常青藤管培生培养项目动员大会2课件.ppt

1、常青藤管培生（周期性）培养项目动员大会2018-10-31，校招管理培训生50人常青藤项目付诸战略性的重视及投入，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的初步管理者，为公司的发展提供后备人才资源，以达到储备人才、开发人才的人才战略目标4成才计划成才计划?高管理论培训高管理论培训?省区经理岗位实省区经理岗位实操操?开展时间：入职开展时间：入职3年后年后3修剪计划修剪计划?高级理论培训高级理论培训?一对一带教一对一带教?区域经理岗位实区域经理岗位实操操?培养时长：培养时长：6个月个月2护苗计划护苗计划?中级理论培训中级理论培训?一对一带教一对一带教?区域主管岗位实区域主管

2、岗位实操操?培养时长：培养时长：24个个月月1育种计划育种计划?初级理论培训初级理论培训?一对一带教一对一带教?销售代表岗位实销售代表岗位实操操?培养时长：培养时长：3-6个月个月培养目标：入职一年胜任区域主管工作，两年胜任区域经理，三年后晋升为省区经理，岗前培训、一对一导师制、独立上岗贯穿全程岗前培训、一对一导师制、独立上岗贯穿全程从公司企业愿景（成为建筑辅材行业最有价值的品牌）和战略发展规划出发，从各大院校招募一批管理培训生，在公司内部挖掘和培养一批内部优秀讲师和传帮带导师，进行课程开发、讲授、现场指导工作，将管培生从学生角色培养成优秀的职场伙伴，为公司三年内上市和长期发展目标实现人才储备

3、与开发保障。?建立健全公司人才培养机制，打造优秀讲师、导师团队，促进企业快速发展；?培养一支具有合格任职技能、能独立承担岗位职责的销售团队梯队；?培养一批拥有战略性思维，具备科学管理能力的优秀企业后备人才。企业文化职业化课程体系1.理论培训产品知识体系销售知识与技巧第一步第一步（选定课题、匹配讲师）（选定课题、匹配讲师）业务工作流程育种计划2.在岗培训（5-8天）导师做给徒弟看徒弟做给导师看意向客户收集3.集中作业（PK奖励，一周）分销开发陈列店/形象店开发门头广告开发育种阶段育种阶段-入职理论培训入职理论培训主题类别企业文化培训课题/内容要求企业战略规划（企业规划、战略、发展方向）企业简介（

4、行业前景、发展经营方向、公司文化）人事行程规章制度（员工手册、公司参观）团队拓展（融入公司，建立班集体）职业生涯规划职业化课程体系建议时长讲师推荐郭总HRHR第三方HR职业形象职场礼仪人际沟通与关系协调销售人员必备的心理素质与心态执行力或给我结果HR崔玉城郭总龚广驰公司产品种类与应用介绍公司产品种类与应用介绍（房屋图介绍）粘胶产品介绍（产品名称、规格性能、价格、施工工具、道具、施工技巧、卖点）产品知识体系防水产品介绍（产品名称、规格性能、价格、施工工具、道具、施工技巧、卖点）墙体配套产品介绍（产品名称、规格性能、价格、施工工具、道具、施工技巧、卖点）郑硕钟方平产品实操培训（要求整屋产品全部实操

5、，一对一操作考评）售后处理流程、处理技巧、沟通话术育种阶段育种阶段-入职理论培训入职理论培训主题类别主题类别培训课题/内容要求扫街、陌拜技巧、竞品信息收集、意向客户寻找关注点建议时长讲师推荐陈奕渠道开发（有哪些渠道，每个渠道的运营模式是怎样的）招商务实分销、零售价格体系制定（分产品设定分销加价率、分产品设定零售价格；样板市场经销商价格体系设置分享、竞争品牌借个对标说明）招商技巧和案例分析销售知识与技巧龚广驰分销开发与管理（分销开发技巧、日常拜访技巧、下单逼单技巧）会员开发与推广经销商扶持与管门店开发与管理（专卖店选址技巧）理终端形象陈列与管理（公司标准）推广会/联谊会开发客户日常维护（拜访周期

