建立有效的绩效考核体系课件.ppt
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- 关 键 词:
- 建立 有效 绩效考核 体系 课件
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1、2/5/202312/5/20232公司的业绩来自n决策层的领导能力领导能力n公司运作的系统 业绩管理系统业绩管理系统n公司生存的基石员工员工2/5/20233课程大纲建立有效的绩效管理体系 绩效考核的目的案例分享绩效考核的目的绩效考核的作用绩效考核的程序考核标准的确定考核面谈制定绩效改进计划公司绩效考核方案考核实施绩效改进辅导2/5/20234一个案例职员的困惑 又是规范化,又是考核,哪有精力手抓生产,公司大了,花招也多了天天讲管理,天天谈管理,生产还搞不搞?管理体制是为生产服务的,出不了货,这管理还有什么意义?2/5/20235职员的困惑这样的绩效考核到底有什么好处?n对人力资源部来说,考
2、核产品没有得到认可。n对员工来说,考核就是挑员工的错。n对管理者来说,考核已经成为日常工作的“额外负担”。2/5/20236管理者回避或不愿进行绩效考核的几个原因?2/5/20237我没有时间绩效考核恰恰可以为管理者节省时间2/5/20238绩效考核通过授权,将组织高层的压力传递到基层 n传统的管理方式是主管管理员工n而绩效管理是员工进行自我管理2/5/20239公司用的表格没有什么意义,纯粹是乏味的文字游戏 很多绩效考核工具无法有效运用的主要原因,并不在于工具本身是否先进、合理、有效,而往往是因为管理者的本身所作所为。2/5/202310什么是绩效考核?什么是绩效考核?为什么要进行绩效考核?
3、为什么要进行绩效考核?2/5/202311绩效考核不是简单的任务管理v任务管理关注工作任务本身v绩效考核关注“人”是真正的以人为本2/5/202312绩效考核不是寻找员工的错处,记黑帐 绩效考核的重点在于如何改进人和工作的分配和提高工作绩效。奖惩或淘汰员工只是绩效考核的负产品。2/5/202313绩效考核是通过某段手段对员工工作进行评价的过程。绩效考核要看做了什么?还要看是怎样做成功的。2/5/202314绩效考核是发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的依据 知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会2/5/202315绩效考核目的在于提升公司的整体管理水平和全员素
4、质用于员工的绩效改进及职业生涯规划用于员工的绩效改进及职业生涯规划用于公司的管理提升及经营发展战略用于公司的管理提升及经营发展战略这是绩效考核在较高层次的应用。2/5/202316注意事项:绩效考核不只是人力资源部的工作n各部门的管理者是直线管理人员。直线管理人员负责实现组织目标,是绩效考核产品的使用者。n人力资源部是职能管理人员。职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理人员实现组织目标,是绩效考核产品的制造者。一线经理是真正的HR经理2/5/202317绩效考核作用1:导向性n考核的导向性心理作用,指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始之前(比如说在一年的年初)很长时间
5、就确定下来。n只有这样,员工才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地控制自己的行为和工作结果。n这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。2/5/202318绩效考核作用2:反馈性n考核的反馈性作用,是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。2/5/202319绩效考核作用3:惧怕性n考核的惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。n员工并不是惧怕考核本身,而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。n因此,公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。2/5/202320绩效考
6、核的基本程序 确定工作要项 根据工作说明书 确定考核的标准 根据工作要项 考核实施 根据考核标准n 下 n 次 考核面谈 根据考核结果n 考 n 核 制定绩效改进计划 根据面谈n 核n 绩效改进辅导 根据绩效改进计划2/5/202321考核程序1:考核标准的确定 确定工作要项确定工作要项:一项工作往往由许多活动所构成,但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这样做,一是没有必要;二是不易操作。n我们所指的工作要项,一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。n一个工作,其工作要项的选择不超过4-8个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作的关键环节,也就能够有效地
7、组织考核。2/5/202322 例如,一个办公室的文秘工作,活动内容多而杂,比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、打印文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。n在这些工作活动之中,速记、打字、电话、档案、访客是比较重要的活动,可以视为工作要项。2/5/202323确定绩效标准:绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不易定得过高。n由于绩效标准是考核判断的基础,因此必须客观化、定量化。n具体做法是将考核要项逐一进行分解,形成考核的判断基准。2/5/202324 例如,办公室秘书的报表工作,可以用差错数量来衡量,并分出等级:n 一级:完全没有计算错误和
8、报错材料的情况;n 二级:一个月中,只有一次错误;n 三级:一周出错四次以内,但仅发生一次;n 四级:一周出现六次以内错误,但仅发生一次;n 五级:一个月中错误平均每周四次。n看起来标准过细了,非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候,标准也可以适当放宽一些。2/5/202325SMART原则原则正确做法错误做法S:具体的切中目标适度细化抽象的未细化M:可度量的数量化的行为化的主观判断非行为化描述A:可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标R:相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关T:有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊时间概念2/5/202326制定标准有必要这么
9、繁索吗?要么费力制定标准,轻松管理。要么轻松制定标准,费力管理。2/5/202327衡量目标的工具QQTC 数量:产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数 质量:如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。成本:如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等时效性:如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等2/5/202328考核程序2:考核实施 如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节,具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照,判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题:一是主观效应;二
10、是成见效应。2/5/202329主观效应产生的原因 受过去记录的影响:某个员工以前的工作绩效很好,因此会推断现在也好;相容性:对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向;近期效应:由某人最近表现好而推断一贯表现好;独具效应:因某人的某一特殊条件(如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡)而宽容;盲点效应:因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点;无怨言偏差:由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。2/5/202330成见效应产生的原因 完美主义:要求过高,评价过低,以至使人失望;部下反调:对经常提意见的部下评价过低;弱队一员:弱队中最好的人比不上强队中最差的人;骤变效应:因最近的一次失误,使原先的有利印象
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