律师事务所行政人员的薪酬管理课件1.ppt

1、律师事务所行政人员律师事务所行政人员薪酬管理薪酬管理2011.10.182011.10.18 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬体系与薪酬结构薪酬体系与薪酬结构 律师事务所行政人员薪酬管理的现状律师事务所行政人员薪酬管理的现状及问题及问题 律师事务所行政人员薪酬管理的建议律师事务所行政人员薪酬管理的建议主要内容主要内容薪酬的概念、构成及功能薪酬的概念、构成及功能薪酬管理的要求薪酬管理的要求薪酬管理的主要内容和流程薪酬管理的主要内容和流程薪酬管理概述薪酬管理概述l 报酬（报酬（RewardReward）与薪酬（）与薪酬（compensationcompensation）经济报酬（financial

2、reward）/非经济报酬（non-financial reward）内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬（extrinsic reward）什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）广义：薪酬等同于报酬 中义：直接和间接的经济性报酬 狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬的功能薪酬的功能培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标

3、准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的要求薪酬管理的要求经营战略/人力资源战略组织结构组织结构职位分析职位分析职位评价职位评价薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查绩效评价绩效评价绩效管理战略绩效管理战略薪酬水平薪酬水平薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬体系薪酬体系薪酬结构薪酬结构薪酬管理的主要内容和基本流程薪酬管理的主要内容和基本流程薪酬体系与薪酬结构薪酬体系与薪酬结构 组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职

4、位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 4非量化方法非量化方法:试图确定整体试图确定整体职位之间的相对价值次序。职位之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：）：评价者对职位说明书进行审查，评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分分类法类法（ClassificationClassification）：）：通过界定职位等级来对一组职位通过界定职位等级来对一组职位进行描述。进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比试

5、图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。另外一种职位高多少。要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。量化评价。要素比较法（要素比较法（Factor Comparison Method Factor Comparison Method）：评价者对职位）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价的各个不同方面分别进行决策，试图估计

6、出每一方面的货币价值。值。职位评价的基本方法职位评价的基本方法所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价方法分类职位评价方法分类类类 型型 直接排序法（从最高到最低排列）直接排序法（从最高到最低排列）交替排序法（最高交替排序法（最高-最低最低-次高次高-次低）次低）配对比较法（矩阵对比配对比较法（矩阵对比-循环赛）循环赛）排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型价值高价值高价值低价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工直接排序法举例直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低

7、次低交替排序法举例交替排序法举例 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评估师职位G 4 设计师配对比较法配对比较法等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以

8、及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.1.职位标识职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.2.职位概要职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。

9、意义何在。3.3.主要应负责主要应负责任任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.4.业绩衡量标业绩衡量标准准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.5.工作范围工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.6.工作联系工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.7.工作条件工作条件工作的时间；地点；噪音；危

10、险等等。工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.8.任职资格要任职资格要求求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。工作。9.9.其他有关信其他有关信息息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。职位说明书的编写职位说明书的编写 计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代开年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素始被运用）。它通常包括三个组成要素：l报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包

11、括的一些对其有价值的一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。l数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；l反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点法计点法步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素

12、并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范

13、围，确定职位的等级结构。的点值范围，确定职位的等级结构。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤技能要求技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度努力程度体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。承担责任承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。工作条件工作条件工作的伤害性以及工作的物理环境状况。工作的伤害性以及工作的物理环境状况。报酬要素举例报酬要素举例 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生

14、活经验、工作经验可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical

15、 EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。员等）的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义报酬子要素定义 5 5、

16、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，

17、同时还要求对结果承担责任。监督，同时还要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适

18、应这些政策的职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素定义报酬子要素定义为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要

19、根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。扮演角色的重要性程度。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%

20、10%10%5%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法v 等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的跨度；v 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式知识（200）12345报酬要素等级70911181542004080

21、1201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定举例：报酬要素等级的点数确定工作条件

22、（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%280技 能5%330监督责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240工作条件5%550合计100%730某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗）：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力独立性与决策

