人力资源管理概论模版课件.ppt

1、人力资源管理人力资源管理概论概论中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋彭剑锋主主 要要 内内 容容n第一章 企业核心能力与人力资源管理n第二章 战略性人力资源管理系统设计n第三章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价n第四章 人力资源战略规划n第五章第五章 员工素质模型的建立与应用员工素质模型的建立与应用n第六章 人力资源的获取与再配置n第七章 企业绩效管理体系n第八章 薪酬设计与薪酬管理n第九章 人力资源培训与开发系统n第十章 人力资源外包 第五章第五章员工素质模型的建立与应用员工素质模型的建立与应用【本章提要】n本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于企业人

2、力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。课程目标课程目标通过本章的学习，你应该掌握：1.素质及其相关概念释义2.员工素质模型与企业人力资源管理3.员工素质模型建立的流程、技术与方法4.员工素质模型的应用 【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生

3、，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑 问题：高能力问题：高能力高绩效高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为

4、B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑 解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数

5、次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑 结论：结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑 结论：结论：“高能力+？=高绩效？”，

6、基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。主要内容主要内容 n第一节 素质及相关概念释义 n第二节 员工素质模型与企业人力资源管理n第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法 n第四节 员工素质模型的应用 第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义学者对素质的定义学者对素质的定义n从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素

7、质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。n美国学者约翰弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。n素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德（DAVID C.McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章Testing competence rather than intelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并不能

8、预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。学者对素质的定义学者对素质的定义n美国学者理查德博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效管理者：高绩效素质模型（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。n美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的工作素质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或

9、高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中 带 来 可 衡 量 的 成 果 时，才 能 称 作 为 素 质（Spencer&Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。学者对素质的定义学者对素质的定义n理查德J马洛比利（Mira bile,Richard J.）认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。n20世纪70年代，McBer&Company与美国管理协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研

10、究历史上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979）政府、协会等社会机构对素质的界定政府、协会等社会机构对素质的界定 n20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。n美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地

11、完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。以咨询公司等代表的企业对素质的界定以咨询公司等代表的企业对素质的界定 n美国伟士顾问公司伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。n美国盖洛普公司盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效

12、益的思维、感觉与行为模式。笔者对素质的界定笔者对素质的界定素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、知识、技能、个性个性与内驱力内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点起点，是决定并区别绩效差异的个人特征个人特征。素质的构成素质的构成冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质的冰山模型解析素质的冰山模型解析：指结构化地运用知识完成工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。：在特定领域拥有的事实型与

13、经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它们将驱动，引导和决定人的外在行动。是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向。n品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态态。素质的构成素质的构成洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得素

14、质的洋葱模型解析素质的洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力 和知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质构成要素的特点素质构成要素的特点 n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高

15、知提高知识与技能水平识与技能水平是相对比较容易比较容易且富有成效的。n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部潜能部分分则较难于评价评价和培养培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。个体素质特征的生理构造机理个体素质特征的生理构造机理n基于“大脑优势”的潜在职业素质n原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联n应用：依据个人

16、的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。大脑优势与能力、偏好大脑优势与能力、偏好大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高大脑分工大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家

17、素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例1 1素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为 能有效地工能有效地工作，并与他作，并与他人进行沟通人进行沟通 交流。交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例2 2素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断

18、。素质行为 绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质与战略目标的关系素质与战略目标的关系 绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战 略目 标什么是素质模型什么是素质模型n素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。n素质模型通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以

19、及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。素质词典素质词典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质分级素质分级成就导向（成就导向（ACH）分级定义举例分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作马虎，不关注细节。工作

20、努力，但是绩效不佳。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织努力工作以图达到组织/他人制定他人制定的绩优标准。的绩优标准。设定个人关于设定个人关于“绩优绩优”的标准，但的标准，但还缺乏一定的挑战性。还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第二节第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理员工素质模型与企业的人力资源管理 基于素质的人力资源管理与传统人力资源基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较管理

21、之比较 传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提n 每个员工都能学会做好几乎任何事；n 改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展。n 每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的；n 扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。管理实践n 根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；n 基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发；n 通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；n 员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。n 基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活

22、动，实现企业中人与工作的相互适应；n 基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能；n 员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。人力资源系统轮状模型人力资源系统轮状模型 企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。推动

23、变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。员工素质模型与员工个人的职业生涯发展员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 n从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。n而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。n因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。企业员工素质模型的框架

24、企业员工素质模型的框架 n1、按素质构成要素分类：n基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。n特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。企业员工素质模型的框架企业员工素质模型的框架n2、按组织所需要的核心专长与技能分类：n通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。例如

