工作分析规划招聘选拔课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《工作分析规划招聘选拔课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工作 分析 规划 招聘 选拔 课件
- 资源描述:
-
1、工作分析规划招聘选拔一.工作分析的内涵 工作分析,也叫职务分析,是指完整地确认工工作分析,也叫职务分析,是指完整地确认工作整体,对组织中某一特定工作或职务的目的、作整体,对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析,作出明确职资格等相关信息进行收集和分析,作出明确规定,并确定完成工作所需的能力和资质的过规定,并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。程或活动。简言之,工作分析就是进行工作信息的收集、简言之,工作分析就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列分析、综合以及作
2、出明确规定的过程或一系列活动。活动。内容:工作说明(职务描述)职务说明书 工作规范(任职要求)二、工作分析的内容 职务描述主要包括以下几个方面:职务描述主要包括以下几个方面:1 1、基本信息,职务名称、等级、所属部门、基本信息,职务名称、等级、所属部门 2 2、职务概要、职务概要 3 3*、工作的具体内容,工作意义,该做什么,怎、工作的具体内容,工作意义,该做什么,怎样去做?样去做?5WIH5WIH 4 4、权限关系、权限关系 5 5、工作关系、工作关系 6 6、工作环境、工作环境 7 7、机器、设备及工具、机器、设备及工具 8 8、组织提供的聘用条件、组织提供的聘用条件(工作时间、工资福利等
3、)工作时间、工资福利等)任职要求书:1、一般要求,年龄、性别、学历 2、生理要求,健康程度、运动灵活性等 3、心理要求,合作能力、责任心、组织能力等 4、技能水平 5、工作经验三、工作分析的用途工作分析招聘薪酬设计职业发展的规划绩效评估培训四.工作分析的程序 准备阶段 信息获取 分析阶段 评价与控制阶段 结果表达阶段(1)准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。标。选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体识别工作信息的来源、
4、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。的收集信息的方法。启动准备。具体包括:把各项工作分解成若干工作元素启动准备。具体包括:把各项工作分解成若干工作元素和环节,确定工作的基本难度;和环节,确定工作的基本难度;向有关人员进行宣传和向有关人员进行宣传和解释解释;与工作分析有关的员工建立良好的人际关系,使;与工作分析有关的员工建立良好的人际关系,使他们做好充分的心理准备。他们做好充分的心理准备。(2)信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息,对所分信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息,对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等析工作的工作过程、工作环境、工作内容、
5、工作人员等方面进行相关的调查。方面进行相关的调查。具体工作包括:具体工作包括:编制、拟订收集信息所需的各种文本;编制、拟订收集信息所需的各种文本;设定调查实施方案;设定调查实施方案;收集有关工作的特征及所需要的各种数据;收集有关工作的特征及所需要的各种数据;收集有关任职者的信息;收集有关任职者的信息;要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。(3)分析阶段分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。作人员特征进行全面的分析。信息描述信息描述信息分类信息分类信息评价信息评价信息综合信息
6、综合 (4)结果表达阶段结果表达阶段就是用书面结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析文件的形式表达工作分析的结果。的结果。分析结果的主要表达形式分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明是工作说明书或职务说明书。书。(5)评价与控制阶段结果运用。为促进工作分析结果的最大运用,必须做好结果运用。为促进工作分析结果的最大运用,必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件,下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件,如考核标准和培训内容等;二是培训工作说明书使用者,如考核标准和培训内容等;二是培训工作说明书使用者,增强管理活动的科学性和规范性。增强管理活动的科学性和规范性。工作
7、分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。可靠性、有效性为标准评价工作分析的。工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作;控制是一工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作;控制是一项长期的工作。项长期的工作。五.工作分析所需资料的收集方法直接观察法直接观察法:较准确;少主观影响;适用于主要靠身体活动来完成的工作:有的工作难以观察到;有的工作观察时间花费较多 访谈法访谈法:适合脑力劳动者,方法简单,沟通的机会:受主观意识的影响,影响被访谈者工作采用面谈法时,应注意抽取的面谈者的代表性和其提供信息的采用面谈法时,应
8、注意抽取的面谈者的代表性和其提供信息的准确性准确性。面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。和主管面谈法。原则之一 应该与主管密切合作 做好普通员工的沟通 原则之二原则之二 运用通俗易懂运用通俗易懂的语言,进行交的语言,进行交流流听不懂,什么意思啊!:收集信息迅速、面较广方法较容易掌握,可数量化。:亦受主观影响、有偏差。注意事项:P104工作日志法:员工每天自己记日志,然后加以分析,从而收集信息。优点:可以长期对工作进行忠实全面的记录,不会漏掉一些细节典型事例法:对实际工作具有代表性的工作者的工作行为进行描述资料分析法:这这是指
