客户联络中心标准体系绩效管理课件.ppt

1、内容提要内容提要模块5：绩效部分的评审要点 绩效管理体系绩效管理方法、步骤、目标等 绩效数据收集与分析绩效数据收集手段与分析方法绩效管理团队的建立 绩效考核绩效考核管理制度、原则绩效考核覆盖面 绩效考核结果运用 绩效结果反馈与沟通机制 促进各岗位人员能力与绩效的持续提升与改善 绩效管理体系的持续改进 绩效管理体系定期审核与完善机制 针对不适应的方面进行改进，并跟踪改进效果平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(19

2、93年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan平衡计分卡平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡首先是一种绩效衡量工

3、具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建

4、立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）建立新衡量（评估）指标体系的过程指标体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个

5、管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一 绩效管理工具绩效管理工具财务财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客顾客为实现业绩规划

6、，我们应当向顾客展示什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二 四项主要工作四项主要工作1.确定目标2.基准标杆3.绩效评价4.行动计划 财务 层面内部流程 层面学习与成 长 层 面 顾客 层面 平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三 战略执行工具战略执行工具1）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图 与平衡计分

7、卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企企 业业 总总 战战 略略自下而上的支持和反馈：自下而上的支持和反馈：企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板战略地图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品

8、/服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 绩效平衡体系的内在关系绩效平衡体系的内在关系人才队伍人才队伍的形成、的形成、稳定与素稳定与素质提高质提高高质量、高质量、高效率高效率内部运营内部运营客户的满客户的满意、忠诚意、忠诚与重复购买与重复购买收入和利收入和利润的增加润的增加战略目

9、标战略目标的达成的达成客户联络中心绩效衡量客户联络中心绩效衡量KPI体系体系财务财务客户客户内部运营内部运营学习和成长面学习和成长面适合呼叫中心内外部使用的财务指标客户评估指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标（效率、效果）呼叫中心内部持续创新、提高和应变的能力呼叫中心绩效衡量呼叫中心绩效衡量体系体系关键成功因素确定关键绩效衡量指标确定绩效目标的分解与沟通绩效衡量与分析绩效结果的反馈与沟通改进措施及新目标的确立远景和使命的确立近远期目标及战略决策绩效衡量体系形成的过程绩效衡量体系形成的过程绩效目标的考核方面绩效目标的考核方面这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成

10、功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长学习和成长面面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?绩效目标的具体设定绩效目标的具体设定这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?远景规划远景规划关键成功因素关键成功因素可用的评估标准可用的评估标准战略目标战略目标客户服务

11、满意度客户服务满意度单呼成本单呼成本员工流失率员工流失率客户忠诚度客户忠诚度资产利用率资产利用率员工培训时间员工培训时间绩效目标设定的绩效目标设定的SMART原则原则 明确的 Specific 可测量 Measurable 可实现 Attainable 切合实际 Realistic 实效性 Time-based绩效目标的上下沟通绩效目标的上下沟通上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一

12、个周期检查任务完成情况、进入下一个周期客户联络中心客户联络中心KPI指标指标客户层面：客户满意度 客户服务满意度 客户忠诚度 客户重复购买率 客户推荐率客户联络中心客户联络中心KPI指标指标运营层面：服务水平 服务质量 一次问题解决率 平均处理时长 客户平均等待时长 业务量预测准确率 员工排班准确率 员工利用率 员工占用率 员工排班遵守率 人均班次电话处理量 电话放弃率 自助服务比例客户联络中心客户联络中心KPI指标指标运营层面（续）：非电话业务处理及时率 致命差错率 电信及网络服务故障率 应用程序故障率客户联络中心客户联络中心KPI指标指标员工层面：员工满意度 员工流失率 员工内部提升率 员

13、工建议采纳率客户联络中心客户联络中心KPI指标指标财务层面：单呼成本 单呼价值 收入比例 业务比例 营销比例客户联络中心客户联络中心KPI指标指标管理支撑层面：招聘方面的评估培训方面的评估后勤保障方面的评估等等关键关键KPI指标详解指标详解 客户满意度（率）：衡量客户对企业整体的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。客户服务满意度（率）：衡量客户对企业客户服务（呼叫中心）的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。满意度还是满意率？呼叫中心服务满意度应包含哪些方面？建立定期的满意度调查与监控机制最重要 呼叫中心层次的考核指标关键关键KPI指标详解指标详解 客户忠诚度（客户保留、钱包

14、份额、推荐、被其它供应商吸引程度）客户重复购买率（总购买值）客户推荐率（所推荐客户的类型）不要单纯看一个指标要分析忠诚客户的类型对不同价值客户制定差异化服务策略对不活跃客户进行主动关怀与激活对流失客户进行跟踪回访与挽留客户保持价值贡献关键关键KPI指标详解指标详解员工层面：员工流失率（如何计算、如何分析）员工满意度（关注方面、如何进行、满意与忠诚）员工建议（建议提交的渠道、考核激励机制）员工晋升（职业发展通道、能力级别考核评估）关键关键KPI指标详解指标详解运营层面：服务水平（如何定义、细分值与平均值、看曲线找问题）服务质量（质量监控评分/客户投诉）一次问题解决率（定义、数据采集、计算方法、内

