人力资源实务训练2课件.ppt

1、温馨提示温馨提示如果您给与多如果您给与多,则得到多则得到多如果您参与多如果您参与多,则认识多则认识多如果您尝试多如果您尝试多,则收获多则收获多 宝洁的人才观点宝洁的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。内我们将重建一切。”联想联想“办企业就是办人办企业就是办人”松下松下“生产人才生产人才”，“欲造物，先造人欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本

2、认识：日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人企业即人”沃尔玛：沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观知名企业的人才观公司整体竞争优势公司整体竞争优势战略、文化与价值观战略、文化与价值观选拔与使用回报体系回报体系绩效绩效组织职位组织职位员工素质员工素质培训与发展企业远景企业远景公司使命公司使命公司战略公司战略选选用用培培留留企业文化与价值观企业文化与价值观重要观点重要观点每一位经理首先都应该是每一位经理首先都应该是人力资源经理人力资源经理问题咨询：问题咨询：公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请

3、描述程，请描述目前招聘存在哪些问题（三条）目前招聘存在哪些问题（三条）你期望怎样的招聘与录用结果？你期望怎样的招聘与录用结果？有效选才衡量的标准有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位公平、合理、有竞争性的岗位价值价值认同公司价值观、满足岗位需认同公司价值观、满足岗位需求的员工求的员工得到合理使用、持续发展的员得到合理使用、持续发展的员工工岗位需求岗位需求HR面试面试意见表意见表岗位分析岗位分析流程流程补充补充部门招聘需部门招聘需求求正式录用正式录用确认确认到岗到岗试用考核试用考

4、核新员工指导新员工指导用人部门面用人部门面试意见表试意见表人力资源经理人力资源经理：审定需求信息审定需求信息 发布信息，收集应聘信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件、办理录用手续沟通录用条件、办理录用手续一般岗位的完全招聘。一般岗位的完全招聘。直线经理直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标提供需求，获得职位设置与用人指标专业资格考核：知识、技能、专业素质专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平提出录用意见与任职水平岗位用人指

5、标岗位用人指标职位说明书职位说明书应聘登记表应聘登记表面试评估表面试评估表录用通知录用通知聘人看态度，技能靠培养。一个人的品质重于一切！来者都是客。适合更重要！1.观察-应聘时的举动(重点考查外观形象、礼貌用语)2.谈话-内容灵活(重点考查表达.反映能力,普通话)3.问题-易于回答的问题(考查各个方面)4.笔试、心理测试等 5.面试当中随时作出记录一、一对一：主要适用于初试，对基本条件的把关二、一对几：适用于招募普通职员应征者特别多时三、几对几（活动式）：复试的辅助手段，或普通 职员的复试四、几对一：重要的复试五、职业说明会：（适用于普通工人、经纪人、推 销员、直销员等）礼仪精神：观察衣着、动

6、作、礼貌用语等。健康程度：对外表的面色观察以及问话等来判断。心态语言表达力理解、反应能力。其经历与本公司情况是否相符。来公司服务意愿：从谈话的中肯性以及价值观（心态）来判断专业技术。综合：根据应征者临时的表现，适时的提出问题。1、如果你的上司是一个喜欢奉承的人,你会怎么做?2、假如你的主管的工作还没你工作的出色,你会怎么想?会怎么做?3、你和你的同事工作能力差不多,而他的工资和职位比你高,你有什么感觉?你会怎么做?4、你认为你一生中最苦恼,最难做的是什么?5、讲讲目前或过去的工作中最让你兴奋的事情。6、你对目前的事业发展是否满意？7、你如果离开 X X 公司，对该部门或公司有何影响？8、你认为

7、我们业内将有什么重要趋势？9、你解雇过人吗？怎样通知他的？10、你的管理风格（或工作作风）怎样？请举例说明。11、你要多高的报酬？（必问）12、你家周围的环境怎么样?13、你原来的上司人怎么样？u你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这份工作的重视程度。份工作的重视程度。uu 面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，和蔼，体现风度气质及具有修养。体现风度气质及具有修养。uu 营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。uu 对不满意的或不适宜

