第八章运营计划体系课件.ppt

1、第八章第八章 运营计划体系运营计划体系第一节第一节 运营计划体系运营计划体系概述概述第二节第二节 综合计划概述综合计划概述第三节第三节 综合计划策略综合计划策略第四节第四节 主生产计划主生产计划第五节第五节 物料需求计划物料需求计划运营计划的概念：运营计划是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。流程计划(process planning)战略能力计划(strategic capacity planning)综合计划综合计划(aggregate planning)主生产计划主生产计划(master

2、production planning)物料需求计划(material requirement planning)作业计划(job scheduling)短期计划短期计划长期计划长期计划中期计划中期计划战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划时间跨度影响范围战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长（长（5年）年）中（一年）中（一年）短（月、旬、周）短（月、旬、周）计划的时间单位计划的时间单位粗（年）粗（年）中（月、季）中（月、季）细（工作日、班次、小时、细（工作日、班次、小时、分）分）空间范围空间范围企业、公司企业、公司工厂工厂车间、工段、

3、班组车间、工段、班组详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细不确定性不确定性高高中中低低管理层次管理层次企业高层领导企业高层领导中层，部门领导中层，部门领导低层，车间领导低层，车间领导特点特点涉及资源获取涉及资源获取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理表7.1 不同层次计划的特点运营计划体系 长期计划：研究与开发；新产品计划；资本费用；设施选址和扩展 中期计划：销售计划；产品计划和预算；制定雇员、库存、转包策略；分析生产作业计划 短期计划：工作分配；订货；工作排程；调度综合计划是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所做出的决策、规划和初步安

4、排。综合计划决策的焦点是如何有效利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产品门类）产品系列（产品门类）的预期需求，而不是每个具体产品的预期需求。产品决策产品决策市场和需求市场和需求研究和技术研究和技术生产能力决策生产能力决策劳动力劳动力需求预测，订单需求预测，订单综合计划综合计划可获得的原材料可获得的原材料现有库存现有库存外部生产能力（转包）外部生产能力（转包）主生产计划主生产计划和和MRP系统系统详细的工作排程详细的工作排程对企业资源和对企业资源和需求进行平衡需求进行平衡月月 份份1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月“王子系列王子系列”产产出量（台）出量（台

5、）600600650650620620630630640640650650“统帅系列统帅系列”产产出量（台）出量（台）成本最小利润最大最大限度地满足顾客要求最小的库存费用生产速率的稳定性人员水平变动最小设施、设备的充分利用 对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。1、品种指标：“生产什么”2、产量指标：“生产多少”3、质量指标：产品质量应达到的水平 4、产值指标：用货币表示的产量指标 5、出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数量以

6、及相关投入。制定综合计划所需的主要信息及其来源所需信息所需信息 信息来源信息来源新产品开发情况新产品开发情况主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）技术部门技术部门工作标准（人员标准和设备标准）工作标准（人员标准和设备标准）成本数据成本数据 企业的财务状况企业的财务状况 财务部门财务部门劳动力市场状况劳动力市场状况现有人力情况现有人力情况 培训能力培训能力 人事管理部门人事管理部门现有设备能力现有设备能力 劳动生产率劳动生产率现有人员水平现有人员水平 新设备计划新设备计划 制造（生产）部门制造（生产）部门市场需求预测市场需求预测经济形势经济形势 竞争对手状况

7、竞争对手状况 市场营销部门市场营销部门原材料供应情况原材料供应情况现有库存水平现有库存水平供应商、承包商的能力供应商、承包商的能力 物料管理部门物料管理部门仓储能力仓储能力综合计划的制定程序 步骤一：确定计划期内每一单位计划期的市场需求 步骤二：确定初步候选方案（1）确定各期生产能力（正常时间、加班时间和转包合同）。（2）明确相关公司或部门政策（如保持占需求5的安全库存，保持稳定合理的劳动力水平等）。（3）为正常时间、加班时间、转包合同、持有存货、延迟交货等确定单位成本和其他相关成本。（4）规划可供选择的计划，并计算出各自成本。步骤三：制定可行的综合计划 如果出现满意的计划，选择其中能满足目标

