授课老师明新科大刘馨隆课件.ppt

1、授課老師：明新科大授課老師：明新科大 劉馨隆劉馨隆休閒活動企劃與專案管理休閒活動企劃與專案管理n您參加過那些活動？n印象深刻？n您認為該活動是失敗或成功？n關鍵點？n您舉辦過那些活動？n您認為是成功或失敗？n關鍵點？內容大綱n一、前言n二、活動的啟動n三、活動計畫n四、活動執行與管控n五、活動的結束n六、結論與建議一、前言n1.1 休閒活動的定義n1.2 休閒活動的需求與功能n1.3 休閒活動與專案管理n1.4 休閒活動專案管理1.1 休閒活動的定義n休閒活動有哪些？活動類型n藝術n文學活動n自我成長/教育活動n運動、遊戲、及競技n水上活動n戶外遊憩n健康活動n嗜好n社交遊憩n志工服務n觀光旅

2、行n.n.n.休閒（營利）組織休閒（營利）組織所提供的商品服務活動所提供的商品服務活動戶外遊憩運動競技健身休閒娛樂服務會議休閒購物休閒餐飲美食觀光旅遊文化學習藝術創作志願服務系統志願服務系統的的非營利休閒組織非營利休閒組織提供之活動提供之活動兒童服務青少年服務 婦女關懷健康照護急難救助運動休閒慈善服務社會服務弱勢關懷生態保育文化學習相關概念的定義相關概念的定義n遊憩、遊戲、競賽和競技運動都被視為休閒的某種特殊形式n休閒(Leisure)n原意是擺脫勞務責任之後，剩下來可以自由支配的閒暇時間以及自由活動n莊慧秋(1990)提出 4 個基本特徵n1.休閒不是經濟性的活動：愉悅快樂享受n2.休閒是自

3、願自發性的活動：樂於從事n3.休閒沒有固定的型式：心情感覺自由輕鬆n4.休閒通常不是社會上所謂重要的活動：對個人的經驗是可貴、有意義、會給人當場的滿足n遊憩遊憩（recreation）n滿足某一既定的目的，以增加創造及從事此活動之興趣n遊憩一直被人們視為消除工作疲勞的方法。遊憩一直被人們視為消除工作疲勞的方法。n遊憩具有道德意義，因此有好、壞之分。遊憩具有道德意義，因此有好、壞之分。n易地而行易地而行觀光觀光n遊戲（play）n遊戲是一種帶有自發、自我表達等天真特性n遊戲是一種不受傳統規範約束n遊戲是休閒行為中自發性最高的形式n競技運動（sport）n競技運動是休閒涉及規則性競爭時的體育活動n

4、界定競技運動的三個主要概念是：n體能耗損、規則、體育技巧的競爭，所以不包括玩牌、下棋等類的活動。n競技運動的第二個特性，就是將參與活動的方式制度化的規則n競技運動的最後一項特性，就是與運動技巧的競賽有關n競賽（game）n競賽是一種具有正式規則來界定互動內容的休閒體驗，而勝負的關鍵就在於技巧與機率。n競賽受到遊戲規則的限制。n競賽能創造出高度可能產生休閒體驗的焦點。n競賽規則：必須明定比賽內容的重心和比賽的方式。休閒、遊憩、遊戲與競賽核心概念之間的關係休閒、遊憩、遊戲與競賽核心概念之間的關係休閒休閒 遊戲遊戲自發性自發性自我表達自我表達非嚴肅非嚴肅 競賽競賽規則約束規則約束對手相當對手相當技巧

5、與機會取決技巧與機會取決結果不確定結果不確定 運動運動體能消耗體能消耗標準規則標準規則體育競技體育競技 遊憩遊憩恢復恢復社交目的社交目的道德道德自由選擇自由選擇內在動機內在動機正面效果正面效果運動型或體能型藝文型社交型作業型康樂型活動類型 n康樂型n可調劑身心，陶冶性情。例如：看電影、聽音樂、唱歌、郊遊、逛街等。n適合的特質：n 不受約束的 不愛動腦的 追求流行n 喜愛輕鬆 崇尚自由生活 享受聲光刺激n運動型或體能型n 可鍛鍊體魄，提升運動技能與體態美感。例如：打球、登山、騎單車、舞蹈、游泳等。n適合的特質：n 冒險的 活潑外向的 精力充沛 n 熱愛體能挑戰 喜歡親近大自然 良好的身體發展n藝

