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1、【走进管理走进管理管理故事管理故事】小赵有计划吗？小赵有计划吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式款项的方式从厂家批发从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以箱。同时招一批临时工以每瓶每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有

2、计划吗？你认为小赵有计划吗？现代管理学原理21世纪公共管理系列教材管理概述计划的定义计划的定义计划是通过将组织在一定时期的目标和任务进计划是通过将组织在一定时期的目标和任务进行分解。落实到组织的具体工作部门和个人，行分解。落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标目标从而保证组织工作有序进行和组织目标目标得以实现的过程。得以实现的过程。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、

3、内容和方式安排的管理文件。，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。行动结果的检查与控制等。计划的功能计划的功能 能够给管理者和被管理者指明方向。能够给管理者和被管理者指明方向。减少不确定性对组织的影响和冲击。减少不确定性对组织的影响和冲击。减少无序和浪费。减少无序和浪费。有利于管理控制。有利于管理

4、控制。现代管理学理论21世纪公共管理系列教材3.1.23.1.2计划工作的内容计划工作的内容计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”现代管理学理论21世纪公共管理系列教材What做什么？目标与内容。做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。为什么做？原因。Who谁去做？人员。谁去做？人员。Where何地做？地点。何地做？地点。When何时做？时间。何时做？时间。How怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。计划的性质计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的计划工作

5、是为实现组织目标服务的 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等职能活动的基础和控制等职能活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率计划工作要追求效率现代管理学原理21世纪公共管理系列教材计划的类型计划的类型 (一）长期计划、中期计划与短期计划一）长期计划、中期计划与短期计划 计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和短期计划。短期计划。现有的习惯做法是将现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到年以上到

6、5年以内的计划称为中期计划，年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的组织活长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，月计划是短期计划。中期计划，月计划是短期计划。（二）业务计划、财务计划和人事计划（二）业务计划、财务计划和人事计划 按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。我们通常用人事计划。我们通常用“人财物，供产销人财物，供产销

7、”六个字来描述一个六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、物、供、产、销供、产、销”，是组织的主要计划。财务计划的内容涉及，是组织的主要计划。财务计划的内容涉及“财财”，人事计划的内容涉及，人事计划的内容涉及“人人”。（三）战略计划、战术计划与作业计划（三）战略计划、战术计划与作业计划 根据时间长短及其范围的广狭，可将计划分为战略计划、根据时间长短及其范围的广狭，可将计划分为战略计划、战术计划与作业计划。战术计划与作业计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻

8、求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。境中的地位的计划，称为战略计划。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。执

9、行的命令性计划。（四）具体性计划与指导性计划（四）具体性计划与指导性计划 根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。标上或特定的行动方案上。（五）程序性计划与非程序性计划（五）程序性计划与非

10、程序性计划 每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要需用个别方法加以处理。解决或极为复杂，或因为其十分重要需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的

11、计划是非程序性计划。性计划。计划的层次体系 1宗旨（宗旨（purpose）：组织是干什么的，应该干什么。）：组织是干什么的，应该干什么。2目标目标(objective)：行动的具体目的。：行动的具体目的。3战略战略(strategy)：为实现组织或企业长远目标所选择：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。资源分配方案的一个总纲。4政策政策(policy)：指导或沟通决策思想的全面的陈述书：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。或理解书。5程序（程序（procedure）：规定了如

12、何处理那些重复发生）：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。的例行问题的标准方法。6规则规则(rule)：没有酌情处理的余地。：没有酌情处理的余地。7方案（或规划）方案（或规划）(programme)：一个综合性的计划，：一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源以及其他因素。需资源以及其他因素。8预算（预算（budget）：是以数字表示预期结果的一种报告）：是以数字表示预期结果的一种报告书。即书。即“数字化数字化”的计划。的计划。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材 计划编制的步骤计划编制的步骤 拟订和