8、的应聘者，不要显示冷淡的态度，对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。不要使应聘者感到无礼或不自然。应聘者也是客。应聘者也是客。-关注试用期关注试用期&岗位复试岗位复试确保招聘的效果确保招聘的效果确认新人合格确认新人合格加速新人适应加速新人适应改正招聘失误改正招聘失误内部培养内部培养外部招聘外部招聘职位层次与渠道（内外）职位层次与渠道（内外）学生与经验者学生与经验者流程流程基于绩效与能力表现基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于公司员工职业发展基于队伍稳

9、定与竞争力提高基于队伍稳定与竞争力提高、要有完整的工作纪录，指不适合工作的劣迹。、要有警告与帮助改过的措施。、要有平静处理的心理。、要快刀斩乱麻。、要以自动辞职之名，行解雇之实。、不要怕伤害自己的面子和利益，解雇是一种重要的纪律行动和管理手段。、要取得支持。、事先直线经理和人事部门沟通、协商、达成共同的解决方案。对绩效管理的理解对绩效管理的理解是什么？是什么？你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）是任职者与主管间的沟通过程是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的

10、对目的/目标有共同、清晰的认识的目标有共同、清晰的认识的合作的合作的有达成的协议保证的有达成的协议保证的绩效绩效=环境环境 态度态度 能力能力能力态度人财人材人才人在圣人人裁人精人干绩效管理体系实施周期绩效管理体系实施周期绩效沟通诊断辅导改进绩效目标计划调整评估实施与计划绩效衡量、控制发展与改进效果衡量、控制发展与改进效果员工薪酬与目标员工薪酬与目标员工晋升与发展员工晋升与发展员工培训员工培训目标改进目标改进/调整调整传统评估传统评估 科学评估科学评估关注过去，不是将来 看过来，重视将来针对人，评价性格 针对事、评估行为气氛严肃 气氛诚恳、互信感到突然 评估系统的连续性缺乏资料、数据 注重资料

11、积累、充分数据凭主观印象 凭事实单向（上到下）沟通 双向沟通我是上级 我是顾问指出问题，没有建议 具体建议 提出问题，并征求解释 聆听、了解员工想法下达明年工作目标 共同制定明年目标传统评估与科学评估的比较传统评估与科学评估的比较1、只考评基层岗位，不考评管理岗位。2、钟情于多角度全面（360度）考评。3、迷信名牌企业，对国际新理念盲目跟从，喜欢照搬。4、考评指标体系越全越好、越细越好。5、考评指标的量化尺度太高，起码高些比低一些好。危害：一，员工无法指标，反倒没有动力。二、考评的尺度作用丧失，同无考核指标。三、暗示员工公司对员工的要求可以不在乎。6、考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至

12、需要专门培训也难看明白。7、考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。8、指标、目标设定问题一、太宽松或太严格：一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中二、二、趋趋 中中三、三、“晕轮效应晕轮效应”四、四、“近因效应近因效应”五、五、“对比偏误对比偏误”绩效评估常犯的错误绩效评估常犯的错误1、经理正在打电话 对 错？2、这个故事里共有2个人 对 错？3、经理命令他的属下到他的办公室 对 错？4、经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来 对 错？5、经理办公室的门开着 对 错

13、？6、根据经理的看法，未来并不乐观 对 错？7、故事发生在天黑之后 对 错？8、故事发生在下班之后 对 错？9、经理是男的 对 错？10、经理办公室的灯亮着 对 错？11、电话铃响后有人拿起话筒 对 错？12、共有两个人在电话中交谈 对 错？13、说故事的这个人不是经理本人 对 错？14、在故事里面，经理正在看图 对 错？15、在故事里面，经理和另外一个人一起看图 对 错？本故事中经理所说的“图”是指：16、预算表 对 错？17、生意预测表 对 错？18、一份报告 对 错？19、一幅画 对 错？20、一张照片 对 错？（关键绩效目标全面评价）（激励+压力）四种关键手法：绩效管理的核心心理原理关