6、文型n可培養情趣、改善氣質，並增廣見聞與提升心智能力。例如：參觀展覽、鑽研棋藝、閱讀寫作、攝影繪畫、學習樂器等。n適合的特質：n 好奇的 感性的 追求新知n 喜歡思考 富有創造力 敏銳的觀察力n社交型n可學習社交禮儀、增進人際關係。例如：宗教性活動、探親訪友、參加聚會、幫助孤兒與老人等n適合的特質：n 友善的 寬宏的 尊重他人n 樂於助人 善於表達溝通 適應團體生活n作業型n可訓練生活技能，提高工作效率。例如：製作工藝品、組合模型、照顧寵物、做家事、烹飪等。n適合的特質：n 細心的 有恆的 喜歡規律n 講求效率 做事有計畫 擅長整理分析1.2 休閒活動的需求與功能n人為什麼要參加活動？n生活一

7、成不變 來點改變n需要新的刺激、體驗、成長或社交n?n依據行為理論來說，休閒需求理論有下列：n1.人類所有活動的目的：指生命中的任何事都與休閒有關，是人類所有行動導向之最終結果食衣住行育樂。n2.補償理論：只一個人只要一有機會避開他平常例行的工作，就會找另一件完全相反的事來做。n3.熟悉理論：指複演童年習得的慣例典儀，尋求高度的穩定感，尋找重複喜樂而熟悉的休閒經驗。n5.個人社區理論：受同儕團體影響，喜愛參與社交性、有歸屬感的活動。n6.放鬆娛樂及個人發展：休閒活動是個人的事，他綜合了輕鬆多變化，及可以增廣見識等因素，具有社會性，又極富創造性。休閒活動的功能（1）n六種心理體驗（Unger K

8、ernan（1983)）n 1.內在滿足感：令人滿足愉快n 2.自由感：令人自在自由、無約束n 3.投入感：令人感覺時間飛逝，忽略環境n 4.興奮感：追求新奇，感受複雜、冒險、不確實 n 5.精進感：具考驗能力、征服環境的感受n 6.即興感：可以不照計畫與一般做法，隨性 休閒活動的功能（2）n休閒活動的12項功能（Bishop（1970）n1.洗滌心靈n2.鬆弛身心n3.增進工作概念n4.獲得快樂n5.創造n6.幫助自我成長n7.得到自我實現n8.增進自我認識n9.增進知識n10.培養自治性n11.需要的滿足n12.擴張生活經驗n您為什麼要辦活動？n個人休閒群體參與n組織的要求使命n營利賺錢n

9、凝聚團隊、教育訓練n成就感？n?營利機構非營利機構活動方案定義活動方案定義n活動方案（Program）或活動計畫（Plan）n係指一項為了引發休閒體驗而設計的遊憩機會。包括：活動、節慶、或是由休閒服務機構所提供的服務。n活動一詞，可指單一的活動，例如騎單車或幾週的課程；或是單項節慶活動，例如：n壘球技巧研習營n慶典活動n汽車迷工作坊ProgramProjectSubprojectActivity 活動Even 事件Plan活動計畫大小Profolio組合組織層級活動定義活動定義計畫？Plan(n.)ex.活動計畫書計劃？Plan(vt.,vi.)ex.活動計劃企劃（規劃）？Planning(n

10、.)談計劃或計劃如何進行的議題ex.活動企劃計劃可以得到計畫 要怎麼辦活動？休閒活動程序第一步：第一步：建立規劃組織並指出問題及其需求；應注意影響因素，如參與對象（人口分佈）、資源、行為心態、喜好第二步：第二步：確定項目並認明活動目標；須考慮規劃價值、休閒價值和機構價值等因素第三步：第三步：各種活動的選擇；經討論議定有創意的項目，如戶外、益智、社交、工藝、舞蹈、運動、音樂、戲劇、嗜好性等類活動，並做成計畫。第四步：第四步：提出並選擇合適性活動計畫；須考慮活動個別分析，資源、人力的可獲性，相關單位的支援，風險與安全性、可行性及有效性等第五步：第五步：活動的執行與過程須注意事項；如打開市場宣傳、提

11、高參與動機、排定時間表、建立檔案及考慮活動盛衰生命期第六步：第六步：活動的檢討；衡量進行效率和節目效果，檢討結果作為建議運用管理循環PlanDoCheckActionP：計畫D：執行C：監控A：回應行動小結n人的休閒活動為基本的人的休閒活動為基本的本能需求本能需求n休閒活動休閒活動替代性高替代性高n休閒活動休閒活動需求價格彈性高需求價格彈性高n吸引人的活動必須吸引人的活動必須精心設計精心設計1.3 休閒活動與專案管理nGetz（1997）在活動管理與理由指出：活動應藉由其各自的內容來加以區分或定義，他提出兩種定義的方法：1.由活動主辦者的眼光來觀察：n活動是一種主辦單位非經常性舉辦的事件，異於

