战略执行与方针目标管理教材课件.ppt

1、2023年2月5日星期日战略执行与方针目标管战略执行与方针目标管理教材理教材目 录战略规划为什么失败方针目标管理概述部门管理指标梳理部门年度（半年度）工作计划制定焦点课题的推进部门月度报告制定月度述职会议召开方法战略规划为什么失败战略规划为什么失败街亭为什么丢了？谁之过？“手不能书，其所识不过十字”三国志王平传“才器过人，好论军计”三国志战略规划为什么失败失街亭的背景分析街亭之战战略规划策略方向联吴伐魏隆中对匡扶汉室战略实施使命愿景战略规划失败的原因往往在于战略执行方针目标管理概述方针目标管理方针目标管理方针目标管理 在日本叫在日本叫方针管理方针管理，在美国及西方国家叫，在美国及西方国家叫目标

2、目标管理管理(ManagementbyObjective简称简称MBO)，我国称为方针目标管理。我国称为方针目标管理。彼得彼得德鲁克认为：德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。每个人的工作。方针目标与企业战略执行使命愿景企业将如何发展价值观企业核心价值理念战略实现企业发展目标的步骤与路径方针目标我们（今年）需要做什么？战略聚焦、沟通、组织协同行动方案落实到支持组织目标实现的焦点课题上方针目标管理内容使命、愿景、经营战略、经营目标（长短）部门目标、部门计划月度总结、年度总结方针目标管理的循环PDCA5.日常事

3、务管理日常事务管理7.月度总结月度总结10.执行后续计划执行后续计划9.指导与建议指导与建议1.企业经营目标企业经营目标2.企业年度计划企业年度计划3.部门管理项目部门管理项目4.部门年度计划部门年度计划6.焦点课题改善焦点课题改善8.述职报告会述职报告会经营理念 基本方针 战略构想 部门基本机能 岗位职责 TOP管理层部门管理层基层管理者 事业宏图中长期大计划 年度目标计划部岗位目标门目标2 2、企业经营目标和年度计划、企业经营目标和年度计划3 3、部门管理指标梳理、部门管理指标梳理4 4、部门年度计划制定、部门年度计划制定5 5、日常事务管理、日常事务管理建立标准也是改善6 6、焦点课题改

4、善、焦点课题改善焦点课题是实现企业目标的基石7 7、部门月度总结、部门月度总结8 8、述职报告会、述职报告会各部门依据月度报告内容向高层报告沟通的平台9 9、指导与建议、指导与建议1010、执行后续计划、执行后续计划部门管理指标梳理目标：优秀部门QCDSM不合格率损耗率及时交货率工伤件数改善参与率管 理 项 目管 理 指 标焦点课题焦点课题焦点课题焦点课题焦点课题课 题 支 持 焦点课题单位工时产出P部门管理指标的梳理管理指标管理指标计算方法计算方法数据来源数据来源统计周期统计周期备注备注PQCDSM员工成长管理指标梳理操作原则评价工作业绩 促进业绩改善比率优于绝对值改进优于评价质量优于数量频

5、次领先性优于滞后性管理指标覆盖部门的核心业务管理指标需要责权对等管理指标坚持了正确的导向管理指标管理指标制造部门制造部门QualityCostDeliverySafetyMoral品质部门品质部门人事部门人事部门采购部门采购部门部门年度计划作成方法格式与基本内容的要求格式与基本内容的要求作成方法与要点作成方法与要点格式及基本内容要求格式及基本内容要求1、封面标题内容统一、封面标题内容统一2、内容统一、内容统一五、资源需求方式1，ppt格式方式2，excel格式识别本部门工作方向部门工作目标部门实施策略部门实施的步骤、具体方法资源需求重点课题3、部门重点工作及目标与公司目标的关联：、部门重点工作

