生产规划与控制课件.ppt

1、生產規劃與控制生產規劃與控制 第四章第四章生產規劃與控制生產規劃與控制(Production Planning and Control)生產規劃與控制生產規劃與控制 旨在處理關於產品被製造的旨在處理關於產品被製造的n數量與時間、數量與時間、n生產流程的控制、生產流程的控制、n產能需求等等產能需求等等的規劃與控制問題的規劃與控制問題規劃層面的目的規劃層面的目的 1/3 旨在求取旨在求取n供給面供給面 與與n需求面需求面兩者間兩者間n數量數量 與與n時間時間的調合，以滿足的調合，以滿足n需求需求規劃層面的目的規劃層面的目的 2/3 對公司之對公司之n瓶頸資源瓶頸資源 所導致有可能的所導致有可能的n

2、產能不足問題產能不足問題 進行相當之產能控管，進行相當之產能控管，以極大化一公司各種以極大化一公司各種n有價值資源有價值資源(即供應面相關資源即供應面相關資源)的利用的利用規劃層面的目的規劃層面的目的 3/3 進行這些規劃的活動時，因牽涉到各不同進行這些規劃的活動時，因牽涉到各不同n需求、需求、n產品等等產品等等資源之競爭，資源之競爭，而且一般從事生產事業公司之規劃所涉及資料量而且一般從事生產事業公司之規劃所涉及資料量龐大，往往非人工作業所能處理，龐大，往往非人工作業所能處理，企業資源規劃系統企業資源規劃系統因此自動化了相關規劃功能，因此自動化了相關規劃功能，以應不同之需要以應不同之需要生產規

3、劃與控制生產規劃與控制包含包含 不同觀念的規劃方式不同觀念的規劃方式 不同形態的生產方式不同形態的生產方式 不同規劃時間幅度不同規劃時間幅度不同觀念的規劃方式不同觀念的規劃方式 以物料需求規劃以物料需求規劃(Material Requirement Planning;MRP)的展開方式推算各衍生需求的展開方式推算各衍生需求(Dependent requirement)或是以或是以Kanban卡的自我協調控制方式進行物料卡的自我協調控制方式進行物料的領用與控制等等的領用與控制等等 不同形態的生產方式不同形態的生產方式 接單生產接單生產(Make to order)、存貨生產存貨生產(Make t

4、o stock)、大量生產大量生產/重複性生產重複性生產(Repetitive manufacturing)、流程製造流程製造(Process manufacturing)等等，等等，對品項之規劃策略與生產之驅動時點因方式不同對品項之規劃策略與生產之驅動時點因方式不同而有所差異而有所差異 不同規劃時間幅度不同規劃時間幅度 從中長期之從中長期之n銷售與作業規劃銷售與作業規劃(Sales and Operation Planning)、n需求管理需求管理(Demand management)、n主生產排程主生產排程(Master Production Scheduling)、至較短期之至較短期之n

5、物料需求規劃物料需求規劃(Material Requirement Planning)等，等，所規劃的問題因時間幅度之關係，一般中長期規所規劃的問題因時間幅度之關係，一般中長期規劃僅針對劃僅針對n產品群或終端產品產品群或終端產品/重要組件進行規劃，時間單位也可重要組件進行規劃，時間單位也可能長至週與月，能長至週與月，短期之物料需求規劃對短期之物料需求規劃對n每一零件進行規劃，時間單位也可能短至秒每一零件進行規劃，時間單位也可能短至秒 企業流程企業流程 企業流程常被用以描述一公司相關活動之關係企業流程常被用以描述一公司相關活動之關係 生產規劃企業流程生產規劃企業流程 n見圖見圖4-1:企業流程企

6、業流程 與其它領域的介面與其它領域的介面 n見圖見圖4-1:企業流程企業流程企業流程企業流程(Business processes)資料的建立資料的建立 生產規劃的工作進行前，須將實際公司的組織架生產規劃的工作進行前，須將實際公司的組織架構反應於構反應於ERP系統中系統中 且建立相關基本資料且建立相關基本資料 基本資料包含了基本資料包含了n物料資料主檔物料資料主檔(Material Master Data)、n物料清單物料清單(Bill of Material)、n途程途程(Routing)、n文件文件(Document)、n生產所需的資源與器具、生產所需的資源與器具、n工作中心工作中心(Wo