12、該單位例行性舉辦的事件；2.站在參與活動的客戶、顧客之角度來討論：n對客戶而言，活動是在日常生活當中例行的選擇或體認之外，一個能夠提供休閒娛樂及社交或文化體驗的場合；本節小結n活動規劃提供休閒體驗服務n休閒活動企畫就是一個專案計畫n活動對象不同，但規劃與管理的原則是一致的n本課程不談個人活動之規劃n談休閒組織（含事業或社團）之活動規劃n以活動負責人（執行長）或專案經理的角度探討或活動規劃與管理n以下所述活動與專案之意同1.4 休閒活動專案管理概論n專案（Project）的定義n專案是投入一段時間（暫時性）的努力以創造出獨一無二的產品、服務或結果n廣義而言，專案係指一個特殊而有一定限度的任務，或

13、由一群具相互關聯性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得獨特的產品、結果或服務為目標30專案的特性n時間的明確性n資源的有限性n相互的關聯性n任務的特殊性n利益的衝突性 分類異同專案 工作/一般作業 共同性 n均是靠人來完成n均受到有限資源的限制n都必須經過計劃、執行和控制的程序 相異性 n暫時性、獨特性的工作n係達成組織特殊性的目標 n持續性、重複性的工作n係執行例行性的任務 專案與一般工作/作業之異同點活動無法一成不變活動=專案專案生命週期 n執行專案的組織經常將每個專案分為幾個專案階段（Project Phases），以提供較好的管理控制，並適當地結合其組織內常態性的運作。而將所有

14、專案階段聚集在一起，即可稱其為專案生命週期（Project Life Cycle）n專案生命週期包含許多階段，每個階段都以完成一項以上的交付標的作為任務結束的標記n交付標的（Deliverables）是有形的、可衡量的且可驗證的專案工作產出，它可能是以下的任何一種或各種組合：n產品n服務n文件n訓練專案階段的決策點-里程碑 n一個專案階段的結束就會有一個決策點(Decision Point)，它是以審查主要交付標的和專案績效為主，稱之為里程碑(Milestone)n決定專案是否應進行到下一階段(所謂的Go、No-Go決策點)n為檢定和更正執行效益上的錯誤的檢核點、審查點、或測試點以審查所有的交

15、付標的是否符合要求n它只是一個點而在甘特圖上是沒有工期的 里程碑是審查專案的機制概念階段概念階段定義階層定義階層實施階段實施階段起始起始概念階段概念階段審查審查定義階段定義階段審查審查結束階段結束階段實施階段實施階段審查審查可行性研究可行性研究評估報告評估報告機會研究報告機會研究報告環境評估報告環境評估報告活動計劃書活動計劃書活動成果報告活動成果報告交付標的交付標的交付標的交付標的34專案管理的定義n所謂專案管理就是運用管理知識、技術、工具和方法來組織專案活動，使能符合專案的需求n專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案等五大程序的運作，方得以完成n專案管理是一既有效率又有效能地將專案成

16、功完成的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質、如預算的達成並充分滿足需求目標品質品質成本成本時間時間時間成本品質SCOPE 範疇專案管理和其他管理學說的關聯性 37專案團隊所需之專業領域 專案管理知識體PMBOK Guide人際互動關係技巧 應用領域知 識標準及法規一般管理一般管理知識與技巧知識與技巧 瞭解專案環境瞭解專案環境專案管理的知識結構 n硬技術與方法（Hard Skill）的導入及運用 n強調對成本分析、品質確保、時程規劃、風險控管、流程設計等這方面管理與工程技術的能耐，及所謂的要達成如期、如質、如預算與高客戶滿意度的專案目標 n軟技術(Soft Skill)方面

17、的要求 n對人際關係的互動、政治與權力問題的處理，溝通、協調、談判能力的發揮、衝突的化解、利害關係人的分析與應對、決策的分析與下達，人力資源的運用及專案領導的藝術等人的技術(People Skill)專案管理之主要程序組起始程序組起始程序組計畫程序組計畫程序組控制程序組控制程序組執行程序組執行程序組結案程序組結案程序組40專案管理程序組三角形 專案程序組專案程序組生命週期生命週期階段階段階段階段階段階段階段階段起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執行程序監控程序起始程序結束程序計劃程序執