6、、目的话术、库存跟进、关系维护等）品牌推广广告开发与管理（门头广告、户外广告、市场广告选址要求、谈判技巧）刘振刚邓原原贺诗军蒋斌邓原原桂华许海彬育种阶段育种阶段-入职理论培训入职理论培训主题类别主题类别培训课题/内容要求客户档案登记、分销转单登记流程（档案登记内容？谁来登记？什么是分销转单？如何转？）客服类订发退货流程物流运输操作规范（省内外物流制度规定，省内物流操作流程，省外物流操作流程）SI/VI/BI标准介绍（什么是SIVIBI？公司的SIVIBI形象展示，SIVIBI标准）市场类广告支持政策、广告申请、制作、报销流程终端形象陈列标准、陈列政策流程（什么是终端陈列？我们的陈列标准是什么？

7、）专卖店建店申请、制作、验收、报销流程公司招商政策、大客户政策解读销售类大客户开发标准与开发谈判技巧（大客户标准？如何判断？怎么开发？有哪些技巧？）差旅使用和报销流程OA和365操作使用规范（软件下载，各模块应用讲解，操作指引，需有具体示范）建议时长讲师推荐客服部客服部客服部市场部市场部市场部市场部卢鸿升龚广驰HR黄锦玲业务流程讲师选拔与激励选拔标准选拔标准选拔范围选拔范围选拔流程选拔流程严格选拔，优中选优一、选拔标准1.认同公司企业文化，有责任心、品德高尚，善于为人师表；2.知识丰富，有较强的行业/岗位实践经验；3.面口头表达能力、协调应变能力强，心理素质良好；4.业绩优良，能有效平衡授课与

8、本职工作，愿意从事公司内部讲师的工作，获得直属上级领导支持，并能保证时间和精力投入；二、选拔范围1.讲师来源：各部门管理人员、各部门精英；2.公司经理级人员直接进入讲师团队，讲师级别全部按初级讲师执行，后期根据授课情况进行晋升。三、选拔流程1.推荐：由部门负责人为公司推荐内部讲师候选人，部门需提供候选人的讲师申请表；2.自荐：有意向者可直接联系人力资源部，提供个人申请表、课件；3.选派：人力资源部依据培训规划及具体培训任务，向相关部门提出培训讲师需求；?以上选拔均需通过讲师试讲，且实际授课的培训效果评估合格以上的，为公司内部讲师；培训讲师培训讲师讲师晋升讲师晋升授人以渔，精益求精一、培训讲师1

9、.对选拔出的讲师开展“TTT”（Training the Trainer to Train）课程，进行培训技巧方面的培养；2.可免费参加与讲师自身模块对应外部培训课程。二、公司内部讲师可晋升级别有：初级、中级、高级；级别评选项目初级兼职讲师中级兼职讲师中级兼职讲师高级兼职讲师年累计授课数20小时以上40小时以上培训效果评估申请晋升前三个季度内培训效果评估均分80分晋升前三个季度内培训效果评估均分85分季度考核成绩申请晋升前三个季度内季度考核成绩均分80分晋升前三个季度内季度考核成绩均分85分至少能讲授岗位或者行业相关的专业技能知识并能进行至少一门通用类课程培训至少能讲授岗位或者行业相关的专业技

10、能知识和至少两门岗位技能外的课程其他要求担任兼职讲师以来至少开发三门新课程，并通过担任兼职讲师以来至少开发五门新课程，其人力资源部审核。中岗位技能外的课程至少两门，并通过人力资源部审核。授人以渔，精益求精一、内部讲师激励?授课津贴：培训津贴=基本课酬*课时数*难度系数*考核系数*级别系数；?基本课酬：200元/课程/60分钟（超过60分钟不足90分钟的按60分钟计算，超过90分钟安120分钟计算）；?难度系数：首次讲授为1.2，重复讲授为1.0；?级别系数：储备讲师0.8，初级讲师1.0，中级讲师1.1，高级讲师1.2；?一个月为一个考核周期，当月考核系数与考核成绩挂钩，各考核成绩对应系数如下