7、rk Center)等等等等 生產規劃的組織架構生產規劃的組織架構 進行生產規劃前，須將生產規劃與控制中所涉及進行生產規劃前，須將生產規劃與控制中所涉及的公司組織架構呈現於的公司組織架構呈現於ERP系統中系統中 n見圖見圖4-2 生產規劃有關之組織架構生產規劃有關之組織架構 公司代碼公司代碼(Company code)工廠工廠(Plant)儲存位置儲存位置(Storage location)出貨點出貨點(Shipping point)生產規劃有關之組織架構生產規劃有關之組織架構物料資料主檔物料資料主檔 1/2 物料資料主檔為生產過程中，一個非常重要的資物料資料主檔為生產過程中，一個非常重要的資

8、料。物料資料主檔中所含的資訊，關係著效率與料。物料資料主檔中所含的資訊，關係著效率與正確進行生產規劃的依據，物料的意義是指企業正確進行生產規劃的依據，物料的意義是指企業體內所有使用的物質或生產的東西體內所有使用的物質或生產的東西 根據一物一料號的原則，系統中每一物皆有根據一物一料號的原則，系統中每一物皆有其唯一的號碼，除了這一個唯一的號碼外，亦可其唯一的號碼，除了這一個唯一的號碼外，亦可有其它的資料有其它的資料 物料資料主檔物料資料主檔 2/2 物料資料主檔為一公司內部各部門參與有關活動物料資料主檔為一公司內部各部門參與有關活動資料的重要連結，物料基本資料則依相關功能性資料的重要連結，物料基本

9、資料則依相關功能性部門加以分類，以利有關不同部門人員進行資料部門加以分類，以利有關不同部門人員進行資料維護，這在資料的安全性與系統使用者權限之管維護，這在資料的安全性與系統使用者權限之管制上，將因而更為便利制上，將因而更為便利 圖圖 4-3 物料資料主檔之各種角度物料資料主檔之各種角度(views)物料資料主檔之各種角度物料資料主檔之各種角度物料清單物料清單(Bill of Material)描寫了一個產品是由下層那些數量的零組件在製描寫了一個產品是由下層那些數量的零組件在製造過程中所組成的造過程中所組成的 用於製造單位為個、台、輛等單位之產業，這些用於製造單位為個、台、輛等單位之產業，這些產

10、業如汽車業、顯示器、一般家電、電腦組裝等產業如汽車業、顯示器、一般家電、電腦組裝等等等，對於連續流程產業，對於連續流程產業(Process industry)，則，則另以配方另以配方(Recipe)方法來表示。方法來表示。圖圖4-4 物料清單之三種表示方式物料清單之三種表示方式 物料清單之三種表示方式物料清單之三種表示方式Configurable 物料清單物料清單 為現代為現代 Configure to order 環境中常使用之方環境中常使用之方式，由於二種式，由於二種(或多種或多種)產品間物料清單之差異僅產品間物料清單之差異僅在於某些物料，而且這些物料非常類似，我們因在於某些物料，而且這些

11、物料非常類似，我們因此將這些物料歸為一品類表示於物料清單，這種此將這些物料歸為一品類表示於物料清單，這種方式可避免為每一產品建立一物料清單，降低資方式可避免為每一產品建立一物料清單，降低資料儲存與維護的成本料儲存與維護的成本 圖圖4-5 Configurable BOM Configurable BOM低階編碼低階編碼(Low-level coding)一物料的低階編碼比其曾出現的所有物料清單中一物料的低階編碼比其曾出現的所有物料清單中其各父層的低階編碼大，低階編碼控制了以後將其各父層的低階編碼大，低階編碼控制了以後將談及的談及的MRP的規劃順序的規劃順序 圖圖4-6 低階編碼低階編碼(Low