18、行程序監控程序專案經理的工作涵蓋範圍（基本責任）n規劃專案活動、任務及最終結果，包含分解、排程、預算、協調任務及分配資源n選擇及組織專案團隊n建立利害關係人的界面n溝通及整合功能管理者、合約商、顧問、使用者及上層管理者n提供和使用者之間的契約n有效支配專案團隊及使用者個人n監督專案狀態n辨別科技及功能問題n直接解決問題或知道如何解決n處理危機及衝突n當目標無法達成時重新建議劃分或改變努力方向專案管理者的角色 n整合者n溝通者n決策者n激勵者n福音傳播者（evangelist）n企業家n變革代理人。二、活動的啟動2.1 專案起始程序組2.2 專案產生的原因2.3 界定專案目標界定2.4 活動承辦

19、業者的人格特質2.1 專案起始程序組n起始程序組是指確認一個專案應開始進行或進入另一個階段，並獲得對它執行的承諾。n在這個程序中，首要選擇出值得作的專案，接著是發展專案的願景(Vision)與建立專案的目標(Goal)。起始程序群組規劃規劃執行執行監控監控發展發展專案核准證專案核准證發展初步發展初步範疇聲明書範疇聲明書來源：來源：PMBOK 3rd,Fig.3-6 專案起始程序主要的步驟 n認知到那一個專案應該要作n決定該專案應該要完成什麼n定義整個專案的目標n定義客戶、管理階層與專案主要利害關係人對該專案的期望n大致定義專案的範疇(Scope)n選擇應參與專案初步規劃工作的主要團隊成員n撰寫

20、/同意專案工作說明(Statement of Work)或瞭解合約主要內容n獲得專案執行及專案經理指派的核准n確認管理權限、指揮鏈、溝通管道並建立工作紀律2.2 專案產生的原因n市場的需求n營運的需要n顧客的要求n技術的發展n法律的規定n社會的需要n內部需要n透過專案，實現公司或組織的策略性目標n提昇競爭優勢n改善營運目標n增加市場佔有率n降低成本n外部委託n顧客委託n買賣合約專案選擇 n卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。-柯林斯 從A到A+專案評量要素 生產要素生產要素 財務要素財務要素 1.獲利能力，投

21、資淨現值 2.對現金流量之衝擊 3.支付期 4.現金需求 5.收支平衡所需時間 6.所需投資規模 7.對季節及週期波動之衝擊 人員要素人員要素 1.備便安裝所需的時間 2.安裝中斷生產作業時間的長短 3.學習曲線 4.對廢料及拒收品的影響 5.對能源的需求 6.設施及其他設備需求 7.製程的安全性 8.其他技術之應用 9.單位成本變動 10.原料耗用變動 11.原料可用度 12.需要的研發時間與成本 13.對目前供應商之衝擊 14.產品品質之變動 1.訓練需求 2.勞工技能需求 3.所需勞工技能之可用度 4.現有工作人員之抗拒程度 5.工作人力數之變動 6.團隊內部及團隊之間的溝通需求 7.對

22、工作條件之衝擊 市場要素市場要素 管理及其他要素管理及其他要素 1.產品市場潛在規模 2.產品可能市場佔有率 3.達成市場佔有率所需時間 4.對現有生產線之影響 5.消費者接受度 6.對消費者安全之衝擊 7.產品預期壽命 8.衍生專案之可行性 1.符合政府安全標準 2.符合政府環境標準 3.對資訊系統之衝擊 4.利害關係人的反應 5.專利及商業機密防護 6.對消費者、供應商及競爭者形象之衝擊 7.對新技術的瞭解程度 8.指導管理新製程的能力 專案利害關係人 n所謂專案利害關係人(Stakeholder)係指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果或完成後正面或負面影響的個人和組

23、織，而他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力。n每個專案的關鍵性利害關係人，基本上至少包括 n專案經理 負責管理專案的個人n顧客 使用專案產品的個人或組織n執行專案之組織 一個大多數員工均直接參與專案工作的企業體 n專案團隊與成員(Project Team Members)執行專案工作的團體n贊助者(Sponsor)在執行專案組織內，提供現金或其他財務資源的個人或團體n其他：外部團體、.利害關係人分析利害關係人類別關注事項關注事項衝擊 優先度重要性影響力假設條件風險管理權力來源事項優先度影響力2.3 界定專案目標n目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚所有專案成員努力的焦點 n定義目標的原則