13、选择 可行性行动方案 预测并有效地确定计划重要前提条件 研究过去，从过去找出一些规律 现在 认清现在 未来 确定目标 过去 研究过去 制订主要计划 制订派生计划 制订预算 3.1.63.1.6计划的原则计划的原则1限制性因素原则限制性因素原则2合理期限原则合理期限原则3灵活性原则灵活性原则4.权变原则权变原则现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.1.73.1.7计划的方法计划的方法 1、甘特图 甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，一条轴表示时间，一条轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在

14、什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。【实训练习实训练习】假如您是学生会的文艺干部，元旦院里将举办一假如您是学生会的文艺干部，元旦院里将举办一次大型文艺晚会，任务紧急，工作内容繁多，在下次大型文艺晚会，任务紧急，工作内容繁多，在下一个月的一个月的3日开始，预计月底结束，请您思考一下日开始，预计月底结束，请您思考一下可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材现代管理学原理21世纪公共管理系列教材滚动计划法1.基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合

15、起来。2.评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性滚动计划方法大大加强了计划的弹性 。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材网络计划技术 1.产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。2.基本原理 网络计划技术的原理，是把一项

16、工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.2 3.2 目标管理与战略管理目标管理与战略管理 员工为什么会做不好员工为什么会做不好 不了解标准不了解标准 不知道如何做不知道如何做 不知道未达到标准不知道未达到标准 没有激励和奖惩措施没有激励和奖惩措施什么是目标什么是目标指期望的成果指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果或整个组织努力的结果现代管理学原理21世纪公共管理系列教材【趣味阅读趣味阅读】

17、目标要明确目标要明确江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香，一江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香，一见钟情，遂生共结连理之意。为此，他一路跟踪秋香见钟情，遂生共结连理之意。为此，他一路跟踪秋香到太师府，又想方设法以伴读书僮的身份混进府，谋到太师府，又想方设法以伴读书僮的身份混进府，谋得了接触秋香的机会，后在府中多次接触秋香并表心得了接触秋香的机会，后在府中多次接触秋香并表心意，均被秋香拒绝。有一次竟被秋香锁进柴房，但唐意，均被秋香拒绝。有一次竟被秋香锁进柴房，但唐伯虎并不气馁，又请来好友祝枝山帮忙，在好友的指伯虎并不气馁，又请来好友祝枝山帮忙，在好友的指点下博得点秋香成婚的好机

18、会，至此，江南才子好梦点下博得点秋香成婚的好机会，至此，江南才子好梦成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷溜走不辞而别，显得不太有面子，不过，这也是他当溜走不辞而别，显得不太有面子，不过，这也是他当时最好的选择。启示：时最好的选择。启示：1、目标要明确；、目标要明确；2、为实现、为实现目标措施要有效；目标措施要有效；3、要屡败屡战并适当时候请高人、要屡败屡战并适当时候请高人帮助，毕竟有时是旁观者清；帮助，毕竟有时是旁观者清；4、完成目标美梦成真、完成目标美梦成真后可以适时跳槽，该走就走。后可以适时跳槽，该走就走。现代管理学原理21世纪公共管

19、理系列教材什么是目标管理什么是目标管理MBO是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是依据目定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况而定的。标的完成情况而定的。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级。不是用目标来控制，而是用它来激励下级。MBO的目标转化过程既是自上而下的又是自下而上。的目标转化过程既是自上而下的又是自下而上。职责与目标的区别职责与目标的区别职责职责 目标目标应该做什么应该做什么 今年做到什么程度今年做到什么程度岗位的功能岗位的功能 设定的标杆设定的标杆相对固定相对固定 今年今年

20、笼统笼统 具体的可考核的具体的可考核的必须做的必须做的 可选择的可选择的现代管理学原理21世纪公共管理系列教材目标管理的由来目标管理的由来目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年年出版的出版的管理的实践管理的实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了目标管目标管理和自我控制的主张理和自我控制的主张，认为，认为企业的目的和任务必企业的目的和任务必须转化为目标须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的

