架构重组实战用片高伟力版课件.ppt

1、人事部人力资源部主动主动配合配合战略伙伴战略伙伴了解与配合了解与配合了解：了解：通过硬问题硬问题，了解企业的战略找出与企业战略有关的人力资源事宜配合：配合：制定与企业战略相应的人力资源战略并予以执行1.协助企业达到它的商业目标我们的硬问题我们的硬问题目的：目的：确认企业的商业环境内容：内容：在我们的企业发展战略中，企业的主要发展途径是什么？要实现以上的发展道路，企业需要哪些关键性的组织竞争力？要获得以上的组织竞争力，企业要有哪些组织架构和工作流程？企业的员工所必需的技能有哪些？要强化上述的组织竞争力，我们需要什么样的企业文化？针对上述要求，我们现在的不足在哪些方面？1.我们怎样才能弥补我们的不

2、足？战略 重点可运用的人力资源和组织动因品牌建设品牌建设生产客户服务与客户的沟通/广告发展与分销商与零售商的伙伴关系客户创新客户创新市场需求的定义和定位洞察客户的需求实现信息分享归纳综合文化特点高效率，果断不迟疑授权管理：就算是必需的控制也要降到最少注重外部的情况与变化敢于承担风险对客户和业务充满热情注重外部的情况与变化热爱客户对客户行为与需求做出迅速及时的反应鼓舞员工的创新意识组织与工作流程明晰的品牌管理职权分工迅速及时的决策能力紧贴客户紧贴客户，洞察其变化繁为简，达到省、快、好根据具体片区的特色 做出决定领导技能洞察客户热爱客户捕捉市场机遇激发员工对公司远景的热情果断不迟疑，敢于承担风险变

3、革的管理果断不迟疑，敢于承担风险变革的管理有战略方向在思维和工作上敢于进取，打破部门之间的障碍，实现无界限的组织企业组织竞争力及有关人力资源的初步分析企业组织竞争力及有关人力资源的初步分析人力资源组织架构图人力资源组织架构图HR Organization Chart人力资源部人力资源总监HR Dept.Director人事管理总经理GM-Personnel Management培训与教育总经理GM-Training&Education薪酬与劳资管理总经理GM-Reward Management&Employee Relations 招聘经理Manpower Fulfillment Manage

4、r人事管理主管Employee Services Supervisor薪酬经理Reward Management Manager劳资关系经理Employee Relations Manager要成为各部门领导的战略伙伴，为其提供指导，以便建立与维护能让所有员工有更好的发展空间和环境，通过他们的努力增强恒安的竞争力，取得更好的业绩。通过制定与推行人力资源的各项政策和规章制度，为恒安提供一个高效的组织架构、高素质的员工队伍、公正的待遇、公平的晋升机制，和员工工作的成就感和工作热情。人力资源总监 Human Resources Director1.招聘：招聘：a)分析岗位需求 b)确定对所需人员的具

5、体要求 c)分析合适人选的来源和渠道2.筛选：筛选：a)分析求职者的资格并做出决定 b)提供有关面试技巧的培训3.岗前培训岗前培训:a)保证新进的员工得到有效的培训和信息，使他们能有效地开展工作 b)导入企业的文化和价值观 c)确定新进员工的培训需求 d)跟踪新进员工的绩效表现4.人员的异动：人员的异动：a)将合适的人放到合适的岗位上 b)分析具体岗位的性质与需求以及异动者的资质 c)对异动者进行测试和评估 d)确定异动者的培训需求 e)跟踪异动者在新岗位上的绩效表现总经理-人事管理 GM-Personnel Management用工：用工：保证以合理的成本为每个岗位都找到合适的人员1.劳动合

6、同的管理：劳动合同的管理：2.人事记录的管理：人事记录的管理：a)人力资源信息系统的管理 b)人事信息的分析 c)员工档案管理3.离职与辞退：离职与辞退：a)以合理的方式解除劳动关系 b)进行离职面谈，分析员工流失的原因，及时向高层提出相关建议4.考勤管理考勤管理5.福利管理福利管理人事管理：人事管理：提供成本效益型的，统一集中的人事管理服务总经理-人事管理 GM-Personnel Management1.工作分析和岗位描述：工作分析和岗位描述：a)工作分析 b)提供岗位描述 c)定期对岗位描述的准确性和时效性进行审核2.薪资的确定薪资的确定 a)岗位评估 b)进行薪资调查3.薪资调整：薪资