12、-level coding)與規劃順序與規劃順序低階編碼與規劃順序低階編碼與規劃順序工作中心工作中心(Work Center)1/2 工作中心在生產規劃中有二個非常重要角色：工作中心在生產規劃中有二個非常重要角色：n工作中心提供生產規劃中產能相關資訊；工作中心提供生產規劃中產能相關資訊；n維護人力資源部門所決定何種員工技能水準可從事此維護人力資源部門所決定何種員工技能水準可從事此工作中心之工作之相關資訊。工作中心之工作之相關資訊。可以為一台機器或一群機器，代表一個人或一群可以為一台機器或一群機器，代表一個人或一群人人 工作中心工作中心(Work Center)2/2 讓工作中心上所界定之相關資

13、訊得以被運用，須將讓工作中心上所界定之相關資訊得以被運用，須將工作中心與下列諸項連結：途程中之作業、產品成工作中心與下列諸項連結：途程中之作業、產品成本計算機制、生產前置時間本計算機制、生產前置時間(lead time)推算方式、推算方式、產能規劃產能規劃 圖圖4-7 工作中心與途程之關係工作中心與途程之關係途程途程(Routing)1/3 描寫了一物從它的初始狀況到它的最終狀況的程描寫了一物從它的初始狀況到它的最終狀況的程序序 也描寫了何物將被生產、如何被生產、以及以何也描寫了何物將被生產、如何被生產、以及以何種方法來生產種方法來生產 建立一途程時，首先依據由產品設計與開發部門建立一途程時，

14、首先依據由產品設計與開發部門所提供的產品資訊，將其轉成生產或服務的指令所提供的產品資訊，將其轉成生產或服務的指令 途程途程(Routing)2/3 在途程中定義了作業在途程中定義了作業(Operation)，並以順序描寫了作業，並以順序描寫了作業在生產或服務發生的先後步驟。在生產或服務發生的先後步驟。將生產設施、工作中心、生產工具等分派給各個作業，將生產設施、工作中心、生產工具等分派給各個作業，維護各作業之處理時間。維護各作業之處理時間。途程的使用上，有時有其時間性，因此須將途程的有效途程的使用上，有時有其時間性，因此須將途程的有效起訖時間加以界定，有時又因不同的生產批量會採用不起訖時間加以界

15、定，有時又因不同的生產批量會採用不同的途程，因此須將不同批量與途程間之使用關係加以同的途程，因此須將不同批量與途程間之使用關係加以界定，以幫助系統更迅速與正確地找出適合的途程。界定，以幫助系統更迅速與正確地找出適合的途程。途程途程(Routing)3/3 使用一分類使用一分類(Classification)系統，途程管理的系統，途程管理的功能可幫助公司員工迅速的找到已建立的或類似功能可幫助公司員工迅速的找到已建立的或類似的途程的途程 某些關於物料群或相似生產方法的資訊可以被儲某些關於物料群或相似生產方法的資訊可以被儲存，以做為未來找出已建立的或類似的途程之用存，以做為未來找出已建立的或類似的途

16、程之用 一途程對一組織結構中之工廠有唯一性，亦即對一途程對一組織結構中之工廠有唯一性，亦即對某一工廠內，此一途程的號碼為唯一的某一工廠內，此一途程的號碼為唯一的 功能功能(Functions in Detail)銷售與作業規劃銷售與作業規劃(Sales&Operations Planning)需求管理需求管理(Demand Management)主生產規劃主生產規劃(Master Production Planning)與與物料需求規劃物料需求規劃(Material Requirement Planning)計劃中工單計劃中工單(Planned order)與生產工單與生產工單(Product

17、ion order)生產工單流程生產工單流程(Production Order Process)銷售與作業規劃銷售與作業規劃 1/6 銷售與作業規劃銷售與作業規劃(Sales&Operations Planning)目的在於確定中期至長期所生產的產品型態與數目的在於確定中期至長期所生產的產品型態與數量，調和一個公司中長期所需要的銷售量與所需量，調和一個公司中長期所需要的銷售量與所需要的生產量之間的關係要的生產量之間的關係 一般針對產品群作規劃，以降低所需規劃的資料一般針對產品群作規劃，以降低所需規劃的資料量量 也可以特別針對某一完成品作規劃。也可以特別針對某一完成品作規劃。銷售與作業規劃銷售與

