人力资源战略与企业生命力(-71)课件.ppt

1、专业.课程目录课程目录战略战略流程流程人人管理与机制管理与机制市场链市场链差异差异企业管企业管理理专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核海尔的考核l海尔的激励海尔的激励l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.l海尔集团是世界第海尔集团是世界第四四大白色家电制造商，大白色家电制造商，也是中国电子信息百也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥

2、强企业之首。旗下拥有有240多家法人单位，多家法人单位，在全球在全球30多个国家建多个国家建立本土化的设计中心、立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五全球员工总数超过五万人，重点发展科技、万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四工业、贸易、金融四大支柱产业，大支柱产业，2005年，年，海尔全球营业额实现海尔全球营业额实现1039亿元（亿元（128亿美亿美元）。元）。专业.一、海尔发展概况一、海尔发展概况1 从高速度增长到高质量增长2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额1039亿元！同比净增30亿元，折合1

3、28亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。单位：亿元1039亿128亿美元63%21年来，海尔累计上缴税收约160亿元。2005年，海尔预计实现利税36亿元。2005年，海尔全球新增三个工业园约旦、重庆、胶南。￥专业.排名企业家企业1比尔盖茨（创始人）微软2杰克韦尔奇（前董事长）通用电气3卡洛斯格恩（CEO）尼桑/雷诺2626张瑞敏张瑞敏（CEOCEO）海尔海尔英国金融时报评选中国十大世界级品牌，海尔荣登榜首。英国金融时报评选全球最受尊敬的商业领袖，张瑞敏CEO是惟一两度获选的中

4、国企业家。国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。NO.001NO.002一、海尔发展概况一、海尔发展概况2 创造资源 美誉全球专业.只做冰箱只做冰箱有了坚实的有了坚实的质量管理的质量管理的基础基础东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电从海尔的国从海尔的国际化到国际际化到国际化的海尔化的海尔市场全球化市场全球化多元化多元化增强竞争力增强竞争力狠抓质量狠抓质量创名牌创名牌品牌全球化品牌全球化人与定单的人与定单的第一竞争力第一竞争力合一合一1984.12-1991.12(

5、71984.12-1991.12(7年年)名牌战略阶段名牌战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(71998.12-2005.12(7年年)国际化战略阶段国际化战略阶段2005.122005.12全球化品牌阶段全球化品牌阶段二、海尔自主创新的四个战略发展阶段二、海尔自主创新的四个战略发展阶段专业.世界品牌实验室(WBL)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(Robert A.Mundell)担任主席的世界经理人资讯有限公司（）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品牌培训、品

6、牌定位、品牌管理、品牌推广等。专业.排排序序白色家电公司白色家电公司市场份额（市场份额（%）20022002年年20012001年年1 1惠尔浦惠尔浦5.235.235.175.172 2海海 尔尔3.793.793.243.243 3GEGE3.793.793.683.684 4西门子西门子2.812.812.832.835 5LGLG2.642.642.352.35据据EuromonitorEuromonitor（欧洲透视）统计公布：按白（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。到第二。品牌竞争力品牌竞争力排排序序白色家电

7、公司白色家电公司销售额销售额（亿美元）（亿美元）20022002200120011 1惠尔浦惠尔浦110.2110.2103.4103.42 2丽都丽都97.697.689.489.43 3松下松下94.094.0108.3108.34 4海海 尔尔85.985.972.772.75 5GEGE60.760.758.158.1据据EuromonitorEuromonitor（欧洲透视）统计公布：（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。排名第四。销售能力竞争力销售能力竞争力专业.l21年来，海尔向社会年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔

8、向奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数全球的用户提供了数亿台的产品，创造了亿台的产品，创造了很多用户的需求，使很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴产品。海尔累计上缴约约136亿税金，亿税金，2004年上缴约年上缴约20亿税金，亿税金，平均每天上交平均每天上交550万万元税金；海尔自己的元税金；海尔自己的职工发展到职工发展到5万多人，万多人，社会上直接为海尔服社会上直接为海尔服务的人员达到十七万务的人员达到十七万五千人。五千人。专业.海尔的企业文化分为三个层次：海尔的企业文化分为三个层次：海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是海尔文化最核心的内容是价