7、调整：a)向高层提出薪资调整建议 b)强化绩效评估系统，确保评估有效薪酬管理薪酬管理:保证员工能在有效竞争的条件下，得到公平合理的薪酬收入总经理-薪酬与劳资管理 GM-Reward Management&ER4.激励性薪酬激励性薪酬:a)在固定收入以外提供与绩效挂钩的奖金，以求提高员工的积极性和忠诚度 b)制定与管理激励性薪酬的计划，确保其具有竞争力1.与员工的沟通与交流与员工的沟通与交流：a)在全公司上下提供信息交流的渠道，营造有利于新观念、新意识成长的氛围 2.员工准则和员工手册：员工准则和员工手册：a)员工行为规范的建立 b)员工奖惩制度的建立与管理劳资关系：劳资关系：确保管理层和员工之

8、间的工作关系向着有利于实现公司目标的方向持续发展总经理-薪酬与劳资管理 GM-Reward Management&ER3.劳动法：劳动法：a)法律、法规的宣贯和解释工作 b)劳动纠纷的处理4.员工管理：员工管理：a)寻找与提供改善员工工作态度、劳资关系的方法和渠道 b)强化企业文化建设1.对公司组织发展的分析对公司组织发展的分析：a)分析组织机构与人力需求以便最有效、最经济地实现公司的目标 b)分析关键岗位的技能需求2.人力资源的开发：人力资源的开发：a)建立有效的绩效指标 b)评估员工的表现及发展潜能 c)制定接班人计划并进行有效跟踪3.培训和教育培训和教育 a)进行培训需求分析 b)制定培

9、训项目 c)管理者的培训 d)实施并推行培训项目 e)评估跟踪培训的结果和效果4.评估跟踪及改善培训方针和措施评估跟踪及改善培训方针和措施培训和教育培训和教育：保证为公司提供有效的组织，能干的员工，制定接班人计划人力资源部工作重点 HR Dept.Key Actions关键岗位的招聘工作改革薪资体系，推动激励机制的建立加强培训工作；对新调整的经理级及以上人员进行岗前培训推进岗位描述工作对现行制度（本部）进行修改加强人力资源基础工作Recruitment of key positionsConduct remuneration reform and set up the incentive sy

10、stemEnhance training activities;Train the newly appointed Managers abovePush forward the job descriptionsModify the present SOP(HR Dept.)Enhance HR basic functions人力资源部的运作模式人力资源部的运作模式Operation Model of Human Resources Department人力资源部：战略伙伴人力资源部：战略伙伴 与各个管理部门建立伙伴关系并提供人力资源方面的专业指导人力资源部的价值与成功的关键人力资源部的价值与成

11、功的关键部门的价值在于协助公司实现其业务目标成功的关键在于:1)前瞻性地理解企业的商业目标及需求2)与所有部门建立起合作伙伴关系人事部到人力资源部：并非只是名称的改变人事部到人力资源部：并非只是名称的改变Personnel to HR:Not Just a Change of Names人事部改为人力资源部人事部改为人力资源部决非仅仅是一个名称的改变而是一个工作理念和职能的变革 人力资源部将要：人力资源部将要：改变传统意义上的人事部被动配合被动配合的工作理念，不再只是从事审核和记录的机械性工作 1.建立主动支持主动支持的工作理念，全面地研究企业的商业目标和各个部门的人力资源需求，积极主动地提供

12、全方位的支持和服务 人力资源战略和公司商业运作之间的关联人力资源战略和公司商业运作之间的关联Link between Business&HR Strategy 人力资源的战略必须和公司的商业战略和运作保持一致，两者之间有人力资源的战略必须和公司的商业战略和运作保持一致，两者之间有着紧密的联系着紧密的联系战略的分析战略的分析确认企业的商业战略确认企业的商业战略公司商业战略一般要经过三个阶段公司商业战略一般要经过三个阶段 战略战略的形成的形成 制定制定能获得能获得 市场市场优势地位优势地位 的计的计划划 战略战略的执行的执行 执行执行已制定已制定 的计划的计划 人力资源战略和公司商业运作之间的关联

13、人力资源战略和公司商业运作之间的关联Link between Business&HR Strategy 战略的分析：确认企业的商业战略环境 战略的形成：制定能获得市场优势地位的计划 战略的执行：执行已制定的计划 商业战略目标 分析研究能影响行业未来发展方向的动因 确定企业成功的关键因素 评估企业的运作和组织竞争力（长处和不足）定义战略性的事宜 确定企业未来的市场定位和竞争优势所在 形成企业的商业目标，远景规划，和价值观 确定企业需要的文化，管理理念，和商业运作方式 确定商业目标和优先事项 确定行动计划（即步骤，日程，职责，需要的资源，以及绩效考评标准）对资源进行配置 建立所需的组织竞争力（即构

