第二章企业经营战略决策环境1概要课件.ppt

1、第二章第二章 经营战略与决策经营战略与决策企业管理概论第一节第一节 企业经营环境企业经营环境一、企业经营环境的概念及特征1.企业经营环境，是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。外部环境企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况；内部环境企业在一定技术经济条件下，从事生产经营活动所具有的内在客观物质环境和文化环境。第一节第一节 企业经营环境企业经营环境2.企业经营环境的特征1)差异性-同一环境因素对企业的影响是不同的.决定企业经营战略的多样性。2)动态性-任何环境因素都是相对稳定的,变化是绝对的.3)可测性-环境变化是有规律的可以科学预测二、企业经营环境的种类二、企业

2、经营环境的种类(一一)企业经营的外部环境企业经营的外部环境 指存在于企业之外指存在于企业之外,影响企业经营活动及其发展的影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。各种客观因素与力量。是由短期内不为企业所支配的变量组成的是由短期内不为企业所支配的变量组成的,是企业不是企业不可控制的因素。可控制的因素。1 1）宏观环境）宏观环境(PEST(PEST分析法分析法)经济环境经济环境E(E(宏观经济周期宏观经济周期 人均收入人均收入 人口人口 价格价格););科学技术环境科学技术环境T(T(技术进步技术进步 技术力量技术力量 技术水平技术水平 技术政策技术政策););社会文化环境社会文化环境S(S(

3、社会结构社会结构 社会风尚社会风尚 社会文化与教育社会文化与教育)政治环境政治环境P(P(政治制度政治制度 体制体制 路线方针政策路线方针政策 法律法规法律法规)自然环境自然环境N(N(自然资源自然资源)2)微观环境微观环境波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型 （行业分析：行业性质、行业能（行业分析：行业性质、行业能力、行业结构）任何一种行业都有力、行业结构）任何一种行业都有五种竞争作用力：五种竞争作用力：潜在竞争对手潜在竞争对手(产品差异产品差异)-进入威胁进入威胁 现有竞争对手现有竞争对手-现有竞争强度现有竞争强度 替代品生产替代品生产-替代威胁替代威胁 购买商购买商-讨价还价能力讨价

4、还价能力 供应商供应商-讨价还价能力讨价还价能力潜在对手行业内竞行业内竞争者争者现有企业现有企业间竞争间竞争供应商购买商替代产品（二）企业经营的内部环境（二）企业经营的内部环境由企业内部的物质环境和文化环境构成由企业内部的物质环境和文化环境构成1。企业内部物质环境。企业内部物质环境人力资源人力资源物力资源物力资源财力资源财力资源2。文化环境。文化环境企业文化企业文化价值观思维方式、工作作风、行为准则等价值观思维方式、工作作风、行为准则等 三、经营机会与风险三、经营机会与风险（一）经营机会与经营风险（一）经营机会与经营风险 经营机会经营机会有利于实现企业经营目标的良有利于实现企业经营目标的良好条

5、件和可能性。是通过经营战略的制定好条件和可能性。是通过经营战略的制定与实施来实现的。与实施来实现的。经营风险经营风险企业发生的对未来结果的不确企业发生的对未来结果的不确定性定性,并有可能使企业导致风险损失并有可能使企业导致风险损失.机会与风险并存机会与风险并存,往往是机会越大往往是机会越大,风险越大风险越大(二二)环境与经营机会环境与经营机会 环境条件有渐进性的变化环境条件有渐进性的变化,也有突发性变化也有突发性变化,都可能给企业带来一定的机会都可能给企业带来一定的机会.渐进性的变化渐进性的变化系统性环境系统性环境,总体的总体的,连续的连续的,稳定的稳定的.突发性变化突发性变化-非系统性环境非

6、系统性环境,局部的局部的,不连续不连续,变异的变异的.经营者要善于洞察环境的变化及趋势经营者要善于洞察环境的变化及趋势,利用利用自己的优势自己的优势时间差时间差空间差空间差资源差资源差(三三)经营机会和经营风险的分析经营机会和经营风险的分析 经营机会分析经营机会分析 1.显性的显性的.与环境变化相联系与环境变化相联系,如如1973年的石年的石油危机油危机2008年的金融危机年的金融危机 2.潜在的潜在的.吉林通钢吉林通钢 经营风险分析经营风险分析 1客观条件的不确定性客观条件的不确定性 2预见的局限性预见的局限性 3控制能力的有限性控制能力的有限性第二节第二节 企业战略企业战略一、企业战略的概

7、念及特点一、企业战略的概念及特点v（一）概念（一）概念v彼得彼得德鲁克：德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥有的战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。资源并在此基础上决定企业应当做什么。”v钱德勒钱德勒(战略先驱战略先驱,战略与结构战略与结构)：“确定企业基确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。资源分配。”v迈克尔迈克尔 波特：波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。特