24、(SMART)nSpecific 明確nMeasurable 可量測nAttainable 可達成的nRealistic 可理解務實的nTime-Limited 有時限願景（Vision）需求（Demand）目標（Goal、Objective）活動方案（Plan、Program、Project)次目標語意語意量化行動目標規劃法目標規劃法AB1B2B3C11C12D111D112D113ABCD案例n方塊A（使命、願景、需求）n市政府因應市民遊憩需求與期望n方塊B（目標）n提供年長市民遊憩活動n運動設施預定系統n創立文化藝術部門n方塊C(短期目標)n2000年成立文藝藝術籌備處n2001年秋季舉

25、辦成人藝術教學活動n2001年夏天舉辦兒童文藝研習營n2001年提供兒童油畫課程三班n2001年夏季提供吉他初學課程三班n方塊D（明確量化目標）n每位學童能指出吉他的所有部位名稱n吉他課程結束後，每位兒童能彈三首歌n每位學童能自行調音2.4 活動承辦業者的人格特質n業者具有七項重要的人格特質（Perry,Foley and Rumpf（1996）：1.願景（首推）2.領導能力3.適應力4.組織能力5.溝通能力6.人事管理能力7.市場行銷能力活動承辦業者的的知識專長n七項重要的知識專長（Perry,Foley and Rumpf（1996）：1.策劃能力2.預算控制能力3.時間管理4.操控大眾媒

26、體的能力5.商業企劃能力6.人力資源管理7.市場行銷能力股神巴菲特股神巴菲特 Bill GatesBill Gates 3.1 前言3.2 企畫程序3.3 專案規劃3.4 工作分解結構3.5 成本規劃3.6 時程規劃3.7 行銷規劃3.1 前言前言n活動企劃活動企劃（programming）n透過引入社交互動來設計休閒機會，盡可能讓參與者能從中獲得休閒體驗。n休閒是一種多方面的體驗，並應將人類體驗模式的期待、參與、回應，含括進去做全面參與設計n活動發展：是一項包括活動企劃者進行設計、管理，並在特定機構底下提供活動服務的整體經營過程。n成功的活動發展：就能讓活動符合機構、遊客與社會大眾的需求把你

27、要作的應該作的事先寫下謀定而後動!活動的六個元素n參與互動的人n實質情境n休閒事物n規則n參與者之間的關係n活化活動請試舉一活動範例，依上述六個元素分析之!活動設計模式設計目標成果1.休閒體驗自由內在滿足正面體驗輕鬆、愉快、快樂2.手段目標（提供者）機構目標個人目標設計元素方法1.參與互動的人2.實質情境3.休閒事物4.規則5.參與者之間的關係6.活化活動設計手法程序1.方案綜合評估企畫書n1.瞭解活動背景n2.蒐集相關資料n3.構思活動藍圖n4.召開籌備會議n5.擬定活動計畫n6.組織分工n6.擬訂工作進度表n7.擬定進度管制表n8.計劃呈報核定規劃作業內涵n1.依據n2.目的n3.辦理單位

28、n4.活動時間n5.活動地點n6.參加人員n7.活動程序n8.經費n9.其他n1.擬訂工作內容n2.組別設定(依不同活動性質設定組別)n3.選定各組負責人n4.分配工作n5.確認組員n6.分組進行工作n1.依照組織分工表列出工作內容n2.依工作內容排定開始及完成時間n3.依工作內容及組織分工表安排負責人員或組別n4.依照進度表隨時掌控進度n1.依照活動程序列出活動內容n2.依照活動內容安排活動進行時間n3.依照活動內容安排負責人員或組別n4.如果活動地點不只一處，應加列地點n5.備註欄註明應準備之器材及提前準備之事項或其他應注意細節n1.探尋經費來源及預算金額n2.瞭解各項開支單價(洽詢會計室

29、)n3.依照會計項目編列預算(人事費、業務費、旅運費)n4.預算草案先請會計代為檢查再核章n5.預算表連同實施計畫呈報請款3.3 專案規劃n專案規劃的基本思維n透過回答以下問題來整理一下規劃的思維，它是由起點到終點的全方位考量：n要做什麼(What has to be done)n要如何做(How it has to be done)n由誰做(By whom)n以什麼順序來做(In what order)n要花多少錢來做(For how much)n何時要做什麼(By when to do what)Do the thing right？Do the right thing？right thi

