《项目管理》课件ch05.pptx

1、5.1概述概述本章内容：本章内容：5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定5.4项目结构分析项目结构分析第五章第五章 项目范围管理项目范围管理案例分析案例分析5.5项目范围控制项目范围控制引例引例：地下条件引发的工程变更地下条件引发的工程变更某厂房建设场地原为农田。按设计要求在厂房建造时，厂房地坪范围内的耕植土某厂房建设场地原为农田。按设计要求在厂房建造时，厂房地坪范围内的耕植土应清除，基础必须埋在老土层下应清除，基础必须埋在老土层下2米处。为此，业主在米处。为此，业主在“三通一平三通一平”阶段就委托土方施阶段就委托土方施工公司清除了耕植

2、土并用好土回填压实至一定设计标高，故在施工招标文件中指出，工公司清除了耕植土并用好土回填压实至一定设计标高，故在施工招标文件中指出，施工单位无须再考虑清除耕植土问题。施工单位无须再考虑清除耕植土问题。某施工单位通过投标方式获得了该项工程施工任务，并与建设单位签订了固定总某施工单位通过投标方式获得了该项工程施工任务，并与建设单位签订了固定总价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设计价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤泥等标高，但仍未见老土，且在基坑和场地范围

3、内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤泥等必须清除。必须清除。为此，设计单位根据实际情况对原设计进行了修改，根据变更后的设计图纸，基为此，设计单位根据实际情况对原设计进行了修改，根据变更后的设计图纸，基坑开挖要加深加大，造成土方工程量增加，施工工效降低。在施工中又发现了较有价坑开挖要加深加大，造成土方工程量增加，施工工效降低。在施工中又发现了较有价值的出土文物，造成承包商部分施工人员和机械窝工，同时承包商为保护文物付出了值的出土文物，造成承包商部分施工人员和机械窝工，同时承包商为保护文物付出了一定的措施费用。一定的措施费用。（资料来源：赵振宇编著（资料来源：赵振宇编著,项目管理案例分析项目管理案例分

4、析,北京：北京大学出版社北京：北京大学出版社,2013.）5.1概述概述（1）项目范围管理的含义项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括项目内。因此，范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，从而定义项目的范畴：其首要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对其他项目管理工作起指导作用，以保证顺利完成项目所需要的所有过程。在实际的项目中，应注意区别产品范围和项目范围的不同含义：（1）产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。（2）

5、项目范围，即为了交付具有一定待征和功能的产品或服务所应做的工作要做些什么，如何做才能实现项目的目标。5.1概述概述（2）项目范围管理的内容1）规划范围管理创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。2）收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。3）定义范围制定项目和产品详细描述的过程。4）创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。5）确认范围正式验收已完成的项目可交付成果的过程。6）控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.1规划范围管理规划范

6、围管理（1）范围管理计划范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：制定详细项目范围说明书：根据详细项目范围说明书创建WBS；维护和批准WBS；正式验收已完成的项目可交付成果；处理对详细项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.1规划范围管理规划范围管理（2）需求管理计划需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。阶段与阶段间的关

7、系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.2需求识别需求识别需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求识别也称识别需求，它是项目启动阶段首要的工作。需求识别始于需求、问题、机会的产生，结束于需求建议书的发布。客户识别需求、问题或机会，是为了使自己所期望的目标能以更好的方式来实现，客户清楚地知道，只有需求明晰了，承包商才能准确地把握自己的意图，才能规划出好的项目，这对自己是

8、大有益处的。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.2需求识别需求识别（1）需求的分类业务需求干系人需求解决方案需求过渡需求项目需求质量需求5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.2需求识别需求识别（2）需求识别的过程需求识别是一个过程，需求产生之时也就是开始识别需求之始，因为尽管产生了需求，客户萌发了想要得到什么的愿望，或感觉到缺乏什么，但这只是一种朦胧的念头，客户还不能真正知道具体的什么东西才能满足客户这种愿望，客户所期望的东西可能还只是一个范围，于是就要收集信息和资料，就要进行调查和研究，从而最终确定到底是什么样的一种产品、一项服务才能满足自己。当