25、，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用素质。n可迁移素质：领导力素质和管理者素质。n专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等 素质模型框架素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第三节第三节 员工素质模型建立的流程、员工素质模型建立的流程、技术和方法技

26、术和方法建立员工素质模型的流程建立员工素质模型的流程 素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略行为事件访谈法

27、行为事件访谈法n什么是行为事件访谈法？n行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。n“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。n访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结

28、果怎样？BEIBEI访谈与传统访谈以及基于访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈工作分析访谈的比较的比较 关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。行为事件访谈法的行为事件访谈法的STARSTAR工具工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色

29、。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具主题分析与素质模型的建立主题分析与素质模型的建立 n什么是主题分析？n其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程。n对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答

30、存在的差异。n主题分析的关键环节：n素质是什么；n素质要求的级别程度怎样；n定义素质要项。主题分析示例主题分析示例访谈内容访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他主题分析主题分析表现出期望与关注发现下属存在的问题素质结论素质结论人际理解力(IU3)培养人才(DEV1)主题分析的主要步骤主题分析的主要步骤n（1）组建主题分析小组。n（2）被访者个体分析。n（3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。n（4）结合素质词典，编制素质代码。n（5）主题分析小组讨论，统一素质编码。n（6）对提炼的

31、素质主题进行统计分析与检验。n（7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对素质主题进行修正，形成最终的素质模型与相应的编码手册。管理类通用素质模型示例管理类通用素质模型示例 目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.3级以上）信息搜集（INF）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.6级以上）关系建立（RB）团队合作（TW）（A.4级以上）培养人才（DEV）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）领导能力（TL）（A.2级以上）演绎思维（AT）（A.3级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业知识技能（EX

32、P）自信（SCF）（A.2级以上）第四节第四节 员工素质模型的应用员工素质模型的应用员工素质模型的应用员工素质模型的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价 继任者计划 甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理结果运用 薪酬管理 培训开发 并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用 潜能评价工具的选择 潜能

33、评价方法设计 潜能评价实施素质模型与潜能评价素质模型与潜能评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。素质模型

34、与潜能评价素质模型与潜能评价能力差距能力差距!了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。素质模型与招聘甄选素质模型与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选 计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策 让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 素质模型的其他应用

35、素质模型的其他应用n基于素质的绩效管理体系n基于素质的薪酬管理n基于素质的培训与开发n素质模型与企业战略性人才规划n素质模型与核心人才管理【案例分析】“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道”见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”，实际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是

36、为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结合。【案例分析】（续）】（续）但是近一年来，员工们为了完成某订单而夜以继日工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事，但是一方面国内大学的教育体制

37、决定了学生在入学后基本没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另一方面，外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机会，因此除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为爱一行，干一行，其实这与以此为生，精于此道也是不矛盾的”。【案例分析】（续）】（续）另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，

38、但是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调能力有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无法坚持原则，因此导致我们有时工作十分被动。”【案例分析】（续）】（续）n讨论：讨论：n1.请你对上述两个员工的说法做出评价，并说明理由。n2.请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。n3.你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？n4.如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作为企

39、业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？n相应的，作为人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。课程结束课程结束谢谢！谢谢！n1.对于整个市场而言，生产要素的供给与一般产品的供给曲线一样，也是一条向右上方倾斜的曲线n2.但是由于不同生产要素各具特点，所以并非所有要素的供给曲线都是正斜率曲线。n3.如果有人以推销员、修理工等身份要求开门，可以说明家中不需要这些服务，请其离开；如果有人以家长同事、朋友或者远方亲戚的身份要求开门，也不能轻信，可以请其待家长回家后再来。n4.要经常收听收看天气预报，密切注视天气变化，了解掌握灾情预测

40、预报，做好防洪自护。要认真学习有关汛期防灾抗灾的知识，提高自我保护能力n5.避免将一般细节性的讨论过程发送给领导。领导更关注结果，而不是反反复复地沟通过程，可以将阶段性成果发送给领导。如果是重要事件，领导需要直接参与或了解过程，则必须发送或抄送。n6.态度是最根本的问题，态度在某些时候起着决定性的作用，态度是行动的前提，态度受价值观的指导，态度是为人处世的基本原则。凡事态度积极，就已经成功了一半！n7.客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。n8.增加服务意识，不仅对企业有利，更能提高员工自身的服务技能，对个人的成长和发展都有着紧密的联系，可以丰富职业生涯，使自己成为专业型服务人才。