总包商实施方案评估流程V1课件.ppt

1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM总包商实施方案评估流程总包商实施方案评估流程20032003年年6 6月月 2003 BearingPoint,Inc.第2页总包商实施方案评估流程总包商实施方案评估流程建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告主主要要活活动动 评估人员组成的安排 商业评估人员 专业评估人员 评估目的的制定 评估过程时间的安排 成

2、立评估小组 确定评估目的 评估安排表 研究信息化建设的目标 评估标准的编制 评估标准的讨论通过 评估标准 听取实施方案 分专业组对照评估标准评价实施方案 寻找差异 差异清单 分析差异产生的原因 就差异同总包商协商 就差异部分达成解决方案：总包商调整实施方案 修改评估标准 差异分析 差异调整 拟定评估报告的架构 逐项评估实施方案 讨论、通过评估报告 实施方案评估报告主主要要结结果果 2003 BearingPoint,Inc.第3页建立评估小组阶段是准备评估小组的人员构成建立评估小组阶段是准备评估小组的人员构成建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分

3、析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告毕博顾问：毕博顾问：彭军、彭军、方志刚、方志刚、Peter Watkins毕博顾问：毕博顾问：黄辉、朱农飞、黄辉、朱农飞、彭军、安雅敏、彭军、安雅敏、Peter Watkins谢蔚、胡鸿铣、夏斌、胡达新、肖得义、彭俊湘、王治政、张海滨五钢项目领导小组五钢项目领导小组李荣昌、倪幼美刘培敏、秦伯祥、夏天池五钢项目总监五钢项目总监毕博顾问：安雅敏、方志刚、冒依群、郑子勤、Peter Watkins质量监督小组质量监督小组 2003 BearingPoint,Inc.第4页按评估目的，为后阶段的评估工作创建一套可执行的、有效按评估目的，为后阶段的评估工作创建

4、一套可执行的、有效的评估标准的评估标准建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告A A 项目目标的的评估项目目标的的评估B B 实施内容的评估实施内容的评估C C 项目时间进度的评估项目时间进度的评估D D 项目实施团队的评估项目实施团队的评估E E 项目预算分配的评估项目预算分配的评估 2003 BearingPoint,Inc.第5页A A 项目目标的的评估项目目标的的评估信息化系统的建设是分阶段逐步推广信息化系统的建设是分阶段逐步推广的，需要对总体项目目标有明确的阐的，需要对总体项目目标有明确的阐述述

5、,并进一步细化各阶段的目标。并进一步细化各阶段的目标。对总体目标的评估包括：对总体目标的评估包括：对各阶段的明确划分对各阶段的明确划分各阶段的总体目标的定义各阶段的总体目标的定义阶段里程碑的设置阶段里程碑的设置对各阶段目标对的进一步细化对各阶段目标对的进一步细化:分阶段各步骤的细分分阶段各步骤的细分分阶段各步骤目标的定义分阶段各步骤目标的定义建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告 2003 BearingPoint,Inc.第6页B B 实施内容的评估实施内容的评估流程与功能范围接口范围数据转换范围报表

6、和流转单据范围培训范围和操作手册的编制实施组织范围技术平台建设建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告 2003 BearingPoint,Inc.第7页实施方案需要对信息系统所能实现的功能做出承诺实施方案需要对信息系统所能实现的功能做出承诺MES(请参见“组织流程结合点.xls”）2003 BearingPoint,Inc.第8页ERPERP和和MESMES接口模式需要有明确定义接口模式需要有明确定义L4L4L4L1、L2L3L3没有三级瘦三级胖三级实现实现L2与与L4直接接口直接接口L4直接管理车间生

7、产的计直接管理车间生产的计划与执行划与执行L3负责确定展望期内的车负责确定展望期内的车间生产的计划与执行间生产的计划与执行L3负责所有车间生产的计负责所有车间生产的计划与执行划与执行 2003 BearingPoint,Inc.第9页SAPSAP和和MESMES功能存在部分重叠，需要确定灰色区域的功能从属功能存在部分重叠，需要确定灰色区域的功能从属Level 1Level 3Level 2Level 5Level 4订单管理订单管理需求管理需求管理分销、运输分销、运输能力计划能力计划主计划主计划工艺路线工艺路线库存管理库存管理物料管理物料管理生产过程物流生产过程物流生产过程运筹生产过程运筹生产