14、键目标设定全面工作评价衡量指标面谈激励1 1确立评估工作要项确立评估工作要项2 2订定工作目标订定工作目标3 3设立行为衡量标准设立行为衡量标准4 4执行评估作业执行评估作业5 5绩效检讨与回馈绩效检讨与回馈6 6协商绩效发展方案协商绩效发展方案7 7展望未来展望未来1 1确立评估工作要项确立评估工作要项绩效面谈是重点！必须勇于面对你的部属！考核指标考核指标20002000年指标年指标20012001年指标年指标备备 注注公司总人数公司总人数(人）人）50006000本科以上学历者本科以上学历者部门数量（人）部门数量（人）工人：管理：销售工人：管理：销售总产值总产值 （亿元）（亿元）人均产值（

15、万元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033xxxx市市0404年优秀企业标准为年优秀企业标准为70万元万元生产销售能比生产销售能比毛利率毛利率30%10:810:935%纯利率纯利率生产成本总费用比生产成本总费用比工资总费用比工资总费用比固定资产折旧固定资产折旧管理费用比管理费用比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用比广告费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据以专业顾问公司的调查为依据人员流失率人员流失率10%8%其中计划内占流失率的其中计划内占流失率的

16、25%25%同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第五位全国第五位全国第三位全国第三位以行业协会公布的排名为依据以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度客户忠诚度2020：5050：30303030：6060：1010目标设定目标设定目标分解目标分解目标认同目标认同 过程管理过程管理公司在市场上未来公司在市场上未来1010年的奋斗方向；年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司股东、董事会汇报的核心关注；公司股东、董事会汇报的核心关注；可以质化、量化的思考和决策；可以质化、量化的思考和决策；公司建立企

17、业文化和员工团队的依据；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司的所有行为的方向。公司的所有行为的方向。量化全公司的目标为阶段性目标；量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。个人岗位对量化目标任务的落实检查。骨干力量保留率；骨干力量保留率；总流失率的原因；总流失率的原因；总人工成本人均产出；总人工成本人均产出；付酬小时及在岗小时；付酬小时及在岗小时；年度培训小时、级别获益比例；年度培训小时、级别获益比例；人事经理平行部门接纳；人事经理平行

18、部门接纳；人力资源任务平均完成时段。人力资源任务平均完成时段。自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源，支援源，支援终止终止A A、具体明确、具体明确B B、可衡量的、可衡量的C C、可完成的、可完成的D D、符合现实、符合现实E E、时效力、时效力以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 授权给执行者自己订立目标 题题 目目 内内

19、容容 AB C D E1.减少浪费支出减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达每月营业总额达8000万以上万以上 4.每日增加每日增加5名客户电访名客户电访 5.明年增加明年增加20%工作绩效工作绩效 6.提高提高5%营业额营业额 7.十二月底前完成语音查询系统十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力强化思考逻辑与反应力 10.提高提高10%忠诚度忠诚度 事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下：相当杰出的表现 超过期望的工作

20、标准 符合期望的工作标准 低于工作要求 不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）能接受新的或不同的工作挑战（）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）快速而有效地处理紧急事件（）以不适当的方法处理新的问题或情况（）了解并应用新的发现或新的技术（）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）知道何时需要找有办法的人帮忙（）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）在新的情况中常下错判断或

21、采取错误的行动（）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）经指导或训练后，就能适应新情况（）在新环境中变得无法伸展且慌乱（）不愿且不能适应改变中的事情（）在新情况中了解问题但回避可能的问题（）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）认为新事情对职位的安定造成威胁 半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您批评您 对吴子仁的考

22、绩不公平。对吴子仁的考绩不公平。王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢

23、和吴子仁接近，但若谈考王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？还是低分呢？李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子

24、仁奖励的话，一定李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。应该给他奖赏。李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小

25、失李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人大，为了吴子仁这么一个人.王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢！那才遭呢！问题讨论：问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如

26、何处理？处理？角色扮演角色扮演 绩效面谈绩效面谈 财务经理财务经理会会 计计 生产主任生产主任生产工人生产工人 销售经理销售经理销售代表销售代表 市场主任市场主任策划专员策划专员 人事经理人事经理招聘专员招聘专员绩效辅导绩效辅导目 标走动管理过程检讨及时具体咨询授权支持鼓励双向反馈尊重诚恳期望/探寻问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？用0(最不满意)10分(最满意)表示。问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？问题：模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位