30、ng thing right專案計劃程序組 n計劃程序組是指設計一套能讓專案據以執行的計畫，使專案能達成所設定之目標。n在這個程序組中，首要清楚的定義n這個專案中有那些工作要做，n辨識需要那些資源及專業人力才能完成這個專案 n最主要的產出是完成一套具體可行的專案計畫書(Project Plan)，作為後續專案工作執行的依據及成效控制的基準計劃程序群組計劃程序群組起始程序起始程序群組群組範籌規劃範籌規劃活動資源活動資源估算估算活動排序活動排序活動期程活動期程估算估算活動定義活動定義定性風險定性風險分析分析風險識別風險識別風險管理風險管理規劃規劃製作工作製作工作分解結構分解結構定量風險定量風險分析

31、分析風險回應風險回應規劃規劃成本估算成本估算溝通規劃溝通規劃品質規劃品質規劃人力資源人力資源規劃規劃採購規劃採購規劃合約發包合約發包規劃規劃監視與控制監視與控制程序群組程序群組執行程序執行程序群組群組結案程序結案程序群組群組發展專案管理計畫書發展專案管理計畫書範籌定義範籌定義預算編列預算編列時程發展時程發展來源：來源：PMBOK 3rd,Fig.3-7 專案計劃程序主要的步驟n明確定義或修正專案的範疇，包括在時間、資源及最終結果間尋找均衡n把專案所需執行的工作分解開來，並發展出完成該專案任務所需的活動清單n將所需執行的所有任務按所能達成的最大效益性，律定其先後順序後，排列出來n估計每一項任務所

32、需的時間，並發展出一完整的專案時程表，並確認專案的總時程n根據需求及任務清單，定義所需的人力及物力資源，並評估所需的總成本，以建立所需之總預算與各單一任務之預算n說明專案小組如何組成，及每一位團隊成員的工作職掌，並建立共同遵循的溝通方式、工作準則與紀律n建立對品質及專案成效之基準與審查之規範n風險規劃與回應計畫n將以上所有的文件整合為一套完整的專案計畫書，並獲得專案主要關係人之核准同意3.4 工作分解結構(WBS)？n工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是一個以交付標的或系統功能為導向的專案元素集合體，以組織及定義專案全部之範疇。專案的各項活動在WBS分解後

33、即能充分的展開與顯示，並表達出專案各單元之間與產品之關聯性與其層次間之關係。n是專案科層化(Hierarchical)的結構圖形，用以區分專案不同層次的工作n專案可分解為任務(task)或活動(activities)、次任務(subtasks)、工作分項(Work Package)n每一工作分項都被指派個別作業人力與職掌，且均被賦予預算、估算工時及相關分配資源WBS 之基本觀念與定義n它可用不同型式的圖或表來顯示，而用六層結構式乃最普遍之運用方法：層級層級(Level)描述描述(Description)1 23 4 5 6總計畫總計畫(Total Program)專案專案(Project)任務

34、任務(Task/Activity)次任務次任務(Subtask)工作分項工作分項(Work Package)工作要素工作要素(level of effort)WBS、Work package與Activities資料來源：資料來源：Haugan，TG，“Effective Work Breakdown Structures，2001，p 33WBS level 0WBS level 1WBS level 2WBS level 4(Work package)在測試的工作分項中所執行的活動在測試的工作分項中所執行的活動Project ManagementProject ManagementDocu

35、mentationDocumentationStructureStructure設計設計採購採購製造製造組合組合發展測試計畫發展測試計畫準備測試樣品準備測試樣品安裝測試儀器安裝測試儀器執行主機板執行主機板測試測試簽署測試結果簽署測試結果測試測試Mother BoardMother BoardHard DiskHard DiskPower SupplyPower SupplyAssemblyAssemblySubsystem TestSubsystem TestPersonal ComputerPersonal ComputerSystem TestSystem TestSystem Analy

36、sesSystem AnalysesProject XProject XWBS level 5:活動活動(Activity)工作分解結構的目的與益處n編制預算和費用估算n制定時程規劃n制定專案的規格及工作目標說明n便於風險辨識和估計n利於工作編碼n是專案重要的溝通工具工作分解結構發展要點n清楚地認識需求以確保專案的分解之正確性n要非常具體地分建專案最底層的工作n分割至可管理、控制、估算、評估的單元n工作分解結構至多不宜超過七層n數字編碼系統應運用於結構中各工作，以利管制進度及資訊化運用n編製WBS名稱可以參考公式:“動詞+工作內容”n建立WBS的方法論n類比法 n自上而下法 n自下而上法 n生