18、作業規劃 2/6 目的之一在獲得後續生產規劃所需的規劃資料，目的之一在獲得後續生產規劃所需的規劃資料，例如消費者產品或是食品產業中後續生產規劃所例如消費者產品或是食品產業中後續生產規劃所需之數據需之數據 另一個目的在根據市場分析或是過去的歷史資料，另一個目的在根據市場分析或是過去的歷史資料，例如顧客銷售訂單，以獲得例如顧客銷售訂單，以獲得粗估規劃之銷售數量粗估規劃之銷售數量(Rough planned sales quantity)粗估規劃之銷售數量粗估規劃之銷售數量可進一步與生產數量與生產可進一步與生產數量與生產產能進行比較產能進行比較 銷售與作業規劃銷售與作業規劃並未展開物料清單或是規劃途

19、程。並未展開物料清單或是規劃途程。銷售與作業規劃銷售與作業規劃是用以連結市場導向銷售計劃與是用以連結市場導向銷售計劃與生產導向的需求管理與主生產排程。生產導向的需求管理與主生產排程。銷售與作業規劃銷售與作業規劃 3/6 未使用未使用企業資源規劃系統企業資源規劃系統中之中之銷售與作業規劃銷售與作業規劃功功能的壞處，在某些狀況下，因銷售預測所得數據能的壞處，在某些狀況下，因銷售預測所得數據將直接影響後續生產和控制、物料管理與人力資將直接影響後續生產和控制、物料管理與人力資源管理等相關工作，如果說規劃過程中未與生產源管理等相關工作，如果說規劃過程中未與生產中所將使用的資源加以比較，常導致了規劃的日中

20、所將使用的資源加以比較，常導致了規劃的日期與數量，可能因為所需的物料與資源未能及時期與數量，可能因為所需的物料與資源未能及時取得，規劃的結果將無法被執行取得，規劃的結果將無法被執行 後續各個生產規劃有關層面規劃之規劃結果的品後續各個生產規劃有關層面規劃之規劃結果的品質，依賴質，依賴銷售與作業規劃銷售與作業規劃階段所獲得的階段所獲得的粗估規劃粗估規劃銷售數量銷售數量需求管理需求管理(Demand Management)1/2 在需求管理中，公司中的完成品與重要的半成品在需求管理中，公司中的完成品與重要的半成品所需要的數量與日期將被詳細的規劃所需要的數量與日期將被詳細的規劃，需求管，需求管理規劃理

21、規劃計劃中的獨立需求計劃中的獨立需求（Planned Independent Requirement）需求管理及銷售與作業管理所規劃的對象上有所需求管理及銷售與作業管理所規劃的對象上有所差異，銷售與作業管理對產品群，而需求管理對差異，銷售與作業管理對產品群，而需求管理對產品群內各個產品規劃產品群內各個產品規劃 需求管理需求管理(Demand Management)2/2 需求管理的功能在決定完成品與重要次裝配品的需求管理的功能在決定完成品與重要次裝配品的需求量與運交日期需求量與運交日期(Delivery date)，需求管理可，需求管理可進一步定義用於規劃與製造或外購產品的規劃策進一步定義用於

22、規劃與製造或外購產品的規劃策略。略。需求管理的結果為需求計劃需求管理的結果為需求計劃(Demand program)。規劃策略規劃策略(Planning strategy)代表著規劃生產數代表著規劃生產數量與日期的方式與程序。量與日期的方式與程序。規劃策略規劃策略 一公司可能不同規劃方式一公司可能不同規劃方式 規劃策略，可能從單純的接單生產規劃策略，可能從單純的接單生產(Make to order)至存貨生產至存貨生產(Make to stock)。根據所選。根據所選擇的策略，依銷售計劃或銷售預測值產生需求計擇的策略，依銷售計劃或銷售預測值產生需求計劃。劃。同一同一BOM中各品項可有不同規劃策

23、略中各品項可有不同規劃策略n圖圖4-9 分割線分割線分割線分割線主生產規劃主生產規劃 與與 物料需求規劃物料需求規劃 1/2 主生產規劃主生產規劃(Master Production Scheduling)物料需求規劃物料需求規劃(Material Requirement Planning)物料需求規劃的目的在決定衍生需求物料需求規劃的目的在決定衍生需求(Dependent requirement)所需的量與時間，此衍生需求由獨立需求所需的量與時間，此衍生需求由獨立需求(Independent requirement)依其依其BOM展開而來展開而來 衍生需求衍生需求 獨立需求獨立需求 BOM展

