己是怎样被考核的1 2 3 4 55我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效1 2 3

27、 4 56在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈1 2 3 4 57为实现目标，我能得到相应的培训1 2 3 4 58为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持1 2 3 4 59在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可1 2 3 4 510公司的奖励体系是公平的1 2 3 4 5 绩效管理满意度调查每年年底由人力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅。根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。阶段四、绩效总结阶段四、绩效总结绩效结果的应用应用之一：绩效薪酬的确认应用之一：绩效薪酬的确认福利与津贴固定工资绩效工资岗位薪酬岗位薪酬实发绩效工资实发绩效工

28、资=岗位绩效工资岗位绩效工资绩效系数绩效系数分分值值6565分以下分以下6565得分得分70707070得分得分75757575得得分分80808080得得分分85858585得得分分90909090得得分分100100100100得得分分110110110110得得分分120120描描述述不称职，不符合现职要求较差，需要立即改进待提高，尚适合现职要求合格，适合现职要求 良好，优于现职要求优秀，超越现职要求绩绩效效系系数数00.60.70.80.911.21.41.6应用之二：年终奖金发放应用之二：年终奖金发放 一般企业会把年终奖金的发放作为一种员工福利，而现代企业会将其作为一种激励方式，并且

29、，这是将个人绩效与企业整体绩效结合的最为紧密的环节。首先，人力资源部统计年度个绩效考核周期的分数，经过加权平均得到得到年度分值，对应下表得到年度绩效系数：年终奖年终奖=岗位绩效工资岗位绩效工资年度经营系数年度经营系数绩效系数绩效系数年度经营系数的确定方式待定分分值值6565分以下分以下6565得分得分70707070得分得分75757575得得分分80808080得得分分85858585得得分分90909090得得分分100100100100得得分分110110110110得得分分120120描描述述不称职，不符合现职要求较差，需要立即改进待提高，尚适合现职要求合格，适合现职要求 良好，优于现

30、职要求优秀，超越现职要求绩绩效效系系数数00.60.70.80.911.21.41.6应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划E ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA A业绩较差业绩较差 工作绩效工作绩效 业绩领先业绩领先高高 综合素质综合素质 低低超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足够的激励保证足够的激励手段手段主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实不动不动准备下一步准备下一步业绩差业绩差警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持

31、失败者失败者警告警告建议退出建议退出A5%B20%C50%D20%E5%等等级级E ED DCCB BA A业绩较差业绩落后业绩符合要求业绩优良业绩领先每年年底，人力资源部门应对绩效考核总成绩进行平均汇总，并按照层级（体现人才梯队概念）进行排序，按照下图所示将人员情况分为五类，并记入员工绩效档案，作为职业生涯规划和培训工作的依据：绩效活力曲线：绩效活力曲线：该评定结果应用于职业生涯规划该评定结果应用于职业生涯规划一级人才梯队一级人才梯队二级人才梯队二级人才梯队三级人才梯队三级人才梯队包含现职的总经理、副总、总经理助理、总工程师、高级顾问等高层岗位包含正副部长、中层专业技术人员等未来能够晋升为一

32、级人才梯队的岗位包括基层主管、基层专业技术人员等未来能够晋升为二级人才梯队的岗位应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划5%20%50%20%5%等等级级低素质素质落后素质符合要求素质优良高素质素质活力曲线：素质活力曲线：该评定结果应用于职业生涯规划该评定结果应用于职业生涯规划每年年底，各部门根据年度绩效考核成绩进行素质诊断，并针对不同类别的员工进行打分，每类员工打两张表格：专业（管理）能力诊断表和行为与态度诊断表。将两张表的得分进行汇总平均，按照三个梯队进行活力曲线分布，如图所示：素质得分素质得分=2 2专业（管理）能力得分专业（管理）能力得分+行为态度得分行为态度得分（参见附件）（参见附件）参考参考P63 P63 绩效诊断工具绩效诊断工具应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划应用之四：企业文化建设应用之四：企业文化建设增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性什么是企业文化？什么是企业价值观？企业文化与绩效考核的关系？5757THANKS谢谢良好的声誉良好的声誉 专业的水准专业的水准 务实的风格务实的风格