15、外平衡）关键关键KPI指标详解指标详解运营层面：平均处理时长（两个时段、平均值、集体与个人、偶发性）客户平均等待时长（平均应答时长、平均值）业务量预测准确率（大型5、小型10）员工排班准确率（大型5、小型10）关键关键KPI指标详解指标详解运营层面：员工利用率（计算方法、非电话工作、指标目的）员工占用率（计算方法、指标目的、合理值）员工排班遵守率（两种指标、计算方法、指标目的、适用性）关键关键KPI指标详解指标详解运营层面：人均班次电话处理量（员工KPI？如何使用？）电话放弃率（七个放弃因素、短放弃、忙音、IVR放弃、人工放弃）自助服务比例（什么样的服务类型？预留人工接口、不同的客户策略、系统

16、的衔接）关键关键KPI指标详解指标详解运营层面：非电话业务处理及时率（不同业务的不同指标）致命差错率（数据的收集（投诉、监控、流程控制）与计算）电信及网络服务故障率应用程序故障率关键关键KPI指标详解指标详解财务层面：单呼成本 人工、IVR及其它自助渠道的核算、整体核算、总成本应包含的项目；单呼成本的上升与下降单呼价值 关键关键KPI指标详解指标详解财务层面(战略指标)：收入比例（占企业总体收入的比例）业务比例（占企业总体业务办理总量的比例）营销比例（占企业总体订单量的比例）关键关键KPI指标详解指标详解管理支撑层面：招聘方面的评估（成功率、及时率、淘汰率、单人成本）培训方面的评估（课堂评估、

17、上岗率、淘汰率、绩效提升情况）其它行政后勤保障方面（员工满意度、投诉率等等）绩效数据的收集手段（内部）绩效数据的收集手段（内部）绩效数据汇总绩效数据汇总PBX/ACD/IVR/CTI网络服务器及邮件管理网络服务器及邮件管理系统系统客户及员工调查客户及员工调查人力资源管理系统人力资源管理系统客户信息管理系统客户信息管理系统人工及系统监控人工及系统监控部门及企业财务部门及企业财务横向对比数据收集横向对比数据收集监管部门监管部门市场调研市场调研 行业组织行业组织专业机构专业机构 绩效数据的收集手段（外部）绩效数据的收集手段（外部）绩效分析与质量控制方法绩效分析与质量控制方法PDCA7 Steps7

18、QC ToolsPLAN1.选择一个问题2.收集数据3.分析数据检查表,趋势及波动图,柱状图,散点图帕里图表因果图流程图DO4.制定和实施解决方案流程图CHECK5.评估效果ACT6.标准化 7.落实到修订后的流程流程图(循环改进思路)(改进流程)(改进工具)控制图检查表,趋势及波动图,帕里图表因果图流程图控制图柱状图,散点图常用绩效分析及质量控制手段常用绩效分析及质量控制手段因果图因果图散点图散点图流程图流程图趋势波动图趋势波动图柱状图柱状图控制图控制图帕里图帕里图检查列表检查列表xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxABCDE补充绩效分析手段标杆对比补充绩效分析手段标杆对

19、比A A呼叫中心呼叫中心C C呼叫中心呼叫中心B B呼叫中心呼叫中心D D呼叫中心呼叫中心绩效考核的不同对象绩效考核的不同对象领导层领导层部门部门KPIKPI指标指标沟通协调能力沟通协调能力团队建设能力团队建设能力战略规划能力战略规划能力学习能力学习能力创新能力创新能力一线主管层一线主管层小组小组KPIKPI指标指标团队建设能力团队建设能力员工层员工层个人个人KPIKPI指标指标个人职业素质个人职业素质绩效考核实施原则绩效考核实施原则 公开标准设定、考核实施、结果公布都本着公开透明的原则。公开标准设定、考核实施、结果公布都本着公开透明的原则。公正用事实说话，切忌主观武断。公正用事实说话，切忌主

20、观武断。可行性考核标准的设定切实可行，预见考核过程中的困难和可行性考核标准的设定切实可行，预见考核过程中的困难和 障碍，准备应变措施。障碍，准备应变措施。实用性考核的方法手段适合相应的岗位及考核的目的。实用性考核的方法手段适合相应的岗位及考核的目的。新目标的新目标的制订与实制订与实施施绩效数据绩效数据的收集与的收集与分析分析考核结果考核结果与评价与评价绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导绩效考核的实施过程绩效考核的实施过程绩效考核的反馈与沟通绩效考核的反馈与沟通沟通反馈确认义务计划与考核指标沟通反馈绩效监督及时改进沟通反馈评价报酬改进方向管理者管理者管理者员工员工员工 营造良好的 面谈氛围，建立彼此之

21、 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通，争取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划提高的计划 根据员工绩效现状 确定员工的职业/能 力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效考核面谈绩效考核面谈绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用能力、态度能力、态度12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升一级优异者优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升一级主要带头人主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者退出失败者失败者退出失败者失败者警告退出绩效差绩效差提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表绩效考核结果与激励及培训的关系绩效考核结果与激励及培训的关系绩效考核绩效考核评价激励评价激励培训提升培训提升