24、開展開 主生產規劃主生產規劃 與與 物料需求規劃物料需求規劃 2/2 涉及非常大的資料量涉及非常大的資料量 將此工作分為二階段來進行；在第一階段，僅針將此工作分為二階段來進行；在第一階段，僅針對重要件對重要件(Critical parts)進行規劃，此重要件即進行規劃，此重要件即為為MPS品項品項(MPS item)，其餘的我們稱它們為，其餘的我們稱它們為MRP品項品項 圖圖4-11 各分析或規劃所計劃的對象各分析或規劃所計劃的對象分析或規劃的對象分析或規劃的對象規劃時間圍籬規劃時間圍籬(Planning Time Fence)對於近日內的工單，可能已開始生產或其下層衍對於近日內的工單，可能已

25、開始生產或其下層衍生需求已開始投料，若於生需求已開始投料，若於MPS與與MRP規劃時，規劃時，系統更動其相關日期與量，則會造成非常大的困系統更動其相關日期與量，則會造成非常大的困擾，因此對近日內工單的生產排程等，最好將其擾，因此對近日內工單的生產排程等，最好將其確定住，不讓系統自動的加以改變確定住，不讓系統自動的加以改變 圖圖4-12 規劃時間圍籬與確定工單規劃時間圍籬與確定工單 確定工單確定工單(Firmed orders)，將不再自動重排，將不再自動重排 規劃時間圍籬與確定工單規劃時間圍籬與確定工單MPS與與MRP可有下列三種規劃方式可有下列三種規劃方式 重規劃重規劃(Regenerati

26、ve planning)：無論是否有：無論是否有任何供需的改變，所有物料皆重新規劃與推算任何供需的改變，所有物料皆重新規劃與推算 淨變規劃淨變規劃(Net change planning)：僅對自上次：僅對自上次規劃後，狀況有改變的物料進行重新規劃與推算規劃後，狀況有改變的物料進行重新規劃與推算 規劃時間幅度內的淨變規劃規劃時間幅度內的淨變規劃(Net change planning in planning horizon)：僅對自上次規：僅對自上次規劃後且位於規劃時間幅度內，狀況有改變的物料劃後且位於規劃時間幅度內，狀況有改變的物料進行重新規劃與推算進行重新規劃與推算規劃檔規劃檔(Plann

27、ing file)1/2 一般一般ERP系統中，會建立一規劃檔系統中，會建立一規劃檔(Planning file)以追蹤物料狀況改變的情形且改變是位於規以追蹤物料狀況改變的情形且改變是位於規劃時間幅度內或規劃時間幅度外劃時間幅度內或規劃時間幅度外 圖圖4-13 規劃檔規劃檔(Planning file)規劃檔規劃檔(Planning file)2/2MPS與與MRP規劃步驟規劃步驟 步驟一：淨需求計算步驟一：淨需求計算(Net requirement calculation)步驟二：批量大小的計算步驟二：批量大小的計算(Lot size calculation)步驟三：內製或外購的決定步驟三：

28、內製或外購的決定(Procurement type)步驟四：排程步驟四：排程(Scheduling)步驟五：物料清單的展開步驟五：物料清單的展開(BOM explosion)計劃中工單計劃中工單 與與 生產工單生產工單 計劃中工單計劃中工單(Planned order)與生產工單與生產工單(Production order)計劃性工單為一外購或生產之提案計劃性工單為一外購或生產之提案(Proposal)，可由，可由MRP自動產生或是由規劃人員手動輸入自動產生或是由規劃人員手動輸入 生產工單則用以決定哪一產品或物料須進一步被處理、生產工單則用以決定哪一產品或物料須進一步被處理、於何工作中心等於何

