企业人力资源战略规划管理课件.ppt

1、l主讲人：薛宪明（研究员）（研究员）l 人力资源管理职业专家人力资源管理职业专家l国内企业在人力资源管理上的几个困惑与陷阱l企业人力资源战略规划的构架l（1）企业文化l（2）企业经理集团与智囊团的建设l（3）企业的发展策略与人力资源的战略规划l（4）实现企业经营目标的组织机构的设计l（5）部门职能的划分与岗位任职资格的测评l（6）人才的聘用l（7）企业绩效管理体系设计l（8）激励式动态式的薪酬管理系统设计l（9）人力资源的培训开发l l人力资源l人力资源管理l人力资源战略管理1）人力资源的特性：）人力资源的特性：增值性可合作性不稳定性可激活性差异性 (人力资源管理的概念；人力管理所解人力资源管

2、理的概念；人力管理所解决的核心问题。决的核心问题。鬼兔赛跑、三个和尚鬼兔赛跑、三个和尚有水喝有水喝）市场导向式的人力资源管理市场导向式的人力资源管理l科技发展，促进激烈竞争。对赢利的追求要求用更少的资源做更多的事，事半功倍l大环境对业务要求越来越高客户要求越来越高人力成本越来越高企业要求压低成本l人力资源反思，怎样为业务增值v不变就会被淘汰v不变就会被摔掉，外包v不变就永远不被重视企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划两种促进企业发展创新战略两种促进企业发展创新战略技术开发型技术开发型长期发展战略长期发展战略(核心竞争力核心竞争力战略）战略）人力开发型人力开发型的中短期发展战略的

3、中短期发展战略企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划技术开发型长期发展战略技术开发型长期发展战略是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率。通过技术创新来大幅度提高生产率。从人力资源管理角度看，它是以从人力资源管理角度看，它是以职能组织职能组织为中心，主要为中心，主要依靠技术专家和系统工程师两个技术载体。形成依靠技术专家和系统工程师两个技术载体。形成有形资产有形资产积积累累。企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划人力开发型的中短期发展战略人力开发型的中短期发展战略是以人力资源为对

4、象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力潜在能力的开发，充分的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的，采用了采用了内涵扩大再生产内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低高效率靠自动自发；低效率靠管理。效率靠管理。）从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操

5、纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关系。系。企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划竞争战略竞争战略1）外部导向战略）外部导向战略-市场战略市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实（侧重于适应于外部环境的压力而实施的战略）施的战略）2）内部导向战略）内部导向战略百年战略百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核（侧重于内部资源的开发，是企业核心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推业应以

6、自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。内部导向的发展战略具有两个特点：内部导向的发展战略具有两个特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上。部约束条件的基础上。2、企业竞争战略是建立在、企业竞争战略是建立在不确定性资源不确定性资源（如人力资（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。的基础上。太严重了！l管理的方法大致可分为两类管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的一

7、类是技术性的管理方法管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和量化形式不断得到优化，就形成“管理工具管理工具”。l另一类是战略性的管理方法另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来，形成“管理思想”。l在实际管理工作中，在实际管理工作中，管理工具管理工具与与管理思想管理思想两者两者是相辅相成，不能分离的。是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工具性

8、的方法是“如何杀敌如何杀敌”；而战略性的方法是整体“如何对阵如何对阵”。而企业原本固有的企业文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微，甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。l如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工作思想，一夜之间提高工作效率。l急于求成，就是“管理

9、大跃进”，如果见到别人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。l尽力使管理思想与管理工具相匹配。l（河北一家集团管理一般，但要最好的。）对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不要盲目拷贝模式

10、。（扬子江的模式）模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家是没有固定模式的。l所谓员工的隐性流失就是指，员工“在其位而不谋其政”，即出工不出力。而离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性流失所带来的危害更大。l人才流失严重的原因，不能使人力资源达到自动自发，是人力资源管理系统不健全所导致。l人力资源管理是企业管理中的管理重点，真正管理好企业，必须搭建一个强有力的人力资源战略规划的构架。l www.HumanS牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配