23、力1530456075经验与技能要求经验与技能要求1530456075工作条件工作条件1224364860工作危险性工作危险性1224364860对设备及工作流程对设备及工作流程的责任的责任1020304050对材料或产品的责对材料或产品的责任任1020304050对他人的安全责任对他人的安全责任510152025对他人工作的责任对他人工作的责任510152025精神或视觉要求精神或视觉要求816243240体力要求体力要求816243240强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡 职位价

24、值体系薪酬结构薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程内部一致性是指组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值比较问题。职位职位部门部门A部门部门B部门部门C前台接待员前台接待员250026002900行政秘书行政秘书300031002500高级秘书高级秘书350036005000薪资结构包括的内容：薪资的等级数量；同一薪资等级内部的薪资变动范围；相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值 中值 最高值6680元/月 8355元/月 10030元/月约为20约为20薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=下半部分薪酬变动比率

25、=（中间值最低值）/中间值=总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=20%20%不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。l1.成本控制；l2.实际贡献；l3.薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠区间重叠 A 区间中值级差为15薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交各等级之间均没有

26、交叉和重叠（每一个薪叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个酬数值都只处于一个等级之中）等级之中）214721619316931862419472142522392463B 区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值5个等级之间有共同的个等级之间有共同的交叉和重叠（交叉和重叠（2000元元在所有在所有5个等级之中都个等级之中都有）有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠区间重叠C 区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况 最低值

27、最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D 区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况 最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。

28、步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。薪资结构设计的步骤薪资结

29、构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺 序职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理40542547

30、05总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点 数市场薪酬水平（元）1出纳出纳14015302离退休事务离退休事务主办主办21018003无无-4行政事务主行政事务主办办26020305工会财务主工会财务主管

31、管33523006总经理秘书总经理秘书行政事务主行政事务主管管报销会计报销会计3453553552300243025607招聘主管招聘主管40529208会计主管会计主管42531609项目经理项目经理470360010无无-11总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度 职 位内部评价点值市场平均薪酬水

32、平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管260203022211093215253无 19622176214

33、离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤律师事务所行政人员薪律师事务所行政人员

34、薪酬管理的现状及问题酬管理的现状及问题 薪酬体系缺失，或以职位薪酬体系为主薪酬体系缺失，或以职位薪酬体系为主 缺乏激励性，固定工资的比重过高缺乏激励性，固定工资的比重过高 缺少行业薪酬的统计，导致行业薪酬差缺少行业薪酬的统计，导致行业薪酬差距大距大 绩效评价机制欠缺绩效评价机制欠缺 普通员工与高级主管的薪酬构成倒挂普通员工与高级主管的薪酬构成倒挂 缺乏内部公平性缺乏内部公平性律师事务所行政人员薪酬律师事务所行政人员薪酬管理的建议管理的建议 采取职位薪酬体系：请列出律所的行政职位 请确定合适的职位等级数量 请确定职位等级的定义（确定报酬要素），并拟定子等级的定义 请对所列出的行政职位进行等级分类

35、 拟定市场薪酬水平 根据等级数量拟定薪酬结构建议：建议：l 将职位等级控制在5个左右，每个等级内部可以根据需要设定2-3个子等级，并予以清晰定义；l 降低基本薪酬的比例，强化浮动薪酬的激励作用，整体而言等级越高浮动薪酬的比例越高；l 建立评价体系，与浮动薪酬配套；l 薪酬结构中相邻薪酬等级可以重叠；l 薪酬等级中值的比值可根据等级逐步提高。薪酬构成薪酬构成=基本薪酬基本薪酬+可变薪酬（奖金）可变薪酬（奖金）+福利福利基本薪酬：职位基本薪酬：职位可变薪酬：绩效可变薪酬：绩效职位等级职位类型定义经理10级9级主管8级7级高级助理6级5级中级助理4级3级初级助理2级1级初级助理中级助理高级助理主管200030004000经理谢谢！谢谢！