27、无差异原则：是对外具有竞争力对内具有公平性 对个人的激励性易于管理性薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险 福利项目检讨福利项目检讨所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否需要投入很大的精力？是否需要投入很大的精力？长期长期-社

28、会保险（养老保险金、失业保险金、医疗保险金等）-住房公积金 日常日常-国家规定的福利条件（如劳保用品等）-门诊医疗-国家假期（公休、法定）-年休假-病假-婚假、产假、陪产假、哺乳假-探亲假-丧假政府规定的项目政府规定的项目 长期长期-补充养老金-补充公积金-住房金-储蓄计划 日常日常-商业保险-医疗待遇（超公费医疗水平的）-有薪病事假-结婚、生日、子女诞辰贺礼及 丧事慰问-员工康乐活动-工作午餐-交通-旅游企业自定的项目企业自定的项目高弹性薪酬高弹性薪酬模型模型调和性薪酬调和性薪酬模型模型高稳定性薪酬高稳定性薪酬模型模型特点特点绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等很高，基本薪酬等所

29、占比例很低所占比例很低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很低，绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高基本薪酬所占比例很高优点优点激励性很强，与员激励性很强，与员工业绩密切联系工业绩密切联系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员员工收入波动很小，员工安全感很强工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工收入波动很大员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及保障保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导致缺乏激励功能容易导致员工懒惰员工懒惰模式模式底薪底薪业务提业务提成成奖金奖金福利福利缺点缺点优

30、点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资基本工资+奖金奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资基本工资+业务提业务提成成AN%*业业务量务量0V /稳定且有较强激励性基本工资基本工资+业务提业务提成成+奖金奖金AN%*业业务量务量BV /稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业业务量务量0V员工收入没有保障激励性非常强模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产

31、量*产品单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金 123456789职员职员400450500550600650700750800资深资深6006507007508008509009501000主管主管70078086094010201100120013001400副经理副经理90010001100120013001400150016001700经理经理100011001200135015001700190022002500总监总监150017001900220024002600280030003200副总副总18002000220024002600290032003500380

32、0总经理总经理200022002400260029003200350038004200需要付出额外努力的时候表现不合作。不愿自动做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。午餐时间拖长，尽量逃避工作。不能按时完成工作。不能达到要求的标准。常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。工作出问题时总是埋怨别人。拒绝服从指示。1、国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！1、经济激励法、经济激励法 2、任务、任务成长激励法成长激

33、励法 3、纪律激励法、纪律激励法 4、使命激励法、使命激励法 5、情绪激励法、情绪激励法（关怀激励法）关怀激励法）6、尊重激励法、尊重激励法 尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。激励的前提是员工有被激励的需要；激励的前提是员工有被激励的需要；按需求层次理论，自低级到高级的满足。按需求层次理论，自低级到高级的满足。金钱杠杆：金钱杠杆：调资；调资；津贴；津贴；资金；资金；提成；提成；股票。股票。机会杠杆：机会杠杆：晋升；晋升；周年庆祝，实物；周年庆祝，实物；调动；调动；接班人计划；接班人计划；参与参与(决

34、策决策/计划计划/项目项目)；授权授权(职代职代/特长使用特长使用)。金钱杠杆金钱杠杆；礼物；礼物；生日蛋糕；生日蛋糕；午餐；午餐；家里请客；家里请客；代价券；代价券；放假。放假。情感杠杆；情感杠杆；“谢谢谢谢”；书面感激；书面感激；高级经理亲自感谢；高级经理亲自感谢；宣布通告；宣布通告；命名（优秀，明星）命名（优秀，明星）正规：正规：预先规划；预先规划；公司政策；公司政策；与钱有关系；与钱有关系；有限；有限；容易被看成行政行为；容易被看成行政行为；感到我应当得到。感到我应当得到。非正规：非正规：即兴的；即兴的；体现主管个人风格；体现主管个人风格；未必和钱有关；未必和钱有关；无限；无限；容易看