9、利用组织现有的一些书面资料获取工作分析信息是指利用组织现有的一些书面资料获取工作分析信息的方法。这里的资料包括现有的岗位规范和有关责任制的方法。这里的资料包括现有的岗位规范和有关责任制的文书、员工关键事件的记录和工作日记等的文书、员工关键事件的记录和工作日记等。工作参与法:这是由工作分析人员亲自参加工作活动,体验工作的整这是由工作分析人员亲自参加工作活动,体验工作的整个过程,从中获得工作分析资料的方法个过程,从中获得工作分析资料的方法。这种方法可。这种方法可获获得得高高质量质量的的工作分析资料工作分析资料;但但对对工作分析人员从事某项工作分析人员从事某项工作的技能和知识工作的技能和知识要求较高
10、。要求较高。工作分析所需资料的收集方法 值得注意的是:上述获取工作分析所值得注意的是:上述获取工作分析所需资料的各种方法各有优缺点,在应用时,需资料的各种方法各有优缺点,在应用时,可选择一种或几种同时使用。无论采用哪一可选择一种或几种同时使用。无论采用哪一种方法,目的都是使收集到的工作信息真实种方法,目的都是使收集到的工作信息真实可靠,准确完备。可靠,准确完备。工作的再设计工作分析是对既定工作情况的信息收集并以职务说明书的形式规范下来。而工作的再设计是在工作分析收集各种信息的基础之上,为了避免工作的重复、劳动重复以及提高个人的工作效率和工作积极性,而对工作的内容加以重新的设计,以提高绩效。工作
11、设计机械型职位设计法目的:效率最大化,技能简单化途径:任务专门化,技能简单化、重复化工作再设计激励型职位设计法n“我们都读过一篇小说我们都读过一篇小说快乐的快乐的小鞋匠小鞋匠,做皮鞋做的会笑,做,做皮鞋做的会笑,做得很开心,他怎么会开心,今天得很开心,他怎么会开心,今天做鞋子没有一个笑得出来的。以做鞋子没有一个笑得出来的。以前我做鞋子没有分工,从头做到前我做鞋子没有分工,从头做到尾,所以这个人一来,我说脚给尾,所以这个人一来,我说脚给我量量看,我马上觉得很好笑,我量量看,我马上觉得很好笑,这个家伙两个脚一大一小不一样这个家伙两个脚一大一小不一样大,我就很开心。然后从头到尾大,我就很开心。然后从
12、头到尾做到他很满意,鞋匠很有成就感做到他很满意,鞋匠很有成就感和满足感。和满足感。怎样设计有意义的工作呢?职务轮换职务轮换:是横向的交换,雇员在几个不同的工作之间移动,培养员工的多种技能。作用:1、留住人才2、培养高级管理者和复合型人才3、岗位轮换,让员工找到适合自己的职业路 工作的扩大化工作的扩大化:是指工作范围的扩大或工作多样性,从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。工作丰富化(JobJob enrichmentenrichment)意味着允许员工对他意味着允许员工对他们的们的工作施加更大的控制、参与、自主权,工作
13、丰富化指纵向上工作的深化,是责任层次上的改变。开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到了强调群体相互协作和配合的工作团队设计。第三章 人力资源规划人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划的过程人力资源规划的过程 环境需求分析环境需求分析 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 行动方案行动方案人力资源规划的运用与控制人力资源规划的运用与控制人力资源战略规划的人力资源战略规划的概概念念狭义的:对可能的人员需求(现在和将来)、供给情况作出预测,并据此储备或者减少相应的人力资源。以追求人力资源的数量平衡为目的。广义:是根据组织的发展战略,目标及组织内外环境的变化,
14、预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。也称人力资源的管理战略计划。广义的人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括和两个部分,我们一般是从这两个方面来制定企业的HR战略规划战略规划战略规划,远景、使命、发展方向远景、使命、发展方向业绩衡量业绩衡量未来对各职能的要求未来对各职能的要求战略规划战略规划远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求顾客财务关键业务流程学习与成长现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划
15、在三方面影响组织人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力:实现战略目标的能力:二、人力资源规划的过程外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、加班 提前退休等 培训等三.人力资源规划的步骤环境分析环境分析人力资源需求预测人力资源需求预测分析现有供给分析现有供给制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行与评估 1 环境分析本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料,为以后的工作做准备
16、。信息资料,为以后的工作做准备。信息收集的内容主要有信息收集的内容主要有3 3个:个:组织外部环境信息组织外部环境信息 组织内部环境的信息组织内部环境的信息 人力资源管理的外部环境分析 在分析外部环境时,都采用英国学者提出的PEST模型。政治法律经济因素社会科技劳动力市场 组织的地理位置人力资源管理的内部环境分析 在分析具体人力资源管理活动所面临的组织内部环境时,通常涉及以下几个要素:战略目标组织文化组织的领导者;组织工作的性质2 人力资源需求预测人力资源需求预测是组织为实现既定目标而人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。对未来所需员工数量和种类的预测。按时间的
17、长短不同,可将人力资源需求预测按时间的长短不同,可将人力资源需求预测划分为长期预测、中期预测和短期预测。划分为长期预测、中期预测和短期预测。按层次不同,可将人力资源需求预测划分为按层次不同,可将人力资源需求预测划分为人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。源需求预测。人力资源预测可采用各种各样的方法。人力资源预测可采用各种各样的方法。人力资源需求预测的主要方法自下而上法(自下而上法(Bottom-up Approach)德尔菲(德尔菲(Delphi)法)法 成本分析预测法成本分析预测法趋势分析预测法趋势分析预测法回归分析预测法回归分析预测法转换比