21、可能性越规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越?。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行参加工作目标的制订，在工作中实行自我控制自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度。并努力完成工作目标的一种管理制度。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材目标管理的特点目标管理的特点 1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行目标管理提倡参与管理，不主张独断专行2.强调强调“自我控制自我控制”，不主张怀疑和压制，不主张怀疑和压制3.强调授权，主张下放权力强调授权，主张下放权力4.注重成果第一，看重实际贡献注重成果第一，看重实际

22、贡献 现代管理学原理21世纪公共管理系列教材案例分析电子公司目标管理为什么失败案例分析电子公司目标管理为什么失败 一家电子公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实一家电子公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金

23、售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了

24、一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没总经理期

25、待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。请分析该公司的目标管理问题出满意度下降，利润也在下滑。请分析该公司的目标管理问题出在哪里？在哪里？现代管理学原理21世纪公共管理系列教材不认同目标管理的理由不认同目标管理的理由目标永远设置不完整目标永远设

26、置不完整只关注目标忽略其他一些方面的东西只关注目标忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他代价现代管理学原理21世纪公共管理系列教材【走进管理走进管理】1980年代美国银行目标管理的结果美国银行年代美国银行目标管理的结果美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者最佳者可获得超过中等表现者50%收入的收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要

27、，也该奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材对目标管理的评价对目标管理的评价（一）优点（一）优点1.使组织的目标性增强，有助于绩效的改进使组织的目标性增强，有助于绩效的改进2.有助于改进组织结构和职责分工有助于改进组织结构和职责分工3.有助于调动员工的主动性

28、、积极性、创造性，具有激有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用励作用（二）缺点（二）缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：表现在：1.目标难以制定目标难以制定2.目标管理的人性理论假设不一定都存在目标管理的人性理论假设不一定都存在3.目标商定和宣讲可能增加管理成本目标商定和宣讲可能增加管理成本4.存在着不灵活的危险存在着不灵活的危险5.奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果削弱了目标管理的效果现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.

29、2.2 3.2.2 战略管理战略管理现代管理学原理21世纪公共管理系列教材【名人谈管理名人谈管理】“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来划未来”杰克杰克韦尔奇韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。高层管理者的关键目标是设计师、牧师。彼得彼得.圣吉圣吉【走进管理走进管理】企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？下属总是不能理解自己的意图，不能

30、站在自己的角度来思考下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？战略管理的层次战略管理的层次一、公司层战略一、公司层战略 （一）什么

31、是公司层战略（一）什么是公司层战略公司层战略（公司层战略（corporatelevelstrategy），又称总体战略，），又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。经营业务相互支持、相互协调。二、事业层战略二、事业层战略（一）什么是事业层战略（一）什么是事业层战略事业层战略（事业层战略（business-levelstrategy），是公司的二级），是公司的二级战略，常常被称做业

32、务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务战略，常常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括的企单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。与经营战略。（二）事业层基本竞争战略的类型（二）事业层基本竞争战略的类型根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一点战略等三层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一点战

33、略等三种基本竞争战略。种基本竞争战略。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材战略管理的层次战略管理的层次 1.成本领先战略成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。中保持优势，获取高于平均水平的利润。2.差异化战略差异化战略 是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产

34、品的市场地位，借此胜过竞争数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。对手的产品的一种战略。3.集中一点战略集中一点战略 集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。行，以建立企业的竞争优势及市场地位。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材战略管理的层次战略管理的层次三）事业层战略分析方法三）事业层战略分析方法1.行业竞

35、争结构分析法行业竞争结构分析法2.SWOT分析法分析法 SWOT分析，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起分析，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会来，把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁、威胁(Threats)、优势、优势(Strengths)、劣势、劣势(Weaknesses)四个方面四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。SWOT分

36、析的步骤一般如下：第一，罗列企业的优势和劣势，可能分析的步骤一般如下：第一，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二，将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成的机会与威胁；第二，将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，对策略；第三，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略。选择，确定应该采取的具体战略与策略。SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。ST战略就是利用企业的优势战略就是利用企业