11、：考核成绩XX6060X7070X8080X90X90考核系数0.50.70.91.01.2连续两个周期考核成绩70分以下者下调讲师级别一级，直至退出讲师团队；连续三个周期考核成绩达80分以上者，讲师级别上调一级，并加积个人年终绩效1分/人；连续四个周期考核成绩达90分以上者，讲师级别上调一级，并加积个人年终绩效2分/人；每年年终根据所有讲师的培训资料、培训质量、培训效果和培训反馈对讲师进行综合评估，评选出优秀讲师，获得优秀讲师称号的讲师讲一次性给予其500元现金奖励。物质与精神皆满足一 课程要求1)课程针对性强、内容完程、取材适宜、内容科学正确规范；2)提交要求：完善的PPT课件、授课讲义大

12、纲、考试教材和答案。二 内部课程开发奖励课程类型固定类课程通用类课程专业技能类课程/执行力、时间管理、沟通技巧、商务礼仪、数据分析、PPT制作、演讲技巧等类型课程客户开发与谈判技巧、客户拜访技巧、品牌推广、活动推广技巧、销售与目标管理、分销开发与管理、产品开发与管理、领导力提升等类型课程课程奖励无300元/课500元/课800元/课规划型课程预算管理、规划策略管理、品牌建设等类型课程课程开发奖励与内部讲师奖励报酬分开设置，如果一个课程开发者和授课者为同一人时可获得双份奖励课程开发者不一定是课程讲授者。三、课程开发流程课程开发流程课程确立阶段课程开发阶段课程评估课程归档培训需求调查培训课程设置培

13、训课程说明课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组讨论、开发编写课程资料课程试讲、课程内容评估修正存档、定期更新具体步骤“讲师选拔”与“课程开发”工作时间节点项目各主题课程培训讲师选拔课件开发设计工作内容部门推荐、个人自荐、领导选派ppt及配套资料（手册、试卷）完善上交完成时间11月09日前12月07日前责任部门营销中心营销中心监督部门人力资源部营销中心、人力资源部课程开发激励课件试讲对开发课程被采纳者进行嘉奖展示讲师授课技巧，课程内容进行讲授演示12月30日前人力资源部19年1月18日前营销中心、人力资源部讲师确认“TTT”培训开展管培生课程培训开展最终培

14、训授课讲师确定开展一期TTT培训课程，针对试讲中发现的薄弱环境进行完善、提升根据管培生课程大纲安排，提前做授课准备（行程安排、课程熟悉等），按时、有效地开展培训19年1月18日前计划在19年3月营销中心、人力资源部营销中心、人力资源部营销中心、人力资源部企业文化职业化课程体系1.理论培训产品知识体系销售知识与技巧业务工作流程育种计划2.在岗培训（5-8天）导师做给徒弟看徒弟做给导师看意向客户收集（选定导师、确定培训内容）（选定导师、确定培训内容）3.集中作业（PK奖励，一周）分销开发陈列店/形象店开发门头广告开发导师带教徒弟学第一天目标分解与培养方式第二天目标分解与培养方式第三天目标分解与培养

15、方式徒弟操作导师看目标分解了解公司、区域相关管理制度扫街、陌拜、竞品信息收集、意向客户收集实操指导培养方式采用讲授及管培生自学的方式，向管培生介绍公司概况、规章制度、区域销售政策、工作方法目标分解扫街、陌拜、竞品信息收集、意向客户收集实操学习培养方式第一天目标分解与培养方式第二天目标分解与培养方式第三天目标分解与培养方式第四天目标分解与培养方式第五天目标分解与培养方式导师选拔与标准选拔标准选拔标准传帮带内容传帮带内容“有经验可信赖的顾问/良师一、传帮带师傅具备的条件1)认同企业价值观，严于律己，愿意帮带他人，做榜样、老师、教练；2)熟悉公司各项规章制度、工作内容、工作流程、管理技能、业务知识；