8、的计划。步骤四：批准综合计划 确定计划期内每一单位计划期的市场需求确定计划期内每一单位计划期的市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案基本相关关系基本相关关系其他约束条件其他约束条件成本成本初步计划初步计划(期望计划期望计划)NO该计划是否可行该计划是否可行 YES批准计划批准计划其他计划阶段其他计划阶段（1）基本生产成本。（2）与生产率相关的成本。（3）库存成本。（4）延期交货成本。调整调整供给的决策方式：不改变供给的决策方式：不改变需求量需求量很多很多情况下情况下“被动被动”满足市场需求，不企图改满足市场需求，不企图改变需求，这是由于变需求，这是由于:a a.新建的资本不雄厚的企业新建的资

9、本不雄厚的企业b b.迅速发展中的公司迅速发展中的公司 市场需求很大，主要问题尽量地增加产量市场需求很大，主要问题尽量地增加产量c c.产品分工与市场份额相对平衡产品分工与市场份额相对平衡1改变库存水平改变库存水平 就是通过库存来调节生产，而维持生产率就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。经理可以在低需求时期和工人数量不变。经理可以在低需求时期增加库存水平，以满足将来某时期的高需增加库存水平，以满足将来某时期的高需求。求。增加库存投资增加库存投资;库存过时库存过时要注意什么要注意什么?尽量库存半成品、零部尽量库存半成品、零部件件 2 2通过新聘或暂时解聘来改变劳动力的数量通过新聘

10、或暂时解聘来改变劳动力的数量 用于：劳动密集型企业用于：劳动密集型企业，在外部资源丰富情况在外部资源丰富情况下。下。有些有些技术要求高或技术人员很缺乏技术要求高或技术人员很缺乏时时,则用其他策略则用其他策略 新新员工需要培训员工需要培训 解聘解聘员工不容易员工不容易 要注意什么要注意什么?3通过超时工作或减时工作来改变生产率 经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高产出。超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器运转时间过长。当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作

11、时数这通常是很难办的。要注意什么要注意什么?4转包 可通过转包一部分工作出去以应付高峰需求时期。转包有几条局限性：第一，责任外移的可能性 第二，企业员工对企业失去信心 第三，承担一部分顾客转而跑到竞争对手那边从而失去客户的风险 第四，很难找到理想的承包者，保证能按时按质地提供产品。5使用非全日制雇员 满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）满足对有特殊技能而无需永久拥有雇员的需求 在超级市场、零售商场以及餐馆里经常使用 1.影响需求价格敏感产品,降价、促销可刺激需求2.高峰需求时期的延迟交货成败在于顾客是否同意接受所定的交货期3.不同季节产品混合 例如：一些公司生产除草机和扫雪机 假设可采取

12、的各种调节需求的方法对需求的影响已经被计入需求量中生产能力调整方法的组合（在既定的需求量前提下）：追逐策略：调节产出率或劳动力水平 新聘或解聘&调整工作时间 平准策略：保持产出率或劳动力水平不变 调节库存&延期交货&外包 混合策略一些企业没有正式的综合计划制定步骤，它们年复一年地使用统一计划，只是根据新的需求适当做一些调整。这种方法不能提供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，则整个生产过程只能固定在相对较低的水平上。给出几套采用不同策略的综合计划方案，给出几套采用不同策略的综合计划方案，从中挑选最优的一套为入选方案从中挑选最优的一套为入选方案假设条件假设条件 能力限制能力限制 预测需求量已知预

13、测需求量已知 成本与产量呈线性关系成本与产量呈线性关系一般以总成本作为评价依据一般以总成本作为评价依据 方案方案1 1：变动劳力人数变动劳力人数，每日工作每日工作8 8小时小时,生产数量完全与生产数量完全与所需生产量相同所需生产量相同 方案方案2 2：劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按6 6个月个月的总需求确定每天需要人数的总需求确定每天需要人数 80005(1258)=40(人)方案方案3 3：劳力不变，工作时间不变，多余部分外协劳力不变，工作时间不变，多余部分外协。劳动劳动力人数根据最低月的所需生产量来计算。力人数根据最低月的所需生产量来计算。85

14、08505(21218)=25(人)方案方案4 4：劳力不变，工作时间变（加班）劳力不变，工作时间变（加班）。前两个月不足前两个月不足部分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后部分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后四个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库四个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库存量接近安全库存存量接近安全库存 试算人数为38人-安全库存）安全库存）用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线性约束条件下，求出最优生产计划方案性约束条件下，求出最优生产计划方案优点是：优点是：可以处理大量变量和约束条件