9、值观，这个价值观的核心是创新创新。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；的产品、服务质量等；最核心的是价值观 精神文化精神文化中间层是制度行为文化 价价 值值 观观 精精 神神 文文 化化化化文文为为行行度度制制物物质质文文化化专业.专业.创新是海尔持续创新是海尔持续发展的不竭动力发展的不竭动力专业.创新的全景展示创新的全景展示精神精神文化文化市场市场服务服务技术技术管理管理营销营销质量质量组织组织人力人力观念观念专业.海尔精神文化的

10、变迁海尔精神文化的变迁l第一个十年第一个十年海尔精神：海尔精神：无私奉献无私奉献 追求卓越追求卓越海尔作风：海尔作风：迅速反应迅速反应 马上行动马上行动l第二个十年第二个十年海尔精神：海尔精神：敬业报国敬业报国 追求卓越追求卓越海尔作风：海尔作风：迅速反应迅速反应 马上行动马上行动第三个十年第三个十年海尔精神：海尔精神：创造资源创造资源 美誉全球美誉全球海尔作风：海尔作风：人单合一人单合一 速决速胜速决速胜 专业.l永远战战兢兢，永远如履薄冰；永远战战兢兢，永远如履薄冰；l优秀的产品是优秀的人做出来的；优秀的产品是优秀的人做出来的；l中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；中国不缺少企业家，

11、而是缺少出企业家的机制；l流程再造其实是观念再造；流程再造其实是观念再造；l先卖信誉后卖产品先卖信誉后卖产品;l先有市场再建工厂先有市场再建工厂;l不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；l新木桶原理新木桶原理;l只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功企业的成功;l专业.l“在推进在推进T模式时，我们更需要进行模式时，我们更需要进行颠覆性颠覆性的的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立作作风；要从行动上颠覆

12、以前的旧做法，建立基础体系！基础体系！”张首席在张首席在3月月18日集团高级经理人培训会的讲话日集团高级经理人培训会的讲话 专业.海尔员工画与话海尔员工画与话紧盯市场创美誉紧盯市场创美誉海海 尔尔 作作 风风人单合一速决速胜人单合一速决速胜海海 尔尔 精精 神神创造资源美誉全球创造资源美誉全球专业.思方行圆思方行圆专业.企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，

13、上升力来自创新。也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论F阻F提升F止动日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动来自个人自身努力的自动力：动 1优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻来自个人自身的主观阻力：阻来自外部环境的客观阻力：阻斜坡球体论斜坡球体论海尔海尔人力资源开发指导思想人力资源开发指导思想观念创新是先导观念创新是先导专业.海尔管

14、理模式之创新轨迹海尔管理模式之创新轨迹全面质量管理全面质量管理OEC管理管理最新的最新的T模式探讨模式探讨市场链流程再造市场链流程再造SBU管理管理市场主义的惟一标准是：结果至上市场主义的惟一标准是：结果至上专业.“零管理层零管理层”的实现的实现l 不是不要管理者，而是不要一层一层的职能不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。管理，让每个人直接面对市场。l原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，导帮助员工成功，员工帮

15、助客户成功，“大家大家都成功才是真正的成功。都成功才是真正的成功。”专业.海尔的管理模式致力于打破两样东西海尔的管理模式致力于打破两样东西l一是打破计划体制下一是打破计划体制下“大锅饭大锅饭”式的管理体制，式的管理体制，欲以欲以“结果至上结果至上”把每个人变成一个活跃的主把每个人变成一个活跃的主体。体。l二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化和平均主义意识。和平均主义意识。l人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机

16、制者上、庸者下的用人机制 专业.l海尔文化中心海尔文化中心l人力资源本部（海尔大学）人力资源本部（海尔大学）专业.海尔大学之职责海尔大学之职责l作为世界上首家通过作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互现场、案例、即

17、时、互动动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。新能力培训、发展能力培训等。专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核海尔的考核l海尔的激励海尔的激励l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.人本管理的实质人本管理的实质1.1.使员工行为方向指向企业目标；使员工行为方向指向企业目标；2.2.使员工行为动力足够大；使员工行为动力足够大；3.3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。力资源。专业.31-40岁岁4