9、然客户在需求识别的过程中还带要考虑到一系列的约束条件，需求的识别井非想入非非、随意确定的。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.2需求识别需求识别（2）需求识别的过程有时，识别需求也并非客户的个体行为，客户可能会受到熟知群体的影响，向客户们征求建议，也可能与承包商接触时请求客户们帮助定夺，因为承包商在此方面是专家，见多识广。当客户的需求界定之后，客户便开始着手准备需求建议书了，这就是从客户自己的角度出发，全面详细地论述、表明自己所期望的目标或者希望得到什么，这种期望或希望实质上就是项目目标的锥形。当需求建议书准备完毕之后，客户剩下的工作就是向可能的承包商，发送需求建议书，

10、以便从回复的项目申请书今挑选出一家自己认为最满意的承包商，并与之签约。至此需求识别告一段落。5.2规划范围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.2需求识别需求识别（3）需求建议书需求建议书（Requirement For Payment，RFP）就是从客户的角度出发，全面、详细地向承包商陈述、表达为了满足其已识别的需求应做哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承包商发出的用来说明如何满足其已经识别需求的建议书。一份良好的需求建议书，主要包括：满足其需求的项目的工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承包商项目申请书的要求等。5.2规划范

11、围管理与需求识别规划范围管理与需求识别 5.2.3 技术与方法技术与方法（1）访谈（2）焦点小组（3）引导式研讨会（4）群体创新与决策技术（5）原型法除以上方法外，还有问卷调查法、观察法、标杆对照法等。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.1项目范围定义项目范围定义（1）概念定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。范围定义就是把项目产出物进一步分解为较小的、更易管理的单元，以及分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。项目范围的定义要以其所有组成产品的范围定义为

12、基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.1项目范围定义项目范围定义（2）范围定义的依据范围说明书。制约因素。假设前提。其他计划结果。历史资料。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.1项目范围定义项目范围定义（3）技术与方法专家判断。干系人分析。文案识别。成果分析。成本效益分析。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.1项目范围定义项目范围定义（4）范围定义的结果1）项目范围说明书：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。

13、项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识，为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.1项目范围定义项目范围定义（4）范围定义的结果2）项目范围管理计划：是项目管理计划的组成部分。它包括：如何管理变更的请求、范围稳定性评价等。5.3项目范围的定义与确定项目范围的定义与确定 5.3.2项

14、目范围确认项目范围确认项目范围确认是指项目干系人（项目提出方、项目承接方、项目使用方等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项同确认要明确所有与项目有关的工作均已包括在项目范围中，并且与项目无关的工作均未包括在项目范围中。不仅要确认项目的整体范围，还要对分解后的子工作范围进行确认。范围确认的依据主要包括：项目章程、项目范围说明书、项目范围管理计划、项目工作分解结构图、相关的支持细节等。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.1项目结构与人员管理项目结构与人员管理项目结构向相关的群组、组织单元和公司说明了如何安排工作，它运用了承包-委托的原则，既可以看作是一种虚拟的契约，有时也是一种真实的合

15、同。每个组织实体的管理者都可以拥有他们自己的“承包人”。组织中的每个人都有他们自己明确的职责。项目的结构化和建立这些虚拟“合同”可以非常有效地激励相关人员。所有的管理人员和组织要素都有自身独一无二的目标以及完成进度的计划、资源和费用，还有他们自己参与其中并完成工作的方式。因此，每个人都知道自己的绩效将如何体现，所以如果表现不尽人意，引起高层管理者的注意，就会影响到自己的职业发展。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（1）工作分解结构的含义及其作用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）作为项目管理的一种核心方法，主要应用

16、于项目的范围管理，它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。“工作分解结构”这一术语指的是将项目、产品、可交付的东西或者建筑的各部分以及完成项目所需的各项工作任务、服务等层层分解成树状结构。它定义了项目，把每项要做的工作列入表格。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（1）工作分解结构的含义及其作用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）作为项目管理的一种核心方法，主要应用于项目的范围管理，它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。“工作分解结构”这一术语指的是将项目、产品、可交付的东西或者建筑的各部分

