物品采购管理系统课件.ppt

1、物品采购管理系统物品采购管理系统1、业务流程分析2、开发进度规划及分工3、需求变更及对策4、成本及报价1、业务流程分析、业务流程分析 公司办公室物品采购，主要分为2000元以上的固定资产采购和临时办公物品采购，对于固定资产的采购需按照固定资产采购管理办法执行；对于2000元以下的临时办公物品的采购由办公室、财务科统一采购。物品使用科填写物品采购单，提交办公室主管部门审批，通过后方可采购，采购回来的物品由办公室保管员清点后入库、登记造册，物品使用部门填写领用单后领用。填写采购单填写采购单 物品使用科室需填写分公司办公物品采购申请表，填写所需办公物品名称、数量、报价、日期等，上交办公室，由办公室负

2、责审查汇总后由主管领导审批。主管部门审批主管部门审批 主管领导根据所填内容，经过审查核实后，确定所申请项目是否可以予以批准。物品采购物品采购 物品采购由办公室和财务科共同采购，采购前进行询价，报主管领导同意后，按照双人采购制原则，与供货单位商洽、签供货合同或订单，进行采购。物品领用物品领用 物品使用部门需填写物品领用单后方可领用。物品入库物品入库 经批准购入的办公物品，采购后一律交由办公室保管员清点后入库、登记造册。物品采购流程图物品采购流程图办公室采购申请表办公室采购申请表日期：-年-月-日采购表采购表20002000元以下审批表元以下审批表20002000元以上审批表元以上审批表报价单报价

3、单上述报价是否含税：税率：报价有效期：天 交货日期：物品出入库记录表物品出入库记录表办公物品领用表办公物品领用表付款表付款表2 2、开发进度规划、开发进度规划开发进度总共定为48天：计划需求5天 设计阶段13天 编码阶段27天 组装与测试3天3 3、需求变更、需求变更 在软件开发过程中，由于用户需求不明确及开发前期用户与需求工程师交流的不充分，需求变更经常会发生：如用户需要新增填加物品、物品入库管理等功能，而这些需求在开发初期交流中并未提及。任何软件的设计和开发过程中随时都可能发生需求变更，主要有内部变更因素和外部变更因素。3.13.1外部变更因素外部变更因素1、由于技术的快速更新，存在尝试用

4、新系统来解决问题，这种情况的变更，在解决用户提出的最初问题之前，发生的可能性很大。2、由于市场、经济、政府法规的影响，公司为了快速适应，往往会改变最初有关需要系统完成什么的想法或计划。3、描述系统需求的人员已经离开企业，那么代替他的人就有可能对目前正在开发中的系统持有一种完全不同的观点和见解。3.23.2内部变更因素内部变更因素1、在需求征集活动的早期，没能正确理解用户的真正需求。2、对于要开发的系统，由于用户没有相关的使用经验，对于一些功能可能比较模糊。随着开发过程的推进，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想到各种新的功能，或对以前的要求进行改动。3、范围没

5、有圈定就开始细化。需求变更表需求变更表采用面向客户的软件开发：（1）相互协作 遭到用户抵制的项目是不会成功的。在讨论需求时，开发人员与用户应该尽量采取相互理解、相互协作的态度，对能解决的问题尽量解决。即使用户提出了在开发人员看来“过分”的要求，也应该仔细分析原因，积极提出可行的替代方案。（2）充分交流 需求变更管理过程很大程度上就是用户与开发人员的交流过程。开发人员应该学会认真听取用户的要求、考虑和设想，并加以分析和整理。4 4、需求变更的对策、需求变更的对策采用面向客户的软件开发：（3）合同约束 需求变更给软件开发带来的影响是有目共睹的，所以在与用户签订合同时，可以增加一些相关条款，如限定客