29、工作中心等 由中期轉入短期規劃的工作項目中，將計劃性工單轉成由中期轉入短期規劃的工作項目中，將計劃性工單轉成生產工單為其中一項重要工作。當計劃性工單轉成生產生產工單為其中一項重要工作。當計劃性工單轉成生產工單時，各衍生需求將被保留工單時，各衍生需求將被保留(Reservation)，途徑中有，途徑中有關作業與生產資源的資料將被用以更細部之規劃與排程關作業與生產資源的資料將被用以更細部之規劃與排程 Opening period、Release period 與生產前後寬放與生產前後寬放 Opening period 與與Release period此二時間界此二時間界定何時一計劃性工單可被轉換為

30、生產工單定何時一計劃性工單可被轉換為生產工單(Production order)，且何時此生產工單可被發，且何時此生產工單可被發放至現場放至現場 生產前寬放生產前寬放(Float before production)與生產後與生產後寬放寬放(Float after production)，用以預留彈性時，用以預留彈性時間以吸收生產之不確定性與時間估算的不準確因間以吸收生產之不確定性與時間估算的不準確因子子 生產工單生產工單 生產工單在實際被現場執行前可有二種狀態生產工單在實際被現場執行前可有二種狀態(Status)，一為，一為Production order created，一為一為Produ

31、ction order released 圖圖4-15 MRP與規劃中工單、生產工單、採購單與規劃中工單、生產工單、採購單等之關係等之關係 圖圖4-16 Opening period、Release period 與生與生產前後寬放產前後寬放 MRP與規劃中工單、生產工單、採購單等之關係與規劃中工單、生產工單、採購單等之關係Opening period、Release period與生產前後寬放與生產前後寬放生產工單流程生產工單流程(Production Order Process 圖圖4-17 生產工單流程中主生產工單流程中主要步驟要步驟 生產工單的產生生產工單的產生 物料可用量查核物料可用

32、量查核 預留機器產能預留機器產能 生產工單發放生產工單發放 列印如各工作站的確認單列印如各工作站的確認單(Confirmation slip)、揀、揀貨單貨單(Pick list)、控制單、控制單據據(Control ticket)、看板、看板卡卡(Kanban card)、發貨、發貨單單(Goods issue slip)等等等等 發料發料 執行生產工單執行生產工單 生產工單的完工確認生產工單的完工確認 收貨收貨(Goods receipt)差異計算差異計算(Variance calculation)決算決算(Settlement)生產工單流程中主要步驟生產工單流程中主要步驟生產工單的產生生

33、產工單的產生 1/3 可由轉換計劃中工單產生，或可直接由手工輸入可由轉換計劃中工單產生，或可直接由手工輸入相關資料產生；相關資料產生；當生產工單由轉換計劃中工單產生時，工單上轉當生產工單由轉換計劃中工單產生時，工單上轉載了來自計劃中工單上每筆規劃的資料載了來自計劃中工單上每筆規劃的資料(例如需例如需求量、開始時間、交貨時間、料號等求量、開始時間、交貨時間、料號等)，並納入，並納入或進一步計算與生產工單相關的資料，這些資料或進一步計算與生產工單相關的資料，這些資料主要來源之一為儲存於物料主檔、物料清單、工主要來源之一為儲存於物料主檔、物料清單、工作中心與途徑的基本資料。作中心與途徑的基本資料。生

34、產工單的產生生產工單的產生 2/3 可用的物料清單與途徑可能有數個，會有此種情可用的物料清單與途徑可能有數個，會有此種情形在於公司可因不同的顧客、不同的訂購數量、形在於公司可因不同的顧客、不同的訂購數量、不同的時間等等不同的時間等等 ERP系統裡須有選擇適當的物料清單與途徑的邏系統裡須有選擇適當的物料清單與途徑的邏輯輯 選定後，將物料清單與途徑的相關資料複製至生選定後，將物料清單與途徑的相關資料複製至生產工單，並進行相關排程產工單，並進行相關排程(排定所牽涉作業後再排定所牽涉作業後再排定工單時程排定工單時程)、更新各作業有關工作中心產能、更新各作業有關工作中心產能負荷、保留所需衍生物料及估算人