17、以及完成项目所需的各项工作任务、服务等层层分解成树状结构。它定义了项目，把每项要做的工作列入表格。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（1）工作分解结构的含义及其作用WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”。它是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观地表示出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。进行工作分解是非常重要的工作，它在很大程度上决定项目能否成功。如果项目工作分解得不好，在实施的过程中难免要进行修改，可能会

18、打乱项目的进程，造成返工、延误时间、增加费用等。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目接一定的方法划分为更容易管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（1）工作分解结构的含义及其作用WBS作为将工作分成小的要素的一个媒介物，把项目分解成更小、更易于管理和控制的单元，为每个主要和细微的需要解释的活动提供了更大可能性。通常WBS包括六层结构：管管理理层层1总项目（总项目（Total program）2单体项目（Project）3项目任务（Ta

19、sk）技术层4子任务（Subtask）5工作包（Work package）6作业层（Level of effort）5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（1）工作分解结构的含义及其作用工作分解结构主要有如下作用：保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。是项目的工期计划、成本和费用估计，以及进行资源分配的对象。用于建立项目目标保证体系。将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，以确定实施方案，做各种计划和风险分析，便于进行实施控制，并对完成

20、状况进行评价。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤项目分解的思路如下：第一，识别主要的项目要素或项目交付成果。第二，项目要素的构成分解，以便进行项目绩效度量和责任分配。第三，检查分解结果的正确性。包括：必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤项目分解的思路如下：第一，识别主要的项目要素或项目交付成果。第二，

21、项目要素的构成分解，以便进行项目绩效度量和责任分配。第三，检查分解结果的正确性。包括：必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤第一，识别项目的主要组成部分。1）问题：要实现项目目标需要完成哪些主要工作？2）技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目主要交付成果、产品、系统或者专业划分。3）层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构

22、的思路和步骤项目分解的步骤如下：第二，判断。1）在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间，以及责任分配的可能性与合理性。2）如果不可以，则进入第三个步骤；如果可以，则进入第四个步骤。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤第三，识别更小的组成部分。1）要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？2）这些工作是否可行？是否可核查？3）它们之间的先后顺序是怎样的？4）在WBS上标示出第三、四层。5）判断能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间，以及责任分配的可能性与合

23、理性。如果不可以，则继续第三步；如果可以，则进入第四步。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤第四，检查工作。1）如果不进行这一层次的工作，上一层次的各项工作能否完成？2）完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3）根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上一层次的工作进行适当的整理。4）本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；如果否定，则需要进行必要的修改和补充。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解

24、结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤编制WBS的主要思路有以下几种：基于功能（系统）的分解结构5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤基于成果（系统）的分解结构5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤基于工作过程的分解结构5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构工作分解结构（WBS）（2）编制工作分解结构的思路和步骤一个组织过去所实施项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二

25、的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为样板。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（3）工作列表在任何WBS中，一个重要的工作就是把项目的全部工作量（不管是硬件工作还是软件工作）列出来。工作列表是非常必要的。工作列表可以看作是一个双层WBS。项目在第一层，所有的任务都被填入第二层。对绝大多数项目而言，这种层次的分解是远远不够的，但是可以作为多层WBS的起点。层次层次小型组织小型组织中型组织中型组织大型组织大型组织多项目组织多项目组织1整个组织整个组织整个组织多项目组织2部门单位公司单个项目组

26、织3小组部门单位公司4小组部门单位5小组部门6小组5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（4）在项目实体结构的基础上进行工作分解结构WBS常见的形式之一就是“树形图”或“图表”，这种形式在制造业和建筑业的设计中已经使用多年。教学楼1000主体结构1100地基与基础1110挖土方1111作垫层1112砼基础1113土方回填1114主体结构1120屋顶1130装饰装修1140控制系统1200安保系统1300室外工程1400道路1410路面1411附属1412管网14205.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（5）工作分