18、1-50岁岁51岁以上岁以上30岁以下岁以下全员全员 5万多人万多人中专及高职 34.9%大专大本博士0.9%硕士2.2%27%35%全员平均年龄全员平均年龄24岁岁管理人员平均年龄管理人员平均年龄26岁岁20年以前公司不足年以前公司不足800人，学历高中以上不足人，学历高中以上不足100人，大专以上不足人，大专以上不足10人。人。专业.人材人材人财人财人才人才能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。人裁人裁 其实就是企业

19、的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营德德财财专业.海尔海尔21年的高速发展靠的是创新年的高速发展靠的是创新而创新的

20、主体是人而创新的主体是人创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系创新的创新的目标目标：创造有价值的定单创造有价值的定单创新的创新的本质本质：创造性的破坏创造性的破坏创新的创新的途径途径：创造性的借鉴和模仿创造性的借鉴和模仿以集团创以集团创新的三原新的三原则建立起则建立起创新的人创新的人力资源开力资源开发体系，发体系，该体系又该体系又表现为六表现为六个方面的个方面的创 新。创 新。名牌名牌战略阶段战略阶段企业战略是方向企业战略是方向观念创新是先导观念创新是先导创新氛围是前提创新氛围是前提机制创新是重点机制创新是重点生涯设计是核心生涯设计是核心市场效

21、果是目标市场效果是目标多元化多元化战略阶段战略阶段国际化国际化战略阶段战略阶段公平公平公正公正公开公开变是常态变是常态人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马全员全员SBUSBU用人用人开发人开发人自我价值实现自我价值实现在位要受控在位要受控升迁靠竞争升迁靠竞争届满要轮流届满要轮流末尾要淘汰末尾要淘汰提高积极性提高积极性提高效率提高效率市场终极目标市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心热心诚心诚心知心知心专业.源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企业)源头论源头论人力资源创新观念人力资源创新观念 领导首先要确信部下中大有人

22、才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的冠军！冠军！专业.海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任就是你的责任 服务是支持流程的服务是支持流程的“产品产品”，提供不出好的产品则要，提供不出好的产品则要被索赔被索赔帕列托帕列

23、托80/2080/20法则：关键的少数制约着次要的多数法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 人是经营开发出来的，而不是管出来的人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段激励是提高员工素质最有效的手段1 12 23 3专业.人力资源创新理念人力资源创新理念借力借力能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 我们都是武大郎，打不了老虎；我们要我们都是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎借武二郎的力量去打倒老

24、虎专业.海尔的用人理念海尔的用人理念海尔内部跳槽的机制冗员的问题人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马海尔认为：中国缺的不是人才，海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建任就是通过搭建“赛马场赛马场”为为每个员工营造创新的空间，使每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的每个员工成为自主经营的SBUSBU专业.赛马机制的内涵赛马机制的内涵l创造公平的用工环境l人才是可以不断培养的专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激

25、励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.考核要点考核要点l观点论：评比产生落差，落差产生力量观点论：评比产生落差，落差产生力量l原则性：动态考评原则性：动态考评 三工转换三工转换l制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰过关、年度表彰l目标性：创新目标性：创新+变化变化专业.三工转换三工转换l工人：试用员工、正式员工、优秀员工工人：试用员工、正式员工、优秀员工l干部：见习干部、正式干部、待岗干部干部：见习干部、正式干部、待岗干部l班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组专业.三工转换：试用、合格、优秀三

26、工转换：试用、合格、优秀l海尔优秀员工海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工；工标准的员工；l海尔合格员工海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；：指集团各单位的一般员工；l海尔试用员工海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。到一年的员工。专业.转换条件转换条件4.2.1.14

27、.2.1.1合格转优秀合格转优秀1.必要条件：连续保持合格员工满三个月。必要条件：连续保持合格员工满三个月。2.当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；3.荣获省、部级以上奖励者荣获省、部级以上奖励者(个人奖个人奖)；4.获市级以上科技管理奖励者获市级以上科技管理奖励者(个人奖个人奖)；5.5.一年内连续两次海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首一年内连续两次海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；位人员）；6.一年内连续三次以上获海尔奖或海尔希望奖一等奖者一年内连续三次以上获海尔奖或海尔希望奖一等奖者(个人奖或集体奖首位人员个人