15、的问题 可以决定最优库存水平、任务积压量、外协量、加班生产所需的临时聘用和解聘等限制是：限制是：各个变量之间全部是线性关系，而实际是非线性的 决策变量最优值可能不是整数，实际人员、设备都是整数。2 2、线性规划法、线性规划法服务业综合计划策略 不同点 服务需求波动更加动态化，更加复杂 服务能力的搁置实质上是一种浪费 服务业不能像制造业那样可以选择多种策略，一般采用追逐策略收益管理 以固定的能力来匹配各细分市场的潜在需求 适用于收益管理的服务企业的特征：相对固定的能力 细分市场的能力 高固定成本与低可变成本的成本结构 易逝的服务能力 预订能力 需求波动大主生产计划是按时间段来确定各种独立主生产计

16、划是按时间段来确定各种独立需求的物料（即产成品和备品备件等）需求的物料（即产成品和备品备件等）的需求数量和需求时间，是综合计划的的需求数量和需求时间，是综合计划的分解和细化。分解和细化。通常MPS所用的时格为周，涵盖的时间往往是三到十二个月。主生产计划根据客户合同和市场预测，主生产计划根据客户合同和市场预测，综合计划中的产品系列具体化，使之综合计划中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。承上启下作用。主主生生产产计计划划的的重重要要性性需需 求求供供 应应 承上启下承上

17、启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划产品系列具体化以后的出厂产品，通称“最终项目”通常是独立需求件 由于计划范围和销售环境不同，“最终项目”的含义不完全相同 计划对象满足最少项目数的原则 在为库存而生产（MTS）的公司 很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品 MPS项目：产品在为订单生产（MTO）的公司 按客户订单生产，派生系列多，但构成产品的零部件差异不大。MPS项目：产品结构中间层的关键零部件。在为订单而装配（ATO）的公司 产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结

18、构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。（如轿车等）MPS项目：基本组件和通用部件 图中，代表MPS的制定对象最终产品最终产品部件、组件种类部件、组件种类原材料种类原材料种类例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*.103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+.35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品

19、（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。1、主生产计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量 每个月某种产品各个型号的产量之和等于综合计划确

20、定的该种产品的月生产总量；综合计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。2、在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束 与生产量有关的资源约束有若干种 例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。最少项目原则独立具体原则关键项目原则全面代表原则适当裕量原则适当稳定原则编制主生产计划还应当注意的以下问题：MPS中规定的出产数量可以是总需求量，也可以是净需求量 MPS中应当反映出顾客订货与企业需求预测的数量和时间要求等信息 MPS的计划期一定要比

21、最长的产品生产周期长，否则，得到的零部件投入生产计划不可行1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。2根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。3根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,

22、1,)第0时区预计可用量=期初可用量 4用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：1生产预测 某产品类的总生产量中预期分配到该项产品的部分 2未兑现的预测 某时区的预测值减去同一时区的客户订单 3总需求 某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。4可签约量(Available To Promise，ATP)主生产计划量减去实际需求。5累计可签约量 从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。一般，主生产计划员首先根据总需求量、一般，主生

23、产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，再对再对主生产计划进行维护。主生产计划进行维护。1主生产计划与综合计划的连接 在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。2主生产计划的“冻结”（相对稳定化）时间要素 计划展望期或计划期：MPS跨越的时间范围 时段（时格）：MPS采用的时间单位 时界（时栅）：MPS计划展望期的分割点（做法改变的时点）时栅的概念时栅的概念市场预测量客户订货量+市场预测量客户订货量主生产计划中的综合需求

24、量四季度/三季度/二季度/一季度/周期时间区间3(应变时区）时间区间2（确认时区）时间区间1（冻结时区）时间栏DTF-需求时界FTF-计划时界客户订单及预客户订单及预测订单的某种测订单的某种组合组合T3T2T1制造提前期制造提前期制造提前期制造提前期+采购提前期采购提前期MPS时时间长短间长短3不同生产类型中的主生产计划的变型 图中，代表MPS的制定对象最终产品部件、组件种类原材料种类制定MPS的基本模型（一）计算现有库存量（POH）模型：式中：Itt周末的现有库存量，Ptt周的MPS生产量 Ftt周的预计需求，COtt周准备发货的顾客订货量 之所以max（Ft，COt）是为了最大限度满足需求

25、1max(,)tttttIIPF CO期初库存45 生产批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40顾客订货 23 15 8 4 0 0 0 0现有库存量 22 2 -18MPS量（二）决定MPS的生产量和生产时间 前提：制定MPS的生产量和生产时间应保证POH是非负的期初库存45 生产批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40顾客订货 23 15 8 4 0 0 0 0现有库存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0