18、率预测法转换比率预测法(1).人力资源供给的内部预测法技能清单法技能清单法马尔可夫分析法马尔可夫分析法人员替代法人员替代法2.人力资源供给的外部预测法外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。在进行人力资源外部供给预测时,需要考虑以下因在进行人力资源外部供给预测时,需要考虑以下因素:素:(1)本)本地区的地区的人口总量和人力资源供给率;人口总量和人力资源供给率;(2)本地区人力资源的总体构成;)本地区人力资源的总体构成;(3)本地区的经济发展水平;本地区的经济发展水平;(4 4)本地区的教育水平,特别是各方对培训和再就)本地区的教育水平,特别是
19、各方对培训和再就业的投入;业的投入;(5)本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格;比较的相对价格;(6)本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等力的工作价值观等;(7)本地区外来劳动力的数量与质量;本地区外来劳动力的数量与质量;(3)确定人力资源净需求人力资源的净需求等于人力资源的需求减人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。去人力资源的供给。人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求既可按部门编制,也可人力资源的净需求既可按部门编制,也可按类
20、别编制按类别编制。4 制定人力资源规划措施组织应根据上述结果制定组织应根据上述结果制定人力资源规划措施:人力资源规划措施:员工短缺员工短缺员工过剩员工过剩(5)人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行主要包括四个步骤:实施、检查、人力资源规划的执行主要包括四个步骤:实施、检查、反馈和修正。反馈和修正。在对人力资源进行评估时,首先应考察人力资源规划在对人力资源进行评估时,首先应考察人力资源规划目标的合理性。在评估时,应将行动结果与计划本身目标的合理性。在评估时,应将行动结果与计划本身进行比较,以发现差距,修正和指导今后的人力资源进行比较,以发现差距,修正和指导今后的人力资源规划。规划。由于组织
21、内外诸多不确定因素的存在,造成组织战略由于组织内外诸多不确定因素的存在,造成组织战略目标的不断调整,为此,人力资源规划需要滚动地实目标的不断调整,为此,人力资源规划需要滚动地实施,并不断修正短期的行动方案。施,并不断修正短期的行动方案。供需总量平衡,结构不匹配供需总量平衡,结构不匹配重新配置(调动、晋升、降职)重新配置(调动、晋升、降职)培训培训人员置换人员置换员工过剩员工过剩扩大经营扩大经营裁员裁员退休退休冻结招聘,自然减员冻结招聘,自然减员缩短工时,减薪缩短工时,减薪再培训再培训员工短缺员工短缺雇佣新人、临时雇佣雇佣新人、临时雇佣技术创新技术创新加班加班减少流动数量减少流动数量外包外包 评
22、估审核的方法 可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估:也可采用广泛收引集并分析研究有关的数据,如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的更动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。招招 聘聘员工的招聘员工招聘的含义与意义员工招聘的含义与意义员工招聘的动因员工招聘的动因员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序员工招聘的渠道与方法员工招聘的渠道与方法员工招聘的原则员工招聘的原则1.员工招聘的含义与意义根据人力资源的计划,按照一定的程序和方法,募集、挑选、录用的具备资格的求职者担任一定职位工作的系列活动。1.员
23、工招聘的含义与意义 良好的招聘工作会给企业带来竞争优势降低人力资源管理费用,提高成本效率。降低流失率提升公司的形象2.员工招聘的动因从总体上讲,为适应不断变化的组织内外环境,组织从总体上讲,为适应不断变化的组织内外环境,组织往往需要不断地吸收新生的力量,以为组织的发展提往往需要不断地吸收新生的力量,以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。供可靠的人力资源保障。具体地讲,其原因主要有:具体地讲,其原因主要有:(1 1)新组建一个组织;新组建一个组织;(2 2)原有组织规模扩大导致人员不足;原有组织规模扩大导致人员不足;(3 3)组织内部由于原有员工调任、离职、退休或组织内部由于原有员工调任、离职、
24、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。升迁等原因而产生的职位空缺。(4 4)改善)改善员工队伍结构的不合理。员工队伍结构的不合理。(5)(5)改变企业的管理风格改变企业的管理风格 3.员工招聘的基本程序制定招聘计划制定招聘计划确定招聘策略确定招聘策略招聘宣传与应聘者申请,招聘宣传与应聘者申请,即征召即征召筛选筛选聘用与试用聘用与试用招聘评估招聘评估 人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率招聘的流程招聘的流程(6)招聘评估评估指标评估
25、指标 快快、准准、省省成本评估指标:成本评估指标:单位招聘成本单位招聘成本=招聘总费用招聘总费用/录用人数;录用人数;录用人员评估指标:录用人员评估指标:应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%100%录用比录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数*100%100%、招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%100%招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘总成本 此比越高,则说明招聘工作越有效。此比越高,则说明招聘工作越有效。雇用质量雇用质量:书本:书本P130P1304.
展开阅读全文