28、奖或集体奖首位人员)；7.维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为公司挽回损失达万元以上者；维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为公司挽回损失达万元以上者；8.发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；9.及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；10、小改小革被命名（技改明星）或被评、小改小革被命名（技改明星）或被评 为基层老板明星四星级者；为基层老板明星四星级者；11、连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；、

29、连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；12、被聘或升迁为中级以上专业技术职务者（海尔内部职称）；、被聘或升迁为中级以上专业技术职务者（海尔内部职称）；13、工人在、工人在10人以上班组任职满六个月、管理人员在科长以上职务任职满六个月人以上班组任职满六个月、管理人员在科长以上职务任职满六个月,经考核合格经考核合格者者;14、年内至少有一项创新性工作在事业部以上立项，并且是该项目的主要参与人员，所负责、年内至少有一项创新性工作在事业部以上立项，并且是该项目的主要参与人员，所负责的工作完成效果较好（由的工作完成效果较好（由 闸口确认）闸口确认）;15、连续三次技能比武获第一名者、连续三次技

30、能比武获第一名者(由质管、人力、工会等部门认可由质管、人力、工会等部门认可)；16、工作期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者、工作期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者;备注备注:以上个人奖不包括以上个人奖不包括(专专)行业内的奖励或别人干出的指标而获得的奖励行业内的奖励或别人干出的指标而获得的奖励 专业.M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争

31、环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻优秀员工出 人 才 的 机 制：赛 马 不 相 马副总裁 集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用专业.干部的干部的5项考核指标项考核指标l1、自清管理、自清管理l2、创新意识及发现解决问题的能力、创新意识及发现解决问题的能力l3、市场的美誉度、市场的美誉度l4、个人的财务控制能力、个人

32、的财务控制能力l5、所负责企业的经营状况、所负责企业的经营状况专业.海尔海尔“三个彻底主义三个彻底主义”l目标上彻底的第一主义目标上彻底的第一主义l市场上彻底的定单主义市场上彻底的定单主义l分配上彻底的成果主义分配上彻底的成果主义“宁争第一活一天！不做第二活千年！宁争第一活一天！不做第二活千年！”商流口号商流口号专业.目标上，彻底的第一主义目标上，彻底的第一主义世界级名牌：世界级名牌：10%认知度、认知度、10%市场份额市场份额第一长久，第二、第三会经常变化第一长久，第二、第三会经常变化大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜 管理大师管理大师德鲁克德鲁克在对企

33、业目标的论述在对企业目标的论述时提出时提出三个三个“什么样什么样”，即企业的目标，即企业的目标必须源自：必须源自：我们的企业我们的企业是什么样是什么样的企业？我们的企业？我们的企业的企业将会是什么样将会是什么样的企业？我们的企的企业？我们的企业业应该成为什么样应该成为什么样的企业？的企业？海尔目标：第一的企业海尔目标：第一的企业专业.分配上，彻底的成果主义分配上，彻底的成果主义为产出而投入，因产出而受益为产出而投入，因产出而受益案例：南京滚筒机经理案例：南京滚筒机经理1 1月份完成月份完成99.9%99.9%也没有钢性激励也没有钢性激励1 1万元万元 （商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头

34、的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）（商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）专业.机械论机械论 有机论有机论 l “搞企业的最大问题，就是如何使每搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活多么大，关键是看它的细胞有没有活力。力。”专业

35、.SBUStrategical Business Unit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。以目标为考核依据以目标为考核依据专业.SBUSBU经营经营桌子为什么干桌子为什么干净？净？我是按工作标我是按工作标准干的！准干的！桌子为什么这么桌子为什么这么漂亮？漂亮？我是为了让用我是为了让用户高兴！户高兴！过去过去现在现在干好了拿工钱，干坏了干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提赔料钱，干增值了拿提成成只有用