35、作个人行为；容易看作个人行为；容易感到意外，感动。容易感到意外，感动。与贡献挂钩；与贡献挂钩；注意结合个人特点；注意结合个人特点；及时；及时；具体；具体；既对事情，也对个人；既对事情，也对个人；切忌重复使用，变成套路；切忌重复使用，变成套路；1竞赛：比如销售额比赛、质量比赛、利润比赛、明星大赛等等。特点：打榜比赛的方式能够活跃工作气氛。提高工作效率。简单方便可操作。进行比赛的规则也不宜太复杂。奖励要有一定的诱惑性。看企业文化和背景，人们的竞争意识是良性的还是破坏性的。要了解员工目前最关注的。活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。2旅游：让员工携带配偶或同伴出去旅游、考察、参观、做专项研究等特点：

36、较高层次的奖赏。85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏。昂贵。离开工作岗位。耗费精神影响工作。3职业发展：a让员工参加一些会议、讲习班，攻读更高的学位或学历。b公司内部的培训。c公布明确的职业生涯发展路径。特点:87%的员工相信给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励方式。花费比较高，影响工作。4晋升/增加责任：职务晋升；主持团队的项目；成为别人老师的机会来教别人；给予他一些需要放心信任的人去完成的的任务；给予团队成员充满荣誉的职位。特点：激励的效果非常明显。会受到职位数目的限制。增强某些个人地位可能会有一些副作用。难以多次重复使用。5员工欢乐夜：那一天员工可以坐到大厅里享受美味

37、，而管理人员要在厨房里忙来忙去，给员工和亲属们上菜、端酒。员工欢乐夜主题：在开业前相当长的筹备过程中员工们付出了很多心血，作为管理层要表示对员工及家人对员工支持的感谢；重要项目业绩指标完成时。6优秀员工榜：优秀员工榜定期评选，但绝非轮流作庄。怎样评选优秀员工：定期，如果投票，要对每个人的优点和缺点进行分析并作出现场简报，结合他的绩效考核结果，最终确定名单。优秀员工必须满足4个评估标准：客户满意的程度工作的适应性身体的健康状况工作的标准把他的照片放大粘贴在公司醒目位置。领导可以邀请优秀员工的家属来单位，陪同他们参观。7利润分享（公司股份/权）分配公司的股份和股权是现在很多企业开始采取的一种激励方

38、式。利润奖金分配也是很好的方法 特点：使公司成为员工自己的公司，公司的好坏跟个人的收益直接挂钩；使员工为了自己的事业而工作，而不是替别人打工。股权变化比较敏感，有时候代价会很高，操作的难度相对也较大。8加薪 加薪是一种比较普遍的激励方式。加薪又有两种方式：一种是加基本工资，还有一种是加津贴。稳定的杰出贡献者，可以提升工资。不能让加薪成为例行公事。9奖章、荣誉：是特殊成就奖。比方说某个员工在企业中工作满20年，给他一个20年服务奖章，给他做一套西服，把20年服务奖章等贴上去。10道贺领导亲自道贺，邀请总裁会见员工等。类似的激励方式还有：工作报告、总结中提出某个团队成员的功劳；或当下属偶尔有些过失

39、时，替他承担责任；用优秀员工的姓名来命名某一项计划；给员工举办生日晚会等等。沟通是指一般人与人之间的信息交流过程 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：

40、努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧玛利 凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作William R Tracey1.我常常试图同时听几个人的交谈2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释3.我有时假装自己在认真听别人说话4.我认为自己是非言语沟通方面的好手5.我常常在别人说话之前就知道他要说

41、什么6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法9.别人说话的同时，我也在评价他的内容10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法 人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位

42、培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。一、吸纳公司需要的各类人才见习管理员计划二、对每个人进行评估分析三、制订关键职位接班人计划四、摆脱对猎头公司的依赖五、选拔高素质的管理人才六、发现和培养公司内部人才许多公司60至90的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。姓姓 名名 年年 龄龄最最 高高学学 历历现现 职职担担 任任 本本职职 年年 数数历历 年年 考考 绩绩专专 长长 优优 点点弱弱 点点发发 展展 性性可可 升升 调调职职 位位 1升升 调调时时 间间所所 需需 训训 练练可可 升升

43、调调职职 位位 2升升 调调时时 间间所所 需需 训训 练练 A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。1、造成这种状况的主要原因是什么？2、这种状况对企业和员工有什么影响？怎样改善这种状况？A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。感谢感谢