8、的价值组合。”战略是一种计划、一种计策、一种模式、战略是一种计划、一种计策、一种模式、一种定位、一种观念。一种定位、一种观念。战略是组织总体目标和保证总体目标得以战略是组织总体目标和保证总体目标得以实现的一系列方针、政策和活动的集合体。实现的一系列方针、政策和活动的集合体。企业战略就是着眼于企业的未来，根据企企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为求业外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。划。（二）企业战略的特点：（二）企业战略的特点：v整体性（全局性）整体性（全局性）v长远性（稳定性）长远性

9、（稳定性）v竞争性竞争性v应变性（灵敏性）应变性（灵敏性）v可行性可行性v风险性风险性（三）企业战略内容（构成要素）（三）企业战略内容（构成要素）西方学者：西方学者：产品与市场范围产品与市场范围/企业所从事的产业或行业企业所从事的产业或行业 成长方向成长方向/经营运行方向如产品渗透、市场开经营运行方向如产品渗透、市场开发、产品开发、多角化发、产品开发、多角化 竞争优势竞争优势/在市场中的竞争力在市场中的竞争力 协同作用协同作用/企业资源配置及协调的效果。企业资源配置及协调的效果。1+12 我国学者：我国学者：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策策二

10、、企业战略制定的程序和主二、企业战略制定的程序和主要内容要内容 1、提出问题、提出问题,确定目标确定目标 我们的企业应该是一个什么企业我们的企业应该是一个什么企业 我们的顾客购买的到底是什么我们的顾客购买的到底是什么 是对企业战略认识的过程是对企业战略认识的过程 根据企业的问题找出企业发展的方向和目根据企业的问题找出企业发展的方向和目标标企业在一定时期内所要得到的结果企业在一定时期内所要得到的结果;给企给企业进行长期的定位业进行长期的定位 比如做高端产品比如做高端产品,不是做低端产品不是做低端产品;针对哪些针对哪些消费人群而设计消费人群而设计1)战略战略目标目标特点特点 （1）实现的时间较长，

11、一般能够分阶段实行。）实现的时间较长，一般能够分阶段实行。（2）对企业的生存和发展影响大，战略目标的实）对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化。与过去有明显的变化。（3）其实现有较大的难度和风险。）其实现有较大的难度和风险。（4）对各级经营管理层有很大的激励作用。）对各级经营管理层有很大的激励作用。（5）实现这一目标需要大量的费用开支。）实现这一目标需要大量的费用开支。2)战略目标的基本内容战略目标的基本内容 每个企业在其发展的不同历史时期，均有其不同的战略目每个企业在其发展的不同历史时期

12、，均有其不同的战略目标。其基本内容有三个方面：标。其基本内容有三个方面：（1）成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。）成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润

13、额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展的仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展的潜力。潜力。（2）稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有）稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。支付能力。（3）竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具）竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。体包括市场占有率、产品质量名次。3)经营目标体系经营目标体系企业的经营目标是分层次的。企业的经营目标是分层次的。第一

14、层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。基本目标。第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。第三层

15、，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。4)制定经营目标的作用与原则制定经营目标的作用与原则（一）经营目标的作用（一）经营目标的作用 1突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决

16、策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。引导企业一步一步地前进。2协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力向心力”，使各项生产经营，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。3团结全体职工

17、。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营全员经营”的的新局面。新局面。（二）制定经营目标的原则（二）制定经营目标的原则 1抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企

18、业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。2可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得过低。把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得

19、过低。3定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。有可比性。4一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。以免部门之间各

20、行其是，互相掣肘。5激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。6灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的企业经营的外部环境和内部条件

21、是不断变化的，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。业的经营目标。企业经营战略的制定企业经营战略的制定提出问题提出问题 我们的企业应该是一个什么企业我们的企业应该是一个什么企业 我们的顾客购买的到底是什么我们的顾客购买的到底是什么战略分析战略分析 市场细分市场细分 行业组织分析行业组织分析 竞争对手分析竞争对手分析 内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择总成本领先战略总成本领先战略差别化战略

22、差别化战略专一化战略专一化战略战略规划战略规划 产品组合产品组合 职能组合职能组合 资源分配资源分配战略实施与战略管理战略实施与战略管理 战略与组织结构战略与组织结构 战略与文化战略与文化战略实施效果的反馈战略实施效果的反馈 1 1）市场细分）市场细分按一个影响需求的因素分按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。或按两个以上的影响需求的因素分。2 2）行业组织分析）行业组织分析 绝对集中度绝对集中度 行业壁垒：进入该行业的条件行业壁垒：进入该行业的条件(门槛门槛)生产方面、营销方面、技术方面、资源方生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面面、政府政策方面2、战略分析战