36、户的签字才有效，只有用户的签字才有效，上级是用户上级是用户全员全员SBUSBU之之“资源存折资源存折”为每位员工都建立一张个人的为每位员工都建立一张个人的“投入投入产出卡产出卡”或或“个人损益表个人损益表”专业.新考核办法的目的是考出国际竞争力新考核办法的目的是考出国际竞争力 l“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指六项指标标 目标目标要有国际竞争力！要让生产线要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱吃得饱”！订单订单是是“跪跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证来的，抢来的！抢订单，才能保证产能的满负荷！产能的满负荷！定单定单要落到实处！订单怎么转化为定单、

37、怎么如要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如期交货？有人期交货？有人“买帐买帐”，才会落到实处！，才会落到实处！盈利盈利要通过努力整合资源来实现！用信息化的手要通过努力整合资源来实现！用信息化的手段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与费用，才能实现盈利！费用，才能实现盈利！专业.“干部是自己提拔自己！干部是自己提拔自己！”集团副集团副总裁周云杰总裁周云杰 l 2004年上半年中层干部考核评定意见：在年上半年中层干部考核评定意见：在集团考核的集团考核的57名中层干部中，名中层干部中，14人升迁，人升迁，占总数的占总数的25%；警示；警示5人、

38、降职人、降职1人、免职人、免职1人，占总数的人，占总数的12%l海尔干部的海尔干部的“火柴论火柴论”专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.升迁靠竞争升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰末尾要淘汰 能者上、劣者下激励机制创

39、新激励机制创新专业.激励的多样化激励的多样化l管理大师郝茨伯格认为：管理大师郝茨伯格认为：l真正的激励因素真正的激励因素l 1)1)成就成就 2)2)对成就的认可对成就的认可l 3)3)工作本身工作本身 4)4)责任责任l 5)5)晋升晋升 6)6)薪水薪水 l即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在素才是真正驱动员工获取成功的动力所在激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更多的办法 （培训的创新）（培训的创新）专业.晋升的四个标准晋升的四个标准l工龄和学历工龄和学历l培训状态和培训经

40、历培训状态和培训经历l资历资历l业绩业绩专业.建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制目标的驱动目标的驱动目标体系目标体系 与目标的差距与目标的差距变为动力变为动力 路线的驱动路线的驱动日清体系日清体系缩减差距的路线缩减差距的路线日清的驱动，月激励挂钩日清的驱动，月激励挂钩激励的驱动激励的驱动激励体系激励体系目标考核目标考核 自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动多种工资激励模式多种工资激励模式，结合目标体系进行考核，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制即时激励机制 过程导向的

41、激励过程导向的激励专业.三种职业生涯设计三种职业生涯设计一、针对管理人员一、针对管理人员二、针对专业人员二、针对专业人员三、针三、针 对对 工工 人人变变“管人管人”为为“经营人经营人”管理职务管理职务技术职称技术职称技能等级技能等级三种类型三种类型生涯设计是核心生涯设计是核心专业.海尔薪酬、福利机制海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系发展史：海尔薪酬激励体系发展史：公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并

42、正在迈向第四阶段：1)1)名牌战略阶段：名牌战略阶段：计件点数工资计件点数工资/岗位技能工资岗位技能工资+质量价值券的单一工资模式质量价值券的单一工资模式2)2)多元化战略阶段：多元化战略阶段：岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式3)3)国际化战略阶段国际化战略阶段(流程再造阶段流程再造阶段)：市场链工资模式市场链工资模式SST(SST(索酬、索赔、跳闸索酬、索赔、跳闸)4)4)国际化战略阶段国际化战略阶段(SBU(SBU推进阶段推进阶段)：SBUSBU薪酬模式薪酬模式专业.海尔薪酬激励体系简介l月收入月收入l年终收入年终收入l长期激励长

43、期激励l即时激励即时激励l竞岗激励竞岗激励海尔薪酬结构：海尔薪酬结构：专业.海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释：l月收入与月度目标挂钩月收入与月度目标挂钩：公式：公式：月收入月收入=月基薪（月基薪（考核浮动）考核浮动）月盈利标准考核兑现月盈利标准考核兑现星级考核激励星级考核激励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档层次岗位，可以跳档l年终收入与年度目标挂钩年终收入与年度目标挂钩：公式：公式：年终收入年终收入=年度