6、及目标与公司目标的关联：原则上部门目标不能低于公司要求的目标从公司的要求到部门的策略、目标及行动一气呵成4、写策略方法及措施、步骤，不是写目的和愿望、写策略方法及措施、步骤，不是写目的和愿望作成方法与要点作成方法与要点1 1、识别与本部门密切相关的公司目标、策略、识别与本部门密切相关的公司目标、策略要点：透过表面文字，分析本部门与公司相关策略的内在联系；不仅重视实际“执行”，还要关注提供支持和保障的职能；虽然有的公司的经营计划书中对每个项目安排了主导部门和协虽然有的公司的经营计划书中对每个项目安排了主导部门和协助部门，但是写出的协助部门只是主要的协助部门，可能本部助部门，但是写出的协助部门只是

7、主要的协助部门，可能本部门也有协助的责任。门也有协助的责任。2 2、部门目标的制定、部门目标的制定要点：Smart原则识别对公司经营目标有重要影响的目标，不必罗列所有KPI；其它KPI的管理可以放到日常工作中去；目标太多，会失去重点 层层 别别 决策类别决策类别 问题角度问题角度设定分析方法设定分析方法TOP层战略目标从经营角度出发主动创造问题目标设定强调形势分析 部门层战术目标发现问题和建立解决问题的机制 目标设定强调现状分析基 层作战目标具体执行和解决问题 目标设定强调问题分析3 3、策略与方法的制定、策略与方法的制定原则：写策略和方法，避免简单写目标和愿望要点：有效性：对部门目标能形成支

8、持；可执行（含资源获得）：有实施的基本条件和资源；创新：对比以往的方法有一定的新意，包含对以往方法的综合应用、深化和细化。分类：分类别分层次表达策略与方法，基于现状:具体的改进方法来源于现状的问题调查要点一：要点一：各项措施、方法分开，以利于确定责任人和时间节点各项措施、方法分开，以利于确定责任人和时间节点要点二：要点二：提炼提炼有效有效的策略和方法的策略和方法只有目标分解尚不能保证任务完成，需要关注方法和策略要点三：要点三：避免只写出了目标和愿望，但具体方法没有看到避免只写出了目标和愿望，但具体方法没有看到要点四：要点四：适当引入新方法，新思路适当引入新方法，新思路要点五：要点五：分类别、分

9、层次表达策略与方法分类别、分层次表达策略与方法1、机房内标识标准化、机房内标识标准化1-1、工厂内标识率提高；、工厂内标识率提高；1-2、机房标识方法标准化、机房标识方法标准化2、安装过程标识方法标准化、安装过程标识方法标准化1、工模具的优化和标准化、工模具的优化和标准化2、安装方法标准化、安装方法标准化要点六：要点六：思路放宽：关于如何成本控制的思路思路放宽：关于如何成本控制的思路公司策略：成本控制要求成本减低3%，降低库存思路1：就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法思路2：1、就公司要求的库存降低来考虑降低成本的方法2、本部门成本发生在哪些项目上？最大的成本发生在什么项目上？最具改善潜

10、力的项目是什么？3、从上述问题的答案中寻找改进方向确定策略。要点七：要点七：现状调查是改进方法的重要来源现状调查是改进方法的重要来源虽然对原有文件的回顾虽然对原有文件的回顾也是现状调查的一个方也是现状调查的一个方面，但在现场的调查更面，但在现场的调查更可能得到真正的原因，可能得到真正的原因，针对原因的措施与策略针对原因的措施与策略才能有效。才能有效。强烈建议大家在策略中强烈建议大家在策略中更重视更重视现场的调查，现场的调查，不不能只在文件上做文章。能只在文件上做文章。4 4、管理目标清晰，能量化、可度量、管理目标清晰，能量化、可度量不容易看明白不容易看明白能管理到的是优化的数量能管理到的是优化

11、的数量管理指标：衡量工作结果的可量化的度量单位，一般是数量、比率、时间等。目标是具体的数字。如管理指标管理指标是差错率，目标目标是1%以下。要点一：资源允许时，应对目标作适当的挑战要点一：资源允许时，应对目标作适当的挑战问题1：为什么只对样板工程实施？答案1：检查人力不足，不能全部检查。问题2：何时人力充足到能全部检查呢答案2：按现在检查方法，人力永远都不足。是检查方法对人力资源要求过高问题3：如何解决检查方法的问题？资源不足时先考虑方法的资源不足时先考虑方法的改进！改进！5 5、使用甘特图明确步骤和时间进度、使用甘特图明确步骤和时间进度6、课题梳理、课题梳理为什么有课题为什么有课题差距=问题