26、 0 80 0 0 80 0 80 （三）计算待分配库存/可签约量（ATP）在某个时段内(是指连续两次产出该商品的时间间隔,也就是从一次产出的时间到下一批再产出时的时间间隔),产品产出数量可能会大于订单与合同数量,这个差额就是可供销售量。这个可供销售量就是可用于销售的产品数量,它不影响其他(下批)订单的交货,为销售部门的销售提供了重要的参考依据。1、计算ATP 第一期的ATP值等于期初库存加当期的MPS量再减去直至下一期（不包括当期）MPS量到达为止的全部客户订货累计总量；其余各期的ATP值等于当期的MPS量减去从当期直至下一期（不包括当期）MPS量到达为止的全部客户订货累计总量。2、核定、答

27、复顾客新来的订单 3、修改主生产计划（MPS）订单序号 订货量（个）交货时间（周序号）1 5 2 2 24 3 3 38 5 期初库存45 生产批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40顾客订货 23 15 8 4 0 0 0 0现有库存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0 0 80 0 0 80 0 80ATP量 7 68 8045+0-(23+15)=7期初库存45 生产批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40

28、 40顾客订货 23 15 8 4 0 0 0 0现有库存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS量 0 0 80 0 0 80 0 80ATP量 7 68 80如果满足订单如果满足订单1？5个，第个，第2周周期初库存45 生产批量：80 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40顾客订货 23 20 32 4 38 0 0 0现有库存量 22 2 50 30 -10MPS量 0 0 80 0 0ATP量 2 6 80满足订单满足订单15个，第个，第2周周满足订单满足订单224个，第个，第3周周满足订单满足订单3

29、？38个，第个，第5周周订货点法订货点法时段式时段式MRP（MRP）闭环闭环MRP（Closed MRP）制造资源计划制造资源计划（MRPII）企业资源计划企业资源计划（ERP）50年代以前年代以前70年代年代60年代年代80年代年代90年代年代缺点 对各种物料的需求计算是相互独立的 假定物料需求是连续发生的在最终产品的需求是均匀的条件下（锯齿状需求），造成对原材料、零部件的需求不均匀而呈块状（块状需求）零部件库存水平提高，效率低下有什么？有什么？生产什么？生产什么？物料需求计划（物料需求计划（MRP）计划订单计划订单需要什么？需要什么？生产计划生产计划采购计划采购计划物料清单（物料清单（BO

30、M）主生产计划（主生产计划（MPS）库存量库存量制造订单采购订单主生产计划（主生产计划（MPS）物料需求计划（物料需求计划（MRP）计划订单计划订单物料清单（物料清单（BOM）库存信息库存信息制造订单制造订单采购订单采购订单主生产计划是确定最终项目在每一具体时间段内生产数量的计划。MPS项目 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。产品结构列出构成成品或

31、装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。是MRP产品拆零的基础。需求需求 独立需求独立需求 相关需求相关需求独立需求指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定的需求如：客户订购的产品 科研试制需要的样品 售后维修需要的备品备件等相关需求相关需求指根据物料之间的结构指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的组成关系由独立需求的物料所产生的需求物料所产生的需求如：如：n半成品半成品n零部件零部件n原材料等原材料等需求需求 相关需求示例相关需求示例1：独立需求独立需求 相关需求相关需求短横档短横档长横档长横档桌腿桌腿桌面桌面桌子（桌子（1）桌腿组装件（桌腿组装件（1）桌面（桌面（1）短

32、横档短横档（2）长横档长横档（2）桌腿桌腿（4）示例示例抽屉文件柜的产品结构抽屉文件柜的产品结构3-3-抽屉文件柜抽屉文件柜铁锁铁锁 （1 1）级别级别 0 0级别级别 1 1级别级别 2 2级别级别 3 3抽屉滑轨抽屉滑轨 （6 6）铁皮外壳组装铁皮外壳组装 （1 1）拉手拉手 （1 1）滑轮滑轮 （2 2）抽屉组装抽屉组装 （3 3）铁壳成型铁壳成型 （1 1）铁板铁板 （60 in60 in）铁壳成型铁壳成型 （1 1）铁板铁板 （25 in25 in）1D1D1D1D1D1D2D2D2D2D3D3D2D2D3D3D2D2D2D2D 产品结构文件（产品结构文件（BOMBOM）级别级别项目