37、命週期(Life Cycle)法建立WBS：類比法n類比法就是以一個類似專案的WBS爲基礎，制定本專案的工作分解結構。PRGABCA2A1C2C1B2B1編號工作名稱0某飛機系統某飛機系統10001100機體機體1200推進裝置推進裝置1300導航系統導航系統1310慣性基準裝置慣性基準裝置1320天文校正裝置天文校正裝置1330衛星導航系統衛星導航系統1400飛控系統飛控系統1500環控設備環控設備2000測控與資訊傳輸系統測控與資訊傳輸系統WBS可有兩種表示方式:條列清單式（List Format）樹狀結構式(Tree Format)建立WBS：自上而下法n實際上就是一種系統化的方法，其做

38、法是首先將整個系統參考專案範疇作結構化的劃分，以功能性(functional)或操作性(operational)或構型項目方式從高層到基層逐一分解。n即從專案最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項目。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。建立WBS：自下而上法n主要是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能的確定專案有關的各項具體活動（可利用腦力激盪），然後將各具體活動與任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級/層內容中去。建立WBS：生命週期法n將整體系統的開發程序按順序來劃分，如活動構想、活動計劃、活動準備、活動執行、活動結束等階段，而且第一階段與最後段首尾相連，形成一個有

39、長有消的生命週期循環。n按生命週期法對開發程序統一劃分，結合自上而下結構化的分析構成了現在大多數系統開發方法的系統理論基礎。責任分派矩陣及管制帳戶編碼 10001000標的產品標的產品CACAWBSOBSCA管制帳戶管制帳戶CA工作包一工作包一工作包二工作包二工作包三工作包三工作包四工作包四11001100次系統次系統12001200次系統次系統13001300輔助產品輔助產品11101110組合件組合件11201120組合件組合件11301130組合件組合件公司公司甲部門甲部門乙部門乙部門丙部門丙部門A1A1第一組第一組A3A3第三組第三組A2A2第二組第二組WBS#+OBS#1130-A2

40、RAMn一個蘿蔔一個坑一個蘿蔔一個坑!3.5 成本規劃n成本類別n依發生次數區分n會重複發生的成本(Recurring)與不會重複發生的成本（Nonrecurring）n依成本類型區分n 直接成本與間接成本n依行為模式區分n變動成本與固定成本 n依功能之不同區分 n發展成本、執行作業成本與維護成本 n成本擴大化n專案的定義愈不明確、資訊愈缺乏，就愈有可能導致估計成本與最終實際成本不符n成本上升或擴大化 n隨著實際成本的增加，超過原本初始估計的成本 n越大、越複雜的專案，成本擴大化的範圍可能更大 n超音速協和號專案成本超越原來所估計的5倍 nNASA太空船專案也同樣比原來的成本估計超過4-5倍n

41、成本估計錯誤之原因n不確定性以及缺乏準確的資訊n設計或需求的改變n環境中經濟或社會變數的影響 n工作無效率、欠缺有效的溝通及管制n預估者的過度自負 n專案合約的種類 成本估計程序-步驟一 n將工作任務與成本分類 n藉由將專案分解成工作階段或從WBS進入工作包而開始 n在單純的專案組織型式中，專案經理對於專案成本與估計負責 n在矩陣式組織裡，估計則是專案經理和功能部門經理的共同責任 功能部門WBS資訊人力及成本預估專案部門工作團隊圖6.2 成本估計程序成本估計程序-步驟二 n採用適當的估計技術n規劃者必須衡量專案當時所處情境，成本估計內涵與估計技術，慎選適當的估計模式n專家意見法 n類推估計法

42、n參數估計法n成本工程估計法 n進行細部估計 n細部的估計經常透過標準手冊的輔助而獲得，它包含了執行特定任務時有關人力與與物料的成本資訊成本估計程序-步驟三 n調和估計n最終的成本估計和專案排程必須向公司的管理部門做報告 n各階段成本和時間的可能影響 n潛在的成本擴大化因素（如通貨膨脹）以及專案風險 n管理部門再依據報告內容決定是否接受預估結果或要求進行修正 3.6 時程規劃n啥時該做啥事！n如何設立Milestone(里程碑時程基準點)n什麼是急的？什麼是不急的？n影響因素n決策流程與決策小組的結構和經驗n與其他工作的連結關係及影響活動排序n活動排序（activity sequencing）