44、方针目标兑现收入年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后年度存折正负抵消后余额余额+年末激励年末激励专业.海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，退休均享受计息分红，但不能转让和继承。但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中年金：设计中l即时激励即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。现的项目。l竞岗激励竞岗激励：每年一次竞岗，每：每年一次竞岗，每2 23 3年一次轮岗，通过目标市年

45、一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。专业.SBUSBU经营模型图经营模型图SBUSBU创新的资源创新的资源资源资源增值增值资源资源现金现金流流用户满意用户满意报酬报酬资金渠道资金渠道创新创新客户渠道客户渠道1.自主经营，竞争创新自主经营，竞争创新 公司提供平台，公司提供平台，SBU自主抢自主抢资源、抢定单创造价值资源、抢定单创造价值2.一票到底，闭环原则一票到底，闭环原则 SBU要对终端市场负责，市要对终端市场负责，市场效果的最终反馈是检验场效果的最终反馈是检验SBU绩效的唯一标准绩效的唯一标准3.扁平

46、化，信息化扁平化，信息化 只有在扁平化的流程架构上只有在扁平化的流程架构上SBU才能找到属于自己的目标才能找到属于自己的目标市场和市场目标，才能计算出市场和市场目标，才能计算出自主经营的盈亏。信息化是全自主经营的盈亏。信息化是全员员SBU的实现基础。的实现基础。SBUSBU经营思路经营思路海尔海尔SBUSBU经营思路简介经营思路简介专业.七、产品经理月度经营目七、产品经理月度经营目标达标测算表标达标测算表八、产品经理月度帮助客八、产品经理月度帮助客户选产品测算表户选产品测算表十、产品经理日清表十、产品经理日清表SBU战略目标战略目标产品经理产品经理平台支持经理平台支持经理客户定单客户定单本部长

47、本部长2、买入、买入 5、现金流、现金流型号经理型号经理用户需求用户需求3、费用、费用4、损失、损失6、增值、增值差价差价=卖出卖出-买入买入三、三、SBU经营表经营表（青岛产品经理及直（青岛产品经理及直销经理，全国销经理，全国42个个工贸）工贸）六、六、SBU库存库龄确库存库龄确定原则及处理定原则及处理五、五、SBU费用预算费用预算四、经营增值处四、经营增值处理原则理原则九、产品经理月度星级评价九、产品经理月度星级评价二、产品经理差价字二、产品经理差价字典及制定原则典及制定原则海梅海梅SBU经营网站经营网站产品产品SBUSBU经营图经营图1、卖出、卖出专业.主要内容主要内容l海尔人力资源管理

48、的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.自我监督自我监督365度监督度监督自检互检专检自检互检专检l“能上能下能上能下”的干部信条的干部信条l自省自励、批评与自我批评自省自励、批评与自我批评l每月每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬的对各部门负责人的点名批评与表扬l 海尔人报、海尔电视台海尔人报、海尔电视台l工会等各种通道工会等各种通道 专业.21年来在海尔企业内部管理做了一件事年来在海尔企业内部管理做了一件

49、事 改变人的观念改变人的观念所有工作都围绕着一个核心所有工作都围绕着一个核心 调动人的积极性调动人的积极性专业.海尔的神是谁？海尔的神是谁？l“如果有神的话，就是用户，没有其他，一如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个个神神的要求和想法，谁就能够获胜。的要求和想法，谁就能够获胜。这个这个神神就会亲近他。就会亲近他。”张首席张首席专业.海尔观点海尔观点l我们认为的企业核心竞争力，就是我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。企业持续获取客户的超常能力。专业.海尔的海尔的“三个关系三个关系”l 第一是无为和有为的关系第一是无为和有为的关系l第二是重点突破和闭环优化的关系第二是重点突破和闭环优化的关系l第三是百米冲刺和跑马拉松的关系第三是百米冲刺和跑马拉松的关系 专业.内容回放内容回放l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础l海尔的用人观海尔的用人观l海尔的考核机制海尔的考核机制l海尔的激励机制海尔的激励机制l海尔的监督机制海尔的监督机制专业.“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。水土异也。”（晏子春秋晏子春秋）专业.谢谢谢谢您的关注！您的关注！