33、项目计量单位计量单位数量数量0-3-抽屉文件柜抽屉文件柜个个1-1-文件柜外壳组装文件柜外壳组装个个1-2-铁皮成型铁皮成型个个1-3-铁板铁板英寸英寸60-2-滑轨组装滑轨组装个个6-1-铁锁铁锁个个1-1-抽屉组装抽屉组装个个3-2-铁皮成型铁皮成型个个1-3-铁板铁板英寸英寸25-2-拉手拉手个个1-2-滑轮滑轮个个2库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识 时间分段（周）时间分段（周）记录项记录项

34、目目012345678需求量需求量3010404535期初库期初库存量存量50计划入计划入库库计划订计划订单下达单下达202010003015303030303030303050提前提前期为期为2周周时段式MRP基本思路：依据产品结构所确定的物料间的层次关系，以交货日期为计划基准，按制造或采购提前期倒排计划，确定物料清单上所有物料的需求时间和订货时间。cabbBCDA时间时间完工日期完工日期倒排日期倒排日期原则 区分独立需求与相关需求、时间分段方法 独立需求项在主生产计划（MPS）中考虑 相关需求由MRP决定 时间分段使库存状态与具体时间联系起来处理信息 产品结构信息、提前期信息、库存信息前提

35、和假设 滚动制订的主生产计划，一般3至18月 独立的物料代码，一料一码 准确的物料清单（工艺通知单、配方表）完整、准确、统一的库存记录 需确定每一种参与MRP运算的物料的订货提前期 所有参与MRP的物料都应进行监控（在仓库中）子项的需求都要在父项的订货下达时发生 物料消耗过程是间断的 每个物料的加工过程是相对独立60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善。没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。（如：设备、工时、原料）缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP的概念，它有两层

36、含义：把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭系统。在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息并利用这些反馈信息进行计划平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求与合同订单外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，企业还需要要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控制计划。主生产计划（主生产计划（MPS）资源需求计划（资源需求计划（RCC

37、P）可行可行物料需求计划（物料需求计划（MRP）能力需求计划（能力需求计划（CRP）可行可行执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划物料清单（物料清单（BOM）库存信息库存信息否否是是否否是是 MPS是否可行？在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划(Rough Cut Capacity Planning，RCCP）它的计划对象为独立需求件 主要面向的是主生产计划关键工作中心：关键或瓶颈工序的工作中心。经常满负荷或加班加点；需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘；工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协；设备昂贵且不可能随时增添

38、；受成本或生产周期限制，不允许替代。MRP是否可行？把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划(Capacity Requirements Planning，CRP)它的计划对象为相关需求件 主要面向的是车间能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？无限能力计划 在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。有限能力计划认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先

39、级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。调整负荷的措施？调整负荷的措施？工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间 能力能力可用能力可用能力180时区时区200150100500

40、主生产计划 确定独立需求资源需求计划（粗能力计划）作用：关键工作中心负荷平衡，判断MPS的可行性能力需求计划（详细能力计划）作用：全部工作中心能力平衡，判断MRP可行性 例外：负荷不足、超负荷 对策：车间平衡 安排加班、增加设备、增加工人 提高劳动生产率 修改物料需求计划、修改主生产计划在闭环MRP对生产的计划和控制的基础上，进一步扩展，将经营和财务纳入。在八十年代，人们把生产、财务、销售、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP II）系统。把企业作为一个有机整体，整体最优。MRP的基本思想：把企业作为

41、一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并充分地发挥作用。运行逻辑起点为企业经营规划（BP）特点：特点：在闭环在闭环MRPMRP对生对生产的计划与控制产的计划与控制的基础上，进一的基础上，进一步扩展：步扩展：将经营、财务将经营、财务生产管理子系统生产管理子系统相结合，形成企相结合，形成企业整体制造资源业整体制造资源计划。计划。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的

42、管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。供供 应应市市 场场采采 购购加加 工工销销 售售需需 求求市市 场场物物 流流 过过 程程资资 金金 流流 过过 程程资金流入资金流入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出将企业的制造流程看做是一条联结供应商、制造商、分销商和顾客的供应链，强调对供应链的整体管理使制造过程更有效，使企业流程更紧密的集成到一起，从而缩短从顾客订货到交货的时间，快速地满足市场需求。超出了企业内部制造资源的管理ERP的核心管理思想 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想