8、过程生产过程质量管理质量管理过程控制过程控制设备运行维护设备运行维护功能重叠部分功能重叠部分 2003 BearingPoint,Inc.第10页数据转换范围的定义数据转换范围的定义SAPSAP系统系统主数据：主数据：总帐科目、成本中心、利润中心、总帐科目、成本中心、利润中心、成本要素、信用额度、资金项目、成本要素、信用额度、资金项目、预算项目、固定资产、物料清单、预算项目、固定资产、物料清单、客户、销售价格、供应商、采购客户、销售价格、供应商、采购价格、货源清单、工作中心、工价格、货源清单、工作中心、工艺路线、设备艺路线、设备业务数据：业务数据：总帐期初余额、固定资产明细、总帐期初余额、固定

9、资产明细、成本中心明细、未完成的销售订成本中心明细、未完成的销售订单、未完成采购订单、未付清的单、未完成采购订单、未付清的应付款明细、未收清的应收款明应付款明细、未收清的应收款明细、期初库存明细、未完工的生细、期初库存明细、未完工的生产订单、未完工的维修订单产订单、未完工的维修订单MESMES系统系统产品规范、制造规范、生产途径、产品规范、制造规范、生产途径、最终用途、取样目的、质保书类最终用途、取样目的、质保书类型、质量判定、检化验信息、生型、质量判定、检化验信息、生产工序、生产材料号、合同状态、产工序、生产材料号、合同状态、计划状态、库区位码、厂别标记、计划状态、库区位码、厂别标记、热送区

10、分、轧制计划号、冶炼计热送区分、轧制计划号、冶炼计划、精整计划、合同跟踪信息划、精整计划、合同跟踪信息 2003 BearingPoint,Inc.第11页报表和流转单据也是需要在实施方案中予以考虑报表和流转单据也是需要在实施方案中予以考虑SAPSAP系统系统总帐科目表总帐科目表资产负债表、损益表、现金流量资产负债表、损益表、现金流量表表应收帐款帐龄分析应收帐款帐龄分析应付款帐龄分析应付款帐龄分析成本明细表成本明细表成本中心费用分析成本中心费用分析库存清单库存清单产品销售盈利分析产品销售盈利分析采购明细采购明细入库单入库单领料单领料单出库单出库单采购订单采购订单销售订单销售订单生产订单生产订单

11、MESMES系统系统合同质量设计结果文件合同质量设计结果文件合同归并文件合同归并文件合同计划文件合同计划文件材料申请文件材料申请文件材料转用充当文件材料转用充当文件准发资源文件准发资源文件合同材料跟踪文件合同材料跟踪文件存货管理文件存货管理文件不锈钢冶炼作业计划文件不锈钢冶炼作业计划文件不锈钢轧钢作业文件不锈钢轧钢作业文件沪昌轧钢作业文件沪昌轧钢作业文件银亮作业文件银亮作业文件钢管作业文件钢管作业文件初轧作业文件初轧作业文件锻造作业文件锻造作业文件检化验实绩文件检化验实绩文件生产实绩文件生产实绩文件质量判定结果文件质量判定结果文件产品规范文件产品规范文件制造规范文件制造规范文件 2003 Be

12、aringPoint,Inc.第12页知识转移是项目成功的一个重要因素，必须给予充分的重视知识转移是项目成功的一个重要因素，必须给予充分的重视总包商在实施方案中应对下列事项做出明确的陈述：五钢高层管理人员培训方法、内容清单五钢中层管理人员培训方法、内容清单五钢操作层人员培训方法、内容清单五钢中层管理人员的操作手册五钢操作层人员的操作手册 2003 BearingPoint,Inc.第13页信息化建设的实施组织范围信息化建设的实施组织范围不锈钢生产线不锈钢生产线财务管理部门财务管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门高合金钢生产线高合金钢生产线合金棒生产线合金棒生产线钢管中心钢管中心银亮中心银亮

13、中心其它管理部门其它管理部门供、销、配送部门供、销、配送部门1 1、核心核心ERPERP2 2、设设备备管管理理3 3、人人力力资资源源4 4、MESMES5 5、MESMES中中间间件件6 6、PCSPCS7 7、PCSPCS中中间间件件组织单元组织单元功能功能8 8、APOAPO9 9、BWBW1010、SEMSEM1111、决决策策门门户户1212、电电子子采采购购1313、CRMCRM1414、员员工工门门户户第第2 2波波第第3 3波波第第1 1波波图例：图例：2003 BearingPoint,Inc.第14页实施方案中还应对技术平台的建设做出建议实施方案中还应对技术平台的建设做出