11、系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理l制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理科学化、系统化的制度设计，建立理性权威性权威,制度才为企业挣钱制度才为企业挣钱l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制、牵引机制束机制、牵引机制l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与

12、企业其他核心流程的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体

13、系、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬体系设计酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。权与授权系统。三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预

14、定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(

15、鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流轮岗制度、待岗制度、人员分流制度制度)人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和

16、价值观的输导建立企业约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。同步成长。此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领导不是好领导）导不是好领导）企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划企业文化以企业精神为核心，包括三个层次企业文化以企业精神为核心，包括三个层次最外层：最外层：VI.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作

17、地配置水企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平，平，产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）中间层：中间层：BI企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）最内层：最内层：MI企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化素质），也称企业软文化企业人力资源管理的战略规划企业人力资源管理的战略规划企业文化类型企业文化类

18、型1）官僚式）官僚式 (权力式）权力式）2）发展式（责任式）发展式（责任式）3）家族式（人际关系式）家族式（人际关系式）4）市场式（任务式）市场式（任务式）（官僚）（官僚）权力权力（市场）市场）任务任务（发展）（发展）责任责任提出企业文化的四种主要类型：提出企业文化的四种主要类型：（家族）（家族）人人 权力 责任 任务 人然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：这将使你明了实施变革所需要移动的这将使你明了实施变革所需要移动的关键杠杆关键杠杆。注意：这只是。注意：这只是一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更一次简单的

19、说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更加详尽的分析。加详尽的分析。l经理集团及智囊团在企业中的作用l经理集团与智囊团的组建l职业经理人的培养l企业如何营造职业经理人的生存环境l空降兵与子弟兵的融合l企业三大经营战略：廉价战略、差异化战略、高科技战略l人力资源三大战略：吸引战略、投资战略、参与战略l 使命与核心价值观使命与核心价值观l我们期望的未来景象l与众不同的行动l为了实施战略必须做好什么l如何评价与跟踪战略成效远景战略各项目标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长各项指标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长公司的成长和赢利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的企业价

20、值观企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习与成长、调整战略并改进战略实施公司在关键领域改进业务流程以促进成长增加赢利和提高客户满意度战略财 务客户学习和成长运营不同产品营收比例与增长人均创收收益率客户保持率客户满意率新产品市场占有率新产品开发同期质量改进率最佳库存量订单完成率被考评的新产品创意数量主要员工保留率主要管理人员的能力评估ERP系统的实施个人成长客 户财务企业运作l企业大学是一种手段，它围绕战略而动。l企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密，而其原有的功能依然是企业大学得以生存的基石。l企业大学的主要任务是培训公司内部的骨干雇员。l推动

21、和支持企业战略的发展l帮助企业战略目标的实现l提升企业的核心能力l提升企业价值链的价值l传播企业文化和管理经验l创建学习型组织l培养人才l推动企业转型及文化变革l满足企业对新技术提升的需求l经营策略与经营目标l经营目标制定应考虑的因素l经营目标的种类l每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”的目的。l企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织

22、结构的层级串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。任何问题具体具体任何问题具体具体再具体，将会迎韧而解。再具体，将会迎韧而解。形成目标体系1111213111112113121122123131132133总目标单位目标个别目标（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。(4)加大有效执行力度。l目标的定义l目标管理的定义l目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席;l 2,今晚让老婆给烧碗粥喝.l?l为了使一个目标成功，你必须在心理上首先

23、站在目标为了使一个目标成功，你必须在心理上首先站在目标的终点的终点 -然后再往后走。你对你目标的最终结果然后再往后走。你对你目标的最终结果知道的越清楚，你就越能有效地计划好最佳路线。知道的越清楚，你就越能有效地计划好最佳路线。l召集所有团队成员来制订竞争计划，可使的好路线让召集所有团队成员来制订竞争计划，可使的好路线让人人都清楚。人人都清楚。(不清楚作战计划的部队不清楚作战计划的部队,吃败仗吃败仗)l确立通向子目标和总目标实施过程中的确立通向子目标和总目标实施过程中的检查点检查点、行动、行动计划和时间（目标的管理与控制）计划和时间（目标的管理与控制）l通过监督来激励通过监督来激励l在目标实施过