37、的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。去避免或减轻外部威胁的打击。WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱强处和弱点点)与外部环境与外部环境(机遇和威胁机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。相适应，以获取经营的成功。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材战略管理的层次战略管理的层次 三、职能层战略三、职能层战略 （一）什么是职能层战略（一）什么是职能层战略 职能层战略（职能层战略（functional-levelstrategy），考虑

38、），考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略更强调更强调“如何将一件事情做正确如何将一件事情做正确”。从本质上，它必须体。从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。职能现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。

39、职能层战略，主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌层战略，主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。略、财务战略和成本战略等。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3 3战略管理过程战略管理过程 一、确定组织当前的宗旨、目标和战略一、确定组织当前的宗旨、目标和战略 正如前面所述，企业在阐述自己的战略内涵正如前面所述，企业在阐述自己的战略内涵时，一般需要较为详细地说明其所承担的使时，一般需要较为详细地说明其所承担的使命和所确定的目标，以及由此而规范的企业命和所确定的目

40、标，以及由此而规范的企业战略。战略。企业宗旨从根本上说是要回答企业宗旨从根本上说是要回答“我们的业务我们的业务是什么是什么”这个问题。企业的宗旨表述往往比这个问题。企业的宗旨表述往往比较松散、宽泛，并常常被描述为颇有较松散、宽泛，并常常被描述为颇有“远远见见”。企业宗旨涉及企业的长远目标。企业宗旨涉及企业的长远目标。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材透视：英国马斯公司的宗旨透视：英国马斯公司的宗旨 向顾客提供一系列高质量、有价值的产品。向顾客提供一系列高质量、有价值的产品。与供应商紧密合作，生产系列产品。与供应商紧密合作，生产系列产品。只要英国供应商的产品质高价优，始终坚守只要英国供应商的

41、产品质高价优，始终坚守英国人买英国货。英国人买英国货。与本公司职员、供应商和顾客保持良好的人与本公司职员、供应商和顾客保持良好的人际关系。际关系。二、分析环境，发现机会和威胁二、分析环境，发现机会和威胁企业竞争的外部环境（即政治、经济、社会和技术环境）是不断变化的。外部企业竞争的外部环境（即政治、经济、社会和技术环境）是不断变化的。外部分析的目的是确定企业经营环境中的战略机会和威胁。分析的目的是确定企业经营环境中的战略机会和威胁。具体而言，企业外部环境分析要考虑以下方面：具体而言，企业外部环境分析要考虑以下方面：（一）顾客和市场方面：要考虑顾客是否是产品的最终用户？所经营的各种产（一）顾客和市

42、场方面：要考虑顾客是否是产品的最终用户？所经营的各种产品的需求对价格升降的反应有多大？本行业中生产与消费者之间关系是否稳定品的需求对价格升降的反应有多大？本行业中生产与消费者之间关系是否稳定？消费者在地区、销售量等方面的分布情况如何？消费者在地区、销售量等方面的分布情况如何？（二）经营环境方面：要考虑目前的经济周期是扩展、紧缩还是衰退？资金充（二）经营环境方面：要考虑目前的经济周期是扩展、紧缩还是衰退？资金充足还是相对紧张？利率是否较高？正在上升足还是相对紧张？利率是否较高？正在上升还是下降？股票价格是否较高？发行股票是否容易？还是下降？股票价格是否较高？发行股票是否容易？（三）竞争对手方面：

43、本行业集中程度如何？竞争程度如何？本行业中其他企（三）竞争对手方面：本行业集中程度如何？竞争程度如何？本行业中其他企业近来发展速度如何？竞争对手在广告、研究和开发等方面的费用占其销售额业近来发展速度如何？竞争对手在广告、研究和开发等方面的费用占其销售额的百分比是多少？竞争对手一体化的程度如何？的百分比是多少？竞争对手一体化的程度如何？（四）政府方面：要考虑政府所采用的一系列措施在过去对企业有哪些影响？（四）政府方面：要考虑政府所采用的一系列措施在过去对企业有哪些影响？政府在多大程度上在广告、安全、质量、污染控制诸方面实行控制？政府在多政府在多大程度上在广告、安全、质量、污染控制诸方面实行控制？