14、架、流程、人才、等等）管理绩效（即确立绩效目标和职责，管理绩效，对绩效进行评估和奖励）公司的战略目标公司的战略目标人力资源战略和公司商业运作之间的关联人力资源战略和公司商业运作之间的关联Link between Business&HR Strategy 战略的分析：确认企业的商业战略环境 战略的形成：制定能获得市场优势地位的计划 战略的执行：执行已制定的计划 人力资源战略 从人力资源和组织竞争力方面评估企业的战略环境 评估与人力资源有关的组织竞争力（当前的情况，长处和不足）确认未来的人力资源和组织能力需求 落实与人力资源有关的事宜 制定与企业的商业目标一致的人力资源战略（诸如企业目标、优先事项

15、、行动计划和绩效指标等事宜）实现有效的变革（即与职工交流、进行授权管理、鼓励创意等）将人力资源功能和改变中的需求联系起来（即角色、构架、实际操作等）为人力资源功能自身建立一个商业计划并推行实施（即企业目标、资源、行动计划、优先事项、绩效指标等）人力资源的战略（与公司的商业战略同步）人力资源的战略（与公司的商业战略同步）必要的决议和关键性的文件必要的决议和关键性的文件Decisions and Key Documents 战略性的人力资源计划年度培训计划年度工资预算继任者计划 战略性的商业计划如何根据绩效表现和工作潜能来区分员工如何根据绩效表现和工作潜能来区分员工未来的发展潜力未来的发展潜力 优

16、秀优秀 差劣差劣 优优秀秀 明星明星 人力资源解决方案：保持低流动率 逐步培养，加速他们的发展 役马役马 人力资源解决方案：保持低流动率 保持他们的热情，人尽其才 当当前前的的绩绩效效表表现现 差差劣劣 问号问号 人力资源解决方案：将他们转化为明星 与他们交流，找出问题所在，让他们得到更好的发展 朽木朽木 人力资源解决方案：将他们转化为役马 如果他们实在不可救药，调离或解雇他们 明星：表现优异，前程远大的员工明星：表现优异，前程远大的员工明星明星：如图所示，明星（位于表的左上方）是指那些在当前岗位的表现堪称楷模的人。对于明星们，一个有效的人力资源战略应达到两个目标：对于明星们，一个有效的人力资

17、源战略应达到两个目标：让他们在现在的岗位和工作中发挥最大能力，并且对他们的成长有系统的规划，以求能加速他们的发展1.更重要的是，企业应当不遗余力地吸收和留住这类人才，将他们的流动率保持到最低明星朽木役马问号役马役马:表现出色，企业的负重者表现出色，企业的负重者 役马：役马：如图所示，役马（位于表的右上方）是指那些当前岗位的表现堪称楷模，但没有多少发展潜力，或在未来12个月内没有变动可能/需求的人。对于役马们，一个有效的人力资源战略应：对于役马们，一个有效的人力资源战略应：让他们继续留在这些岗位上，因为他们能胜任现在的岗位在充分发挥他们技能的同时保持他们的工作热情和效率1.企业应当努力地吸收和留

18、住这类人才，将流动率保持到最低明星朽木役马问号问号：现状不佳，但有潜力的人问号：现状不佳，但有潜力的人 问号：问号：如图所示，问号（位于表的左下方）是那些当前岗位的表现不佳但被认为是具有发展潜力的人。他们被认为是有可能发展的员工，而且至少需要留在现在的岗位上至少12个月才能取得进步。对于问号们，最好的人力资源战略应对于问号们，最好的人力资源战略应致力于提高他们现在的绩效表现，促使他们成为明星他们的直接上级应接受培训，懂得运用合适的技巧，例如指导，监督，以及（如有授权）训练1.在他们的绩效改善之前，不应有任何提升明星朽木役马问号朽木：表现欠佳，缺乏潜力的人朽木：表现欠佳，缺乏潜力的人朽木：朽木：

19、如图所示，朽木（位于表的右下方）是那些既没有现任岗位上的出色表现，又没有未来发展潜力的人。某种意义上讲，他们是要替换的员工，会在未来的六到十二个月里被调离。对于朽木们，一个有效的人力资源战略应达到两个目标：对于朽木们，一个有效的人力资源战略应达到两个目标：他们的直接上级应不遗余力地帮助他们改善他们的工作表现，如果成功的话，那么他们会由朽木变成役马。1.如果不成功，那么同样也应该有公平和公正的措施将他们调离岗位，或是调离单位。明星朽木役马问号可能导致调离职工的因素有：可能导致调离职工的因素有：当前分配的任务不合适在当前分配的任务中表现不佳（需要制定发展计划以保证该员工能继续在现在的团队中工作）由于个人或家庭原因需要在不同的工作地点工作超编计划中的退休其它的需求 可能导致调离职工的因素可能导致调离职工的因素