24、程中要进行全面的考虑，在目标实施过程中要进行全面的考虑，“如果如果-会会怎么样？怎么样？”和和“什么地方可能出错？什么地方可能出错？”等问题，以设等问题，以设计出更好的应变计划。从而保证目标的实施计出更好的应变计划。从而保证目标的实施.l建立义务感建立义务感l加大激励性加大激励性l将注意力集中将注意力集中l为即将来临的行动做准备为即将来临的行动做准备l大大增加目标在预算内按时保质完成的大大增加目标在预算内按时保质完成的可能性可能性l日本人的经验日本人的经验l1 1、目标与职责的区别、目标与职责的区别l2 2、管理者职责和岗位职责区别、管理者职责和岗位职责区别l3 3、目标和行动计划的区分、目标

25、和行动计划的区分 职责 目标 内容内容 应该做什么应该做什么作用作用 岗位功能岗位功能 时间时间 固定的、长远的固定的、长远的清晰度清晰度 笼统地笼统地设定方式设定方式 必须做的必须做的今年做到什么程度今年做到什么程度设定的标杆设定的标杆今年今年/本阶段本阶段具体的、可考核的具体的、可考核的可选择的可选择的l管理人员职责：分为对人、对事两类职责管理人员职责：分为对人、对事两类职责l1 1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和职责。的任务和职责。l2 2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能

26、适应未来他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展。发展。l3 3、对组织的职责：在完成即定目标的过程、对组织的职责：在完成即定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。中，增强组织的实力，以保持持续地发展。目标目标=最终结果最终结果=做到什么程度？做到什么程度？l对目标的管理是部门管理全过程对目标的管理是部门管理全过程l对目标的评价只对最终结果，非过程性对目标的评价只对最终结果，非过程性l目标是目标评价的主要依据，目标是目标评价的主要依据，行动计划行动计划=实施策略实施策略=完成目标的执行方案完成目标的执行方案=怎么做？怎么做？l行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中行动计划主要源

27、于目标，用于上级在执行过程中的监督的监督l行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划可用计划表或总结的形式体现l行动计划用于评价时提供参考行动计划用于评价时提供参考（1）订立公司的总目标。（2）订立单位的目标。订立直线部门的目标。订立参谋部门的目标。订立各阶层的共同目标。（3）订立个人的目标。（4）整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，借由上下、左右彼此关联度的建立，形成目标体系图。总目标：总目标是整个企业经营的大目标，有长期性和短期性计划，提供全体员工共同努力的方向。单位目标：单位目标是各单位（如公司各处、部及各直属单位）依据总目标而分别设定本单位职责中应完成的任务。个人目标：个人目标是员

28、工工作项目（依组织而言，各单位目标其实就是各主管的个别目标）。在目标管理制度下，从属关系仅指上下两极，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。l目标的体系化必须依次由上而下制定，即依公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来设定。每一个人的目标都是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，就无从设定个人的目标。l加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因此必须进行横向的沟通。l 例如“产品退货”问题，不仅限于某一部门，通常牵涉到很多单位：营业部接受订货过多，物料

29、部采购计划有出入，产品发展部的开发不当，采购部原料迟交，以及制造部生产线失去平衡等。l目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以翻译找出适当目标，并且在执行时多加协助。l目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“

30、开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。目标：提高市场占有率3%计划：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%计划：1、开拓某某地区营业额2、营业员推销能力再加强目标：争取某某地区经销商共七家计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家具体化具体化案例：如何将大目标翻译转化为小目标行政部：维持原管理费用一千万不变生产部：降低制造成本3%，即3千万市场部：降低销售费用1%，即2千万

31、二车间：降低司控制造费用0.5千万一车间：降低直接原料1.5千万三车间：降低直接人工1千万岗位一：节省电力费用0.3千万岗位二：采用技术革新节省加工费0.1千万岗位三：改善锅炉装置节省0.1千万总经理：降低成本或费用5%，即5千万l总目标不但要适合于短期需要，同时也要适合于长期需要。因为企业的存续是永久性的，目标设定不但要顾及现在，同时也要考虑到未来的发展。另外一点，总目标也要注意到整体性，要站在全局的观点来设定，扮演“火车头”的角色。企业总目标的种类至少有下列数种：（1）利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的。（2）销售目标：以生产或库存数量全部出售为最终目的。（3）产量目标：以机器设备的全部