6、户提出需求变更时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝接受或部分接受。（4）用户参与需求评审 在需求评审过程中，用户往往能提出许多有价值的意见。同时，这也是由用户对需求进行最后确认的机会，可以有效的减少需求变更的发生。4 4、需求变更的对策、需求变更的对策5 5、项目生命周期内可能出现的与项目生命周期内可能出现的与“人人”有有关的问题及对策关的问题及对策 项目的生命周期包括概念、规划、实施和收尾四个阶段，与之对应，西开公司成本软件开发项目团队也要经历组建、磨合、正规、成效和解散五个过程。结合项目生命周期的四个阶段和项目团队建设的五个过程，分析该项目整个生命周期内可能出现的与“人”有关的问题：5

7、5、项目生命周期内可能出现的与项目生命周期内可能出现的与“人人”有有关的问题及对策关的问题及对策5 5、项目生命周期内可能出现的与项目生命周期内可能出现的与“人人”有有关的问题及对策关的问题及对策5 5、项目生命周期内可能出现的与项目生命周期内可能出现的与“人人”有有关的问题及对策关的问题及对策5 5、项目生命周期内可能出现的与项目生命周期内可能出现的与“人人”有有关的问题及对策关的问题及对策6 6、风险管理风险管理 风险管理的依据 风险分析、评估及对策主要内容主要内容：6 6、风险管理的依据风险管理的依据 项目的约束性目标 工作结构分解 人力资源计划 费用预算计划 进度计划 企业自身状况及项

8、目前期资料 以往类似项目的经验6 6、风险分析、评估及对策风险分析、评估及对策6 6、风险分析、评估及对策风险分析、评估及对策管理风险1.管理层过于乐观，给项目组压力2.沟通不够3.并行工程管理难度增加，增加新的不确定性。1.压力会带来大量错误2.影响工作效率使工期费用指标完成困难2.内耗影响项目完成并带来后遗效应60.5C 减轻1、加强与管理层的沟通；2、制定项目组管理流程。安全风险1.软件在网络上运行，遭到入侵，数据被修改的风险2.软件自身在网络上运行不稳定1.一旦出现重大安全事件影响整个项目成功2.预防和重新编码所增加的费用和延长工期100.6A A预防减轻后备1、聘请专业的网络安全专家

9、指导设计；2、对程序结构进行优化，提高网络运行的可靠性。6 6、风险分析、评估及对策风险分析、评估及对策技术风险1.程序的可扩展性不足；2.软件开发平台的可靠性不足。1.影响软件网络化应用的成功2.费用开发的时间和人员配置80.5B B预防应对1、采用行业通用运行平台；2、选用合理的设计模式。范围风险 用户对界面和报表格式提出新要求，没有增加新价值但是增加了很大的编程量。1.影响软件网络化应用的成功2.费用开发的时间和人员配置100.8A A预防应对1、加强需求变更流程的控制；2、采用原型设计方法，保证对用户需求的合理满足。注:风险等级分为A(高)、B（中）、C（低）风险等级=影响程度发生概率

10、风险级别量化区域为：A:610 B:45.9 C:047 7、成本及报价、成本及报价（1）直接成本（软、硬件资源支出）（2）间接成本 员工工资：项目经理：1（人)*200(元/天)*30（天）=6000（元）软件开发：2（人）*150(元/天)*20（天）=6000（天）软件测试：1（人）*120(元/天)*20(天)=2400（元）美工：1（人）*100(元/天)*10(天)=1000（元）员工福利费：1000元 差旅费：（假设西安到北京）263元*2*3次=1578（元）物业费：1.5(元/平米)*60(平米)*1(个月)=90元电：0.5(元/度)*500(度/月)*1(月)=250元水：4(元/吨)*20(吨/月)*1(月)=80元办公场地：14(元/平米)*60(平米)*1(个月)=840元办公用品：桌子、笔、黑板等，共计600元成本总计：50778元如果项目的利润是29%，企业所得税18%（应纳税所得额在3万元以下的企业按18的税率征收企业所得税,在3万元以上10万元以下的企业按 27的税率征收企业所得税。)，那么 项目的投入约为：50778元/71%=71518元谢谢观赏