23、略分析企业的五类竞争对手和五种威胁企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者替代品生产经营者潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁入侵入侵 威胁威胁购买者购买者供应者供应者议价威胁议价威胁替代替代 威胁威胁议价威胁议价威胁企业企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手3、竞争对手分析竞争对手分析1）现有竞争对手威胁的特点1)现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。2)一个企业的竞争行为引起对手的报复。3)有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。4)随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。2 2）入侵威胁的特点）入侵威胁的特点1 1）

24、新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压）新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。低导致从业成本上升，利润下降。2 2）入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，）入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度3 3）替代威胁的特点）替代威胁的特点1 1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。体行动。2 2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。了一个行业的潜在收益。4 4

25、）购买者议价威胁的特点）购买者议价威胁的特点1 1）购买者与行业内企业竞争的）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。要求更高的产品质量和更多的服务。2 2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；购买者掌握充分的成本构成信息；5 5）供应者的议价威胁特点）供应者的议价威胁特点1 1）供应者可以通过提价或

26、降低所售产品的质量）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。2 2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。购买者至关重要。4 4、内部条件分析、内部条件分析企业自身的经营能力有：企业自身的经营能力有：技术能力技术能力销售能力销售能力财务能力财务能力人才能力人才能力1、三种基本战略、三种基本战略

27、总成本领先战略总成本领先战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业以低成本取得行业中的领先地位中的领先地位途径：途径：规模经济和学习积规模经济和学习积累累风险：风险：转换成本高转换成本高（福特）（福特）战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异产品或服务标歧立异，形成在全产业范围，形成在全产业范围内具有独特性的东西内具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势模无法取得成本优势模仿使差异减少仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径

28、：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、不够集聚、额限制、不够集聚、三、战略选择和方法战略选择和方法2、企业经营战略制定的、企业经营战略制定的SWOT方法方法企业经营环境企业经营环境机会机会(Opportunities)威胁（威胁（Threats)（WO战略）战略）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）劣势（劣势（Weaknesses)优势（优势（Strengths)企业经营能力企业经营能力SWOTSWOT分析的步骤分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发

29、展机会（说外部环境中存在的发展机会（OpportunitiesOpportunities）和威胁（）和威胁（ThreatsThreats）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（具有的的优势（StrengthsStrengths）和劣势（）和劣势（WeaknessesWeaknesses）绘制绘制SWOTSWOT矩阵矩阵环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评价企业的优势与劣势优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发一

30、种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略是是否否SWOT分析程序分析程序SWOT矩阵矩阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势（优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略3、波士顿矩阵分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相对市场占有率销售增长率1.

31、506市场占有率本企业产品的销售量市场上同类产品的销售量100销售增长率（本期总销售量上期总销售量）上期总销售量 100较为合理的产品结构是：明星产品约占公司全部销售额的3040，金牛产品约占公司全部销售额的4050，问题产品约占公司全部销售额的2030，瘦狗产品约占公司全部销售额的510，案例：案例：西南航空公司创造差异性西南航空公司创造差异性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转机的乘客机的乘客,这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统

32、。纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务。乘客服务。西南航空公

33、司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短1515分钟，因此西分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励舱位服务。不仅如此，它还在登机口设

34、立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。了一笔佣金。另外，全公司统一选用波音另外，全公司统一选用波音737737客机，从而大大降低了维护客机，从而大大降低了维护成本。成本。西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便在西南

35、航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了区域可能摆放了2525张沙发；另一块区域则可能陈列着张沙发；另一块区域则可能陈列着5 5张餐桌张餐桌。但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十

36、本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展着几十本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展示册销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客示册销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具就会在如果一切顺利，家具就会在6 68 8个星期内送到顾客家里。虽个星期内送到顾客家里。虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。案例案例:宜家公司的低成本战略宜家公司的低成本

37、战略总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(IkeaIkea)的战略定的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客位则是居为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。同的方式来实施自己的运营活动。与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。降

38、低成本而牺牲服务的顾客。因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内展示实现自助服务。展示实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与公司的战略定位是一致的。公司的战略定位是一致的。在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员

39、帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。想像如何把这些东西摆放在一起。仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给你，当你下次光顾时，可以将车顶以将车顶架也一起卖给你，当你下次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。架还回得到退款。虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自己动手自己动手”，但，但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就

40、是其中一项，另一项服务是延长营业时间。子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻、还不这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻、还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。而奔忙，只是在闲暇时才去购物。四、企业管理体系四、企业管理体系 1管理体系：实现企业战略方针和目标运行管理体系：实现企业战略方针和目标运行系统。系统。2特点特点:整体性整体性 关联性关联性 有序性有序性 动态性动态性 3管理体系组成：形成企业信息管理系统管理体系组成：形成企业信息管理系统