32、能量来生产为最终目的。（4）成本目标：以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的。（5）研究发展目标：以开发新产品、新技术为目的。（6）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机构、收购其他事业达到企业成长为目的。（7）管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为目的。l总目标的种类决定后，应有一衡量尺度，使之具体化或数字化。1、数量化与具体化目标内容将目标成果具体列出。例如：目标=目标项目（增加利润）+达成基准（提高15%达到4500万元）2、定性目标的具体化有些目标往往较难数量化，但可规定完成时限或者陈述其实施方法，以免使之失去意义。l例如：“某某年达成何种具体效果”。目标具体化范例如下：（1）决定

33、每年销售2千万元的新产品。（2）新产品的开发企划，预计在2004年后开始发售。（3）产品甲的市场占有率每年提高5%，2005年达到30%。（4）降低产品的制造成本15%。l总目标的设定不能只凭想象闭门造车，应就主观的需要配合客观的环境而为之。l设定总目标时应考虑的因素如下：（1）政治的因素。（2）社会的因素。（3）经济的因素。（4）技术的因素。（5）以往经营实绩。（6）长短程经营计划、方针、政策。（7）预期业务成长率及市场预测。（8）环境变迁趋势。1、最高级主管订立由承担公司成败责任的董事长（或总经理）来制定企业的总目标。2、企业所设立的专责部门订立大型企业有专门制定该目标的参谋部门，其目标的

34、设立必涉及较高的技巧，包括统计、分析、归纳等，其数字可能较为理论化。3、由各单位高层主管参与订立所谓高层主管，必然代表企业所有主要业务的推动者。4、综合方式订立综合上述两种方式，将理论转化为数字，与高层主管意见相互比较，以得到一权衡的数字，作为当期目标。（群策群力制订目标估黄豆）l（一）设计的原则：设计的原则：l（1），动态化；l（2），高效扁平化；l（3），管理通路清晰化。l（二）组织机构设计应考虑的因素：组织机构设计应考虑的因素：l（1），公司的规模；l（2），公司的发展策略；l（3），公司的营销目标；l（4），公司的战略发展目标；l（5），竞争对手情况；l（6），社会环境、经济环境等外部

35、原因。企业组织机构的设置企业组织机构的设置组织结构类型组织结构类型1)直线性直线性2)直线职能制直线职能制3)事业部制事业部制4)矩阵制矩阵制5)子公司和分公司子公司和分公司l领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构机构l最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。l优点：结构简单、指挥统一、责权明确、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉反应灵敏、费用低廉l缺点：缺乏分工、权力集中缺点：缺乏分工、权力集中l适用范围：规模小、业务简单的企业适用范围：规模小、业务简单的企业l以直线制为基础，加上职能部门。

36、以直线制为基础，加上职能部门。特点：特点：l厂长对业务和职能部门均实行垂直领导厂长对业务和职能部门均实行垂直领导l职能部门只有建议权，没有直接领导权职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系与业务部门是指导关系，而非领导关系l适于：规模中等的企业适于：规模中等的企业l总原则：总原则：“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”l集中决策指导下的分散经营，按产品、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。相对独立的经营单位。优点：优点：l权力下放、权力下放、“解放解放”高层高层l各分部主管自主性强

37、，提高企业适应能力各分部主管自主性强，提高企业适应能力l各分部实现专业化各分部实现专业化l各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩缺点：缺点：l机构设置重叠机构设置重叠l各事业分部独立性强，考虑问题容易各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益忽视整体利益l适于：规模较大、业务多样化、市场适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用环境复杂的企业采用事业部制事业部制直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制l由职能部门系列和为完成某一临时任务由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成而组建的项目小组系列组成l最大特点：具有最大特