44、政府在多大程度上允许或限制来自外国企业的竞争？上述各方面的分析在很大程度上揭大程度上允许或限制来自外国企业的竞争？上述各方面的分析在很大程度上揭示了企业外部环境状况。示了企业外部环境状况。透视：某药品外部机会和威胁透视：某药品外部机会和威胁根据对某药品的外部环境分析，其外部机会和威胁归纳如下：根据对某药品的外部环境分析，其外部机会和威胁归纳如下：1.机会机会某药品产业规模为某药品产业规模为1.3亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的

45、吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。该药品代用品很少。该药品代用品很少。该药品的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占该药品的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占32%、31%、23%和和14%，前三位的市场份额超过，前三位的市场份额超过73.9%，并且市场份额比率小于，并且市场份额比率小于1.7,所以，处于相对所以，处于相对垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。2.挑战挑战随着该药品原材料资源的管制越来越严，原材料资源控制者的讨价还价能力越来越随着

46、该药品原材料资源的管制越来越严，原材料资源控制者的讨价还价能力越来越强。产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。强。产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。产业成功关键因素是技术能力和营销能力。产业成功关键因素是技术能力和营销能力。化学合成方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定的优势，对化学合成方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定的优势，对植物提取生产方式的威胁越来越大。植物提取生产方式的威胁越来越大。我国该药品市场趋于分散状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可能性较大。我国该药品市场趋于分散状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可能性较大。

47、我国该药品生产企业，产品结构和销售结构基本相同，既有国内竞争也有国际市场我国该药品生产企业，产品结构和销售结构基本相同，既有国内竞争也有国际市场竞争，竞争是全方位的。竞争，竞争是全方位的。该药品购买者的讨价还价能力越来越强。该药品购买者的讨价还价能力越来越强。对植物提取方法生产该药品来说，原材料资源紧缺，所以，控制了资源，就为成功对植物提取方法生产该药品来说，原材料资源紧缺，所以，控制了资源，就为成功奠定了基础。奠定了基础。三、分析组织内部资源，识别优势和劣势三、分析组织内部资源，识别优势和劣势企业内部也有很多因素，它们或是企业的优势和劣势，影响着企业内部也有很多因素，它们或是企业的优势和劣势

48、，影响着战略的选择。组织内部资源分析涉及确定企业内部各职能部门战略的选择。组织内部资源分析涉及确定企业内部各职能部门（即生产、营销、研究和开发、人事、财务等部门）资源的数（即生产、营销、研究和开发、人事、财务等部门）资源的数量和质量。量和质量。企业内部与战略相关的因素也很多，我们只选择其中对战略有企业内部与战略相关的因素也很多，我们只选择其中对战略有重大影响的因素，一般包括三方面的内容，即企业内部资源和重大影响的因素，一般包括三方面的内容，即企业内部资源和能力、管理水平和利益相关者。能力、管理水平和利益相关者。企业内部资源和能力一般包括以下方面：企业内部资源和能力一般包括以下方面：（一）企业有

49、形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资（一）企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。产。（二）企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要：企（二）企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉；企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，业的声誉；企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。（三）企业人力资源。（三）企业人力资源。（四）企业能力。指真正将各项资源进行组合的企业的（四）企业能力。指真正将各项资源进行组合的企业的“核心核心能力能力”或或“特殊能力特殊能力”。透视：某企业生产某药品

50、优势和劣势分析透视：某企业生产某药品优势和劣势分析 1.优势优势药方是该药品生产的依据。对我国的企业来说，没有独立的药方是该药品生产的依据。对我国的企业来说，没有独立的研究和开发能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的研究和开发能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办。对本公司来说，也可以照此办理，并且仿制或者是引进的办。对本公司来说，也可以照此办理，并且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。药方可以站在最高的高度，具有后发优势。该药品的原料不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得该药品的原料不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得不会成为进入该药品的障碍。本公司目前