14、建议 整个信息系统的结构 MES系统结构 ERP系统结构 硬件配套需求 2003 BearingPoint,Inc.第15页C C 项目时间进度的评估项目时间进度的评估 合理的项目时间计划，是项目按时完工的重要基础 信息化项目分期完成，总工期为2.5年 根据信息化项目之间的相互关系，正确划分期间 在分期的基础上，按项目的性质做出各期的阶段划分信息化建设项目的总工信息化建设项目的总工期为期为2.52.5年，并分期实施年，并分期实施建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告 2003 BearingPoint,

15、Inc.第16页明确总包商、各分包商在各子项目中的职责和作用明确总包商、各分包商在各子项目中的职责和作用n对项目做总体控制，保证项目的顺利进行n协助分包商之间的沟通和合作总包商总包商n业务需求的细化n制造执行系统的开发、设计MESMES分包商分包商n相关流程的设计nERP系统的配置ERPERP分包商分包商 2003 BearingPoint,Inc.第17页D D 项目实施团队的评估项目实施团队的评估 技能结构 行业经验 系统开发经验 系统平台（网络、硬件）经验 ERP实施经验 实施人员的相关业务经验 项目管理经验 团队整合经验基本状况：基本状况：姓名：张先生姓名：张先生毕业学校、最高学历、起

16、始时间：毕业学校、最高学历、起始时间：清华大学清华大学 MBA 1990-1993 MBA 1990-1993工作经历：工作经历：公司公司职位职位起始时间起始时间ABCABC公司公司项目经理项目经理1993.91993.91998.51998.5DEFDEF公司公司总监总监1998.6 1998.6 专业背景：专业背景：客户客户起始时间起始时间角色及承担职责角色及承担职责HHHH公司公司1993.10 1994.11993.10 1994.1作为助理顾问，帮助财务部制定信用控制的流程作为助理顾问，帮助财务部制定信用控制的流程BBBB公司公司1994.3 1994.101994.3 1994.1

17、0作为顾问，协助客户制定财务部门的操作流程、编作为顾问，协助客户制定财务部门的操作流程、编写流程手册、做培训写流程手册、做培训DDDD公司公司1995.1 1995.101995.1 1995.10SAP FI/COSAP FI/CO实施顾问，做实施顾问，做SAPSAP的总帐、应收、应付、的总帐、应收、应付、生产成本、成本中心模块的实施、讨论同其他模块生产成本、成本中心模块的实施、讨论同其他模块的接口，并使项目顺利上线的接口，并使项目顺利上线建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告样样 本本 2003 B

18、earingPoint,Inc.第18页E E 项目预算分配的评估项目预算分配的评估硬件投资：硬件投资：服务器服务器PCPC机机网络设施网络设施基建设备基建设备软件投资：软件投资：MESMES软件软件SAPSAP软件软件接口软件接口软件数据库软件数据库软件咨询咨询/服务费：服务费：MESMES咨询费咨询费SAPSAP咨询费咨询费网络铺设费网络铺设费设备安装费设备安装费项目总投资：项目总投资：1390013900万元万元实施方案的价格必须在预算范围内，并且合理地在各项之间进行分配实施方案的价格必须在预算范围内，并且合理地在各项之间进行分配建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行

19、评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告 2003 BearingPoint,Inc.第19页分析差异产生的原因，经同总包商协商后，对差异做出调整分析差异产生的原因，经同总包商协商后，对差异做出调整建立建立评估小组评估小组 制定制定 评估标准评估标准 执行评估执行评估 差异分析差异分析 和调整和调整 完成完成 评估报告评估报告项目项目差异差异产生的原因产生的原因调整方案调整方案备注备注1ERP系统和MSE系统接口方案不明确总包商对子项目的功能了解有限待分包商选择完成后，同其协商后给出方案2没有对ERP系统和MES系统功能重复之处做明确界定总包商遗漏了该解决方案的提出总包商补充了ERP系统和MSE系统的功能界定3第一阶段的完成时间比预计的提早一个月总包商经评估后认为这是切实可行的五钢决定接受总包商的建议方案4总包商没有就提高存货损耗方面提出改进方案总包商遗漏了该解决方案的提出总包商补充了该解决方案5样样 本本 2003 BearingPoint,Inc.第20页