38、点：具有“双道命令系统双道命令系统”优点：优点：l将企业横向、纵向很好地联合将企业横向、纵向很好地联合l集中不同部门的专业人员，不增员集中不同部门的专业人员，不增员l调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾l实现了企业综合管理与专业管理的结合实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂适于：任务活动比较多变的企业适于：任务活动比较多变的企业子公司的特点：子公司的特点：1、集团或母公司控股。2、有自己的公司名称和董事会。3、有独立的法人财产。4、有限公司。5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点：分公司的特点：1、母公司的

39、分支机构或附属机构。2、没有没有独立的公司名称和董事会。3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。子 集团组织结构的选择组织结构的选择企业组织机构的设置企业组织机构的设置部门结构设计组合原则部门结构设计组合原则1)以工作和任务为中心以工作和任务为中心(直线制、直线职直线制、直线职能制、矩阵结构制）能制、矩阵结构制）2)以成果为中心（事业部制）以成果为中心（事业部制）3)以关系为中心（综合运用制）以关系为中心（综合运用制）l 某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平

40、摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部队建设100人，后勤部门30人，高层领导4 人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。l1、绘制该公司的组织结构图。l2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。部门的职能说明书规定了组织中的一个部门的使命和职能，而工作分析就

41、是要部门的职能分解到下属的职位上去。仔细研究现有的部门职能说明，可以帮助我们将部门的职能全面有效地分解到部门的各个职位上。l 人力资源部职能说明书部门名称人力资源部 部门负责人人力资源部经理直接主管行政副总职位设置人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员部门使命人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持部门主要职能1、拟订人力资源管理规范2、制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析3、实施工作分析，编写工作说明书4、实施人员招聘、甄选、评估工作 5、组织实施集团的绩效考核工作6、建立与调整薪酬福利体系7、分

42、析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训l1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。l2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化。l3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性。l4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。l1、岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。l2、岗位要求。通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。l1、岗位名称的分析。用简洁准确

43、的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。l2、岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。l3、岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。l4、岗位关系的分析。l5、岗位劳动强度和劳动环境分析。l6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。l “因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，以“事”为中心设置的，而不是“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就应设多少岗位，需要什么样的岗位，就应设置什么样的岗位。l 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变

44、化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。l平衡规划企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划资金财务规划l1、战略发展规划。即人力资源战备规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。l2、组织人事规划。l（1）组织结构调整变革计划；l（2）劳动组织调整发展计划；l（3）劳动定员定额计划；l3、制度建设规划。l4、员工开发规划。l 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务

45、、职责、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。l1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。l2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。l3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。l4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。l5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。l工作分析：人力资源管理最基本的工具工作分析：人力资源管理最基本的工具工作分析职位描述工作规范人力资源计划招 聘选 拔人力资源开发绩效评估薪 酬安全与健康员工和劳动

46、关系人力资源研究公平就业责 任职 责任 务技 能能 力知 识工作分析工作规范薪资结构职位描述工作评价l 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。l 那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备那些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？优秀技术员应具备的素质创造能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力 成就导

47、向 演绎思维 影响力 人际理解力优秀生产部主任应具备的素质管理能力(领导、授权、驾御资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维谁合适？做什么？表现的 潜在的不同职位素质示例l 简而言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。l素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。l通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。12345培训工作培训工

48、作忙而无效忙而无效用人标准遭到质疑“干一行，爱一行”的误区高能力高绩效战略“稀释知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机潜能素质如客户满意如自信如灵活性如成就导向表象的潜在的行为动机个性、品质自我形象社会角色知识、技能 绩效目标 素质模型 行为企业战略目标 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质和特殊素质特殊素质两类l基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。例如，对于一名销售员而

49、言，其基础素质是指了解产品知识、填报发票与送货单的技能等。l 特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人目标高，这种素质（也称“成就导向”）就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。l 按照企业所需的核心专长与技能，我们将员工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质三类。领导力素质、管理者素质通用素质营营销销研研发发生生产产作作业业财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理战战略略IT专业素质可迁移素质通用素质l 培养人才。培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就

50、必须能够制定并宣讲人力资源管理的政策与制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源管理制度的责任；同时面向员工时，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。l 影响力影响力。人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工的“利益代言人”；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。l 人际理解力人际理解力。人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质