16、3)有良好的职业素养，工作热情高，沟通能力好；4)新员工入职，原则上其直接上级即为传帮带师傅；直接上级所带下属较多的，可由直接上级指定一名经验丰富的老员工作为新入职员工的传帮带师傅。二、传帮带内容企业文化介绍公司组织架构和核心业务对接人员；向新员工解释公司的相关规章制度，指导新员工操作办公系统，加快新员工对公司管理模式的融入速度。进行部门业务运作流程和专业知识方面的指导；进行工作方法、技能的指导；日常工作的问工作指导题的答疑；了解新员工思想动态，并正确引导、沟通交流，建设好的工作氛围；查看、批准新员工的“周工作总结”（详见附件一），对完成较好和有进步的点予以肯定和表扬，对薄弱点进行评估、指导，

17、并给出学习方向，制定合理的学习计划。帮带方式师傅做给徒弟看、师傅徒弟合做、师傅看着徒弟做、师傅纠正徒弟做、师傅要求徒弟重复做。“鼓励帮带”“绩效奖励”传帮带对象重点岗位（经理及以上人员）非重点岗位（区域经理及以下人员、营销中心后勤部门人员）徒弟绩效奖励转正给予传帮带师傅一次性绩效奖励10分*徒弟满意度评分；积分3分转正当月给予传帮带师傅一次性绩效奖励5分*徒弟满意度评分；2分?新员工在规定周期内不能转正，传帮带师傅则无上述奖励；?导师到徒弟所负责区域的城市进行传帮带工作期间的出差天数不纳入规定的出差天数范围内，传帮带期间的差旅费用正常报销；?传帮带期间给予导师在传帮带第一天请徒弟吃饭，报销标准

18、按50元/人计算。最佳导师奖设年度导师奖，根据年度积分和徒弟的综合评价得分选出1名最佳导师奖，给予导师年度奖励2000元。“导师选拔”与“区域带教”工作时间节点项目各区域“一对一导师”选拔各区域集中作业方案制定工作内容部门推荐、个人自荐、领导选派实操地点、培训内容、实操内容、集中作业计划等方案制作与提交实操地点、培训内容、实操内容、集中作业计划等方案制作与提交PK内容、评选标准、奖金激励等具体方案确定实操地点、培训内容、实操内容、集中作业计划等方案审核跟进培训具体落实，了解管培训在岗培训身体、思想状态，根据实际情况适当进行下一步理论及在岗培训计划完成时间11月09日前11月12日前责任部门监督

19、部门人力资源部营销中心/各省区营销中心经理（河南、山东、人力资源部湖南、广东）PK激励方案制定各区域实操方案审核区域实习情况跟进11月12日前11月12日前即时营销中心人力资源部营销中心营销中心人力资源部营销中心、人力资源部企业文化职业化课程体系1.理论培训产品知识体系销售知识与技巧业务工作流程育种计划2.在岗培训（5-8天）导师做给徒弟看徒弟做给导师看意向客户收集3.集中作业（PK奖励，一周）分销开发陈列店/形象店开发门头广告开发（选定区域、设置奖惩）（选定区域、设置奖惩）时间集中作业前一天集中作业第一天集中作业第二天集中作业第三天集中作业第四天集中作业第五天集中作业第六天集中作业组人员报到工作内容培训：产品知识、渠道政策（常规渠道、工程渠道、家装渠道等）、集中作业纪律与制度等作业内容作业内容作业内容作业内容作业内容作业负责人PK内容、评选标准、奖金激励等具体方案确定THANKYOU人力资源部