43、n係指辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序，其目的是在提供後續專案時程之估算及發展，因此活動必須正確地被排序，以利後續能協助一個具體可行專案時程之發展。n活動間的關係n強制依存關係(Mandatory)n亦稱為Hard Logicn活動間自然或天生的依存關係n刻意依存關係(Discretionary)n基於某些特殊專業考量或習慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定n外部依存關係(External)n專案以外的活動但會影響專案活動的關係，ex.n供應商、天氣、民俗或政治事件里程碑圖(Milestone Chart)n顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點n了解目前的位置及預期的

44、目標n可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延誤；例：n顯示特定工作之完成(如：一樓樓板完成)n顯示特定成本之花費(如：支付第一期款10%)n優點：n易於製作、瞭解及使用n缺點：n無法顯示里程碑間之關係n無法完整顯示所需之時間、成本及資源需求里程碑圖範例事件一月二月三月四月五月六月七月八月合約的簽署執行計畫擬定人員招募設施設備定位活動進行完成活動計劃的 實際的資料日資料日甘特圖(Gantt Chart)n使用線條顯示各工作項目所需之時間及順序n優點：n易於製作(如專案很大，可將一大作業包含許多小作業，製作層級)、瞭解及變更n利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度n缺點：n不易看出工作項目間之

45、關係甘特圖範例 6 7 8 9 10 11 12 活動活動A A活動活動B B活動活動C C里程碑里程碑實際進度實際進度規劃進度規劃進度資料日期要徑法(Critical Path Method,CPM)n由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為要徑（Critical Path），組成要徑的活動稱為關鍵活動(浮時為0)，關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。同理，若要縮短專案的總工期，只要縮短關鍵活動的時間，把資源投入到關鍵活動上，就可達到使用最少資源達成縮短工期的目標。n一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為多重要徑（Multiple Critical Paths），若欲減短專案期程，必須在所有的要

46、徑上減短相同的時間。活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)資源1A52B123C164D285E426F43節點(順序)圖示法nActivity-On-Node，AONn節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動相關的事件及先行關係，並以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以活動導向的網路。開始ABDEFC完成要徑法(續)n浮時(Float)活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間(彈性時間)n浮時(Float)=LF-EF 或 LS-ESn正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間n反推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間A(6)C(2)B(3)

47、活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)ESEFLSLFFLCP1A52B123C164D285E426F43計算要徑開始A(5)B(2)D(8)E(2)F(3)C(6)完成花費最長時間的路徑，稱為要徑花費最長時間的路徑，稱為要徑，試求出該要徑。，試求出該要徑。網路圖範例(1)A005055B507527D70157815E1611815217C121218066F1501815318結束1801818018開始000000ActivityLSFLLFESDUEFES Early Start最早開始DU Duration時程EF Early Finish最早結束LS Late Start最晚

48、開始FL Float浮時LF Late Finish最晚結束趕工縮程(Crashing)n參考資料n每個作業的正常時間與趕工時間之估計值。n每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。n列舉出要徑上的作業。n趕工縮程的程序 n先找出專案的要徑。n找出要徑上最低趕工成本的活動。n減少這個活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有另外一條路徑形成要徑。n重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間節省的成本還多為止。資源分派與資源撫平n由於專案皆賴有限的資源來完成，故妥善的分配資源的工作或合理化資源的工作量乃專案經理的重要管理技巧之一。n資源分派n資源分派是參考專案總資源需要量來指導專案，因為該總資源需要

49、量係依據個別活動的需求而來。一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少，大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少n資源撫平(resouce allocattion)n資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更平緩的程序，其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上(低於資源最大使用量)，其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定。n資源撫平方法Resource Leveling()n改變需要相同資源的工作順序n去除某些工作的一部份或活動n以消耗資源較小的活動替代n以替代資源取代n資源撫平後的時程會比原來的長3.6 專案計畫書格式-範例n計畫緣起

50、n限制及假設事項n執行策略及專案目標任務n範疇說明n專案編組及職掌n工作分解結構n時程管理規劃n主要里程碑及目標日期n主計畫時程圖n甘特圖(可列入附件II)n網路圖(可列入附件II)n專案成本分析n成本基準分析圖(表)n預算分配(表)v人力需求分析v風險分析，回應及管理v專案控管程序及方法(含審查會議及報告等)v附件(可視專案性質增減)n範疇管理計畫n時程管理計畫n成本管理計畫n品質管理計畫n人力運用管理計畫n溝通管理計畫n風險回應計畫n採購管理計畫報紙/DM雜誌網路/eDM廣播電視路燈掛旗/關東旗天橋掛旗公車車體廣告公車電視播放系統BEE TV捷運與市府大樓電子看板捷運燈箱廣告捷運車箱內海報