41、生产管理体系生产管理体系质量管理体系质量管理体系ISO9000 制度体系制度体系 环境管理体系环境管理体系ISO14000 人力资源管理体系人力资源管理体系OHSAS18000 财务管理体系财务管理体系企业会计准则、通则企业会计准则、通则第三节第三节 企业的经营计划与决策企业的经营计划与决策一、经营计划一、经营计划(一一)企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制和执行的，指导企业全部生产经营活动的综合编制和执行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具体化，是企

42、业全体职工的行动纲领。的进一步具体化，是企业全体职工的行动纲领。第三节第三节 企业的经营计划与决策企业的经营计划与决策(二二)经营计划的特点经营计划的特点 1经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。编制的，它直接关系到企业的生存与发展。2经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并的联系，其

43、基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。获得良好的经济效益和社会效益。3经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。部生产经营活动的纲领。4经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，能激励企业全个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，能激励企业全体职工为之而奋斗。体职工为之而奋斗。第三

44、节第三节 企业的经营计划与决策企业的经营计划与决策（三）企业经营计划的任务三）企业经营计划的任务 1把经营目标具体化。把经营目标具体化。2分配各种资源。分配各种资源。3协调生产经营活动。协调生产经营活动。4提高经济效益。提高经济效益。第三节第三节 企业的经营计划与决策企业的经营计划与决策二、经营决策的概念二、经营决策的概念1 1、经营决策的含义和过程、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：阶段：1 1）收集资料确定目标阶段）收集资料确定目标阶段2 2）探索拟定

45、可行性方案阶段）探索拟定可行性方案阶段3 3）选定方案阶段）选定方案阶段4 4）跟踪评价所执行的方案的阶段）跟踪评价所执行的方案的阶段2 2、正确决策的基本要求、正确决策的基本要求1 1）找出关键性问题并认准问题的要害）找出关键性问题并认准问题的要害2 2）明确决策的目标和准则）明确决策的目标和准则3 3）至少要有两个以上的可行方案）至少要有两个以上的可行方案4 4）对决策方案进行综合评价）对决策方案进行综合评价3 3、决策的标准、决策的标准用用“令人满意令人满意”的决策准则，取代的决策准则，取代“最优化最优化”决策决策准则。准则。4 4、经营决策的分类、经营决策的分类1 1）按经营决策的内容

46、和适用对象划分：）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策经营战略决策 经营战术决策经营战术决策 经营业务决策、经营业务决策、2 2）按决策环境划分：）按决策环境划分：确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 非确定型决策非确定型决策3 3）按决策问题是否重复出现划分：）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策程序化决策 非程序化决策。非程序化决策。二、确定型决策方法二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会发确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。生，决策的结果是确定的。盈亏平衡分析法（量本利分析法）盈亏平衡分析法（量本利分析法）用产品产量（销售量）、成

47、本（费用）、盈用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。亏发生的影响。盈利区盈利区亏损区亏损区费用费用销售销售收入收入产量（销量）产量（销量）销售收入线销售收入线S总费用线总费用线固定费用固定费用盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：销售收入总费用PQ=F+Q CV vCpFQP-销售价格Q-产销量F-固定成本CV 单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400元，求盈亏平衡点产量？解：（台）640004800024000000

48、100032000000Q 三、风险性决策法三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。1.最大期望收益准则法：最大期望收益准则法：设益损值表为（设益损值表为（aij)mn,aij 为第为第i个方案在第个方案在第j个状个状态下的益损值，各状态发生的概率为态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为第，则为第i个方案的收益值为个方案的收益值为：miapijnjj,.2,11然后从这然后从这m m个期望值选个期望值选最大的期望收益值，最大的期望收益值，作为首选

49、反复案作为首选反复案例例(世界著名的报童问题世界著名的报童问题)已知企业某种产品已知企业某种产品市场月需求量的情况为市场月需求量的情况为0万件、万件、10万件、万件、20万件、万件、30万件、万件、40万件，发生的概率分万件，发生的概率分别别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1。根据以往的。根据以往的经验，每月销售经验，每月销售10万件企业可以获利万件企业可以获利50万万元，而积压元，而积压10万件则亏损万件则亏损10 万元。若企业万元。若企业可行的月产量为可行的月产量为0件，件，10件，件，20件，件，30件，件，40件五种方案，求该产品上市期望收益最件五种方案，求该产品上市期望收益最大的

50、方案。大的方案。010203040期期望望E值值0.10.20.40.20.1A1(0)000000A2(10)10 5050505044A3(20)20 40100 100100 76A4(30)30 3090150150 84A5(40)40 2080140200 80方案方案益损值益损值状态状态Emax(-100.1)+(50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44 2.2.决策树在决策中的应用决策树在决策中的应用 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案自然状态概率、极其条件损益