12、基准现状效率6、课题梳理、课题梳理选择课题的原则：对部门目标有直接影响的重点和难点选择方法：上年度的困扰；（采购：芯片供货能力的提升）未来发展的需要；（技术：为顾客提供定制产品）管理方法的提升；（计划：与供应商联合库存管理）焦点课题推进部门月度报告制定部门月度报告的要求 完整性完整性 数据化数据化 数据说明与分析数据说明与分析 后续（或下月）措施后续（或下月）措施部门月度报告的要求部门月度报告的要求完整性完整性 所有被识别出的管理项目和管理指标所有被识别出的管理项目和管理指标 部门主导的焦点课题进展情况部门主导的焦点课题进展情况 公司近期（上个月）布置的工作进展公司近期（上个月）布置的工作进展

13、 其它本部门认为重要的报告事项其它本部门认为重要的报告事项 下月工作计划下月工作计划书面报告要求完整性，但在汇报过程中需要考虑详略得当。书面报告要求完整性，但在汇报过程中需要考虑详略得当。部门月度报告的要求部门月度报告的要求数据化数据化 管理指标管理指标量化量化 量化的指标具有量化的指标具有可比可比性性 很多情况下，相对值优于绝对值，如不良率优于不良件数；很多情况下，相对值优于绝对值，如不良率优于不良件数；另外，数据量太少也会导致可比性变差另外，数据量太少也会导致可比性变差 数据须数据须动态动态表示，单个数据意义不大，难以作出管理上的表示，单个数据意义不大，难以作出管理上的判定，图表化尤其是推

14、移图能较好地反映趋势变化判定，图表化尤其是推移图能较好地反映趋势变化 是否达成目标一目了然，须加入是否达成目标一目了然，须加入目标线目标线与实际数据作对比与实际数据作对比简单有效的日常管理工具简单有效的日常管理工具 推移图的使用推移图的使用 确定管理项目和管理确定管理项目和管理指标指标 数据收集方法（数据数据收集方法（数据来源、采集时间）来源、采集时间）设定目标设定目标 分析趋势分析趋势 异常分析与分析说明异常分析与分析说明部门月度报告的要求部门月度报告的要求数据说明数据说明 异常说明：数据发生大的变化的原因是什么，异常说明：数据发生大的变化的原因是什么，无论好坏无论好坏都需要说明都需要说明

15、与与历史同期历史同期比较的说明比较的说明 与与标杆标杆比较的说明（目标比较的说明（目标/业内标杆业内标杆/历史记录）历史记录）表现形式：表现形式：总说与分说总说与分说数据分析数据分析 剔除不可比的因素剔除不可比的因素 层别方法（本部门的原因占比）层别方法（本部门的原因占比）原因分析（本部门责任部分分清现象原因分析（本部门责任部分分清现象/原因原因/追根溯源）追根溯源）部门月度报告的要求部门月度报告的要求措施、方法总结或方案措施、方法总结或方案 措施：措施：针对管理指标变差的针对管理指标变差的本质原因本质原因拟采取的行动拟采取的行动 方法总结：方法总结：变好的管理指标是采用了变好的管理指标是采用了什么方法什么方法达成的达成的 方案：方案：重大改进事项的重大改进事项的思路、方向、步骤、资源需求思路、方向、步骤、资源需求等等经过分析总结，下月工作计划水到渠成。经过分析总结，下月工作计划水到渠成。月度述职会议召开方法传统方式与推荐方式的差异序号 项目 原来的方法建议的方法1人员1、各部门主管2、高层同时出席1、报告部门主管2、报告部门主管指定人员3、相关部门主管4、公司高层2时间统一在一个下午各部门全部报告完毕安排计划表，各部门在不同时间段进行报告3流程1、各部门依序报告2、高层点评与总结1、部门报告2、质询与建议3、高层总结大会小会