35、工、物料與各負荷、保留所需衍生物料及估算人工、物料與各活動分類下之成本，以備以後與生產實際發生成活動分類下之成本，以備以後與生產實際發生成本的比較本的比較 圖圖4-18生產工單產生的流程生產工單產生的流程 生產工單的產生生產工單的產生 3/3物料可獲得性確認物料可獲得性確認(Availability checks)物料可獲得性確認可有二個時點，一為當工單產物料可獲得性確認可有二個時點，一為當工單產生時，一為當工單發放時生時，一為當工單發放時 可設定為自動與手動二種可設定為自動與手動二種 確認的規則確認的規則(Validation rule)可以由物料所屬的可以由物料所屬的群體、工單的分類與確認

36、範圍群體、工單的分類與確認範圍(Scope of check)而定而定 確認範圍的選定影響了確認範圍的選定影響了ATP數量數量(ATP quantity)的計算的計算 物料可獲得性確認物料可獲得性確認 確認範圍的選擇受到需求變異、物料前置時間、確認範圍的選擇受到需求變異、物料前置時間、可使用於確認的時間等等許多因素的影響，是一可使用於確認的時間等等許多因素的影響，是一複雜的決策問題複雜的決策問題 確認後可得允諾數量確認後可得允諾數量(Committed quantity)與不與不足料件的清單，相關部門對不足的部份可及早因足料件的清單，相關部門對不足的部份可及早因應。有些較先進的應。有些較先進的

37、ERP系統亦對產能與所使用到系統亦對產能與所使用到的夾治具進行確認的夾治具進行確認 生產工單的發放生產工單的發放(Release of production order)依據不同的策略進行工單的發放，例如依據不同的策略進行工單的發放，例如n事先設定的優先性、事先設定的優先性、n工單的狀態工單的狀態(Status)或或n位於規劃時間幅度位於規劃時間幅度(Planning horizon)的日期等的日期等為先後發放的規則，以避免同時太多工單發放，為先後發放的規則，以避免同時太多工單發放，導致瓶頸與壅塞的情形導致瓶頸與壅塞的情形 發料發料(Goods issue)發料為庫存管理或倉儲管理的重要工作發

38、料為庫存管理或倉儲管理的重要工作 保留保留(Reservation)可視為對某一物料在某一特可視為對某一物料在某一特定時間需要某一數量的請求定時間需要某一數量的請求(Request)發料降低庫存水準，發生於生產工單的執行與顧發料降低庫存水準，發生於生產工單的執行與顧客訂單的請求客訂單的請求 從某一儲存位址，檢貨從某一儲存位址，檢貨(Picking)、實體發放、實體發放(Physical issue)與運送至指定地點與運送至指定地點 生產工單的完工確認生產工單的完工確認 可被成本會計部門用以計算未來工單成本的依據可被成本會計部門用以計算未來工單成本的依據 可被人力資源部門用以計算工資與決定加班費

39、的可被人力資源部門用以計算工資與決定加班費的發放發放 可被工廠維護部門用以規劃機器設備的維護計劃可被工廠維護部門用以規劃機器設備的維護計劃 可被庫存管理部門用以更新目前存貨狀況可被庫存管理部門用以更新目前存貨狀況 可被品保部門用以決定品質保固的管制標準可被品保部門用以決定品質保固的管制標準 工單的完工確認資料工單的完工確認資料 工單有關資料：機器被使用的時間長度、各作業工單有關資料：機器被使用的時間長度、各作業的執行時間長度、生產了多少單位、報廢的比率的執行時間長度、生產了多少單位、報廢的比率等資料等資料 人工有關資料：個人於生產中出現的時間長度、人工有關資料：個人於生產中出現的時間長度、其執

40、行的工作量與品質、所消耗與使用的物料量其執行的工作量與品質、所消耗與使用的物料量等等 資源有關資料資源有關資料：機器當機與工具損壞的次數與：機器當機與工具損壞的次數與原因、工具被使用於何處、多久與各維護資料等原因、工具被使用於何處、多久與各維護資料等 物料資料物料資料：已完工工單的實際物料使用量：已完工工單的實際物料使用量 生產工單完工確認生產工單完工確認 時點時點 可週期性的進行或由特定事件可週期性的進行或由特定事件(Event)驅動驅動 在週期性的完工確認下，二次確認間所發生的有在週期性的完工確認下，二次確認間所發生的有關數據將被輸入與蒐集關數據將被輸入與蒐集 在特定事件驅動方式下，當所標

41、示的事件發生時，在特定事件驅動方式下，當所標示的事件發生時，確認工作將進行確認工作將進行 收貨收貨(Goods receipt)一但生產工單已完工，所生產的物品則可進一步一但生產工單已完工，所生產的物品則可進一步被用於另一張生產工單或可直接將所生產的物品被用於另一張生產工單或可直接將所生產的物品入庫保管直到被需要時入庫保管直到被需要時 收貨的流程包含了數量與品質二者的檢驗收貨的流程包含了數量與品質二者的檢驗 當量與品質有差異時，應向生產部門反映當量與品質有差異時，應向生產部門反映 如果數量有誤如果數量有誤(多或少多或少)，檢驗的物品將被凍結，檢驗的物品將被凍結(Blocked)直到情況被釐清或

42、直接輸入實際的物直到情況被釐清或直接輸入實際的物品數量品數量 差異計算差異計算(Variance calculation)規劃成本規劃成本(Planned costs)與實際成本與實際成本(Actual costs)間的差異計算間的差異計算 進行差異計算時，對所計算的物件進行差異計算時，對所計算的物件(Object)，計，計算其目標成本算其目標成本(Target cost)，同樣的基準也被用，同樣的基準也被用於計算規劃成本於計算規劃成本(Planned costs)與實際成本與實際成本(Actual costs)間的差異間的差異 將廢料成本與在製品庫存成本由實際成本中扣除，將廢料成本與在製品庫

43、存成本由實際成本中扣除，以忠實的反應產出量以忠實的反應產出量(Yield quantity)與實際成與實際成本間之關係本間之關係 圖圖4-19 生產工單流程生產工單流程 生產工單流程生產工單流程決算決算(Settlement)1/3 工單決算的目的在將工單的成本轉至一個或多個適當的工單決算的目的在將工單的成本轉至一個或多個適當的會計帳會計帳 將領料、活動將領料、活動(Activities)與完成品入庫所產生的變化，與完成品入庫所產生的變化，以金錢單位借貸於各會計帳，例如借貸至專案、成本中以金錢單位借貸於各會計帳，例如借貸至專案、成本中心、物料或至銷售訂單心、物料或至銷售訂單 實際成本可被決算至

44、一或多個接收物件實際成本可被決算至一或多個接收物件(Receiver objects)，有借必有貸，借貸必相等的會計借貸原則須，有借必有貸，借貸必相等的會計借貸原則須被遵守，一般的生產工單接收者為物料或顧客訂單被遵守，一般的生產工單接收者為物料或顧客訂單 決算決算 2/3 例如生產工單被指定給某一物料帳，則當完成品例如生產工單被指定給某一物料帳，則當完成品入庫時，借物料貸生產工單，任何實際發生的數入庫時，借物料貸生產工單，任何實際發生的數值與應貸至生產工單的數值有差異的情形，則過值與應貸至生產工單的數值有差異的情形，則過帳帳(Post)至至n物料存貨帳物料存貨帳(Material stock

45、account)、n價格差異帳價格差異帳(Price difference account)、或、或n作業收益帳作業收益帳(Operating profit)，方式則根據物料價格的控制方法為標準價格或移方式則根據物料價格的控制方法為標準價格或移動平均價格的選擇而有所不同動平均價格的選擇而有所不同 決算決算 3/3 更複雜的決算可先定義分配法則更複雜的決算可先定義分配法則(Distribution rule)，分配法則內界定了一生產工單可與數個，分配法則內界定了一生產工單可與數個決算接收者決算接收者(Settlement receivers)有關，事先有關，事先設定好所有接收者間的分攤比率與決算的形態設定好所有接收者間的分攤比率與決算的形態(settlement types)為全決算為全決算(Full settlement)或週期性決算或週期性決算(Periodic settlement)全決算指工單有關的所有成本皆決算全決算指工單有關的所有成本皆決算 週期性決算指僅對期間內工單發生的成本決算週期性決算指僅對期間內工單發生的成本決算 一般上，當生產工單產生時，決算的方式已隨附一般上，當生產工單產生時，決算的方式已隨附於生產工單，於生產工單，ERP根據相關設定，進行決算根據相關設定，進行決算 Q&AQuestionAnswer