27、解结构建立应注意的问题第一，有些简单项目可以直接以工程分解结构（Engineering Breakdown Structure，EBS）作为WBS，但是在很多情况下，由于考虑到由不同的承发包方式、采购模式和分包合同内容所确定的合同结构体系（CBS），所以就不能直接以EBS作为WBS。第二，WBS应当综合考虑OBS、CBS、PMM、EBS、IBS、ABS等进行联合策划。OBS（组织分解结构）是项目组织结构图，描述负责每个项目活动的具体组织单元。PMM为项目管理模式，IBS（投资分解结构）与ABS（账目分解结构），都是按照与WBS与OBS相适应的规则将投资进行分解而形成的相应的、便于管理的分解结构

28、。ABS是组织单元承担分项工作而对其投资进行管理的一种工具，可以作为项目投资测定、衡量和控制的基准。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（5）工作分解结构建立应注意的问题第三，要清楚地认识到，确定项目的WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目WBS的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分，以及按照项目组织的责任进行划分等有机结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS、IBS和OBS加以综合运用。第四，对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或组织，以便于明确各个工

29、作块之间的界面，并促进各工作块的负责人都能明确自己的具体任务、努力的目标和承担的责任。同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际上，进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（5）工作分解结构建立应注意的问题第五，对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明。第六，并不是WBS中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能不同。任何分支最底层的细目称为工作包。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可

30、确定的、可交付的及独立的工作单元，需为项目提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的WBS，如同一个项目按照产品的组成部分或根据生产过程分解就能作出两种不同的WBS。第七，分包商及供应商的主要工作也应该包含在上层的工作分解结构之内，以便更好地计划与控制分包商及供应商的实施过程。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.2工作分解结构（工作分解结构（WBS）（6）WBS词典由于项目（特别是那些较大的项目）都有许多工作块，而对于这些最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典，以便需要时查阅。作业编号作业

31、编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程3-4层施工条件第2层施工完毕，图样具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图样要求，采用钢模板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括质量控制方法模板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量检查开工/完工日期2003-07-21,2002-08-29资源要求吊车1台、模板工10个、混凝土工3个、84方混凝土工程量要求150m2面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障，不发生安全事故5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.3组织分解结构（组织分解结构（OBS）项目的组织分解结构和内部组织有关，它并不表示组

32、织要素与其上级组织、矩阵等之间的关系。它是一张项目“内部的”组织结构图，绘制的方法和WBS较为类似。在OBS中，层次1作为一个要素，代表了整个项目组织，层次2代表了第一步划分的部门或是把项目分解到主要的组织要素上。这一过程不断重复，直到确定最低层次的OBS要素。最低层次通常都是基本的工作小组或学科，在一些小型项目中，最低层次甚至是完成具体工作的个人。这些小组可能混合在一起，但通常都是单独的职能小组。这些最低层次的组织要素担负的工作可以根据最低层的工作分解结构继续划分为有一定意义的工作作业，每项工作都可以作为单独的实体进行计划和控制。构建WBS的一般原则也可以用于OBS。但是分解层次的数量取决于

33、项目的规模、项目的组织以及参与人员的数量。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.3组织分解结构（组织分解结构（OBS）构建WBS的一般原则也可以用于OBS。但是分解层次的数量取决于项目的规模、项目的组织以及参与人员的数量。5.4项目结构分析项目结构分析 5.4.3组织分解结构（组织分解结构（OBS）对一些小型项目而言，分解到这个层次已经足够了。但是在大型项目中，或者某个职能小组受到资源限制，或者组织还要完成其他项目的工作，那么继续分解到单个的职能小组就非常有必要。这样做可以把各个小组的工作综合起来进行计划和控制，为每个小组、部门和整个组织提供进度安排和绩效考核报告。5.5项目范围控制项目范围

34、控制范围控制是指监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。现实中，项目团队为了拿到项目，会把合同签得比较“离谱”，把项目夸大到能把客户需要的一切都办到。客观来说，业务人员必须在客户面前信誓旦旦才能把项目拿下来，客户就是他们的全部。但是项目启动之后，项目经理和项目团队应该认真研究合同，与业务人员沟通，了解客户最想要的是什么，然后重新明确项目的范围，并让客户认同。但是在项目的执行过程中，项目的范围不可能一成不变，这就需要进行项目范围的控制。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索工程总承包作为一种国际通行的工程项目管理组织模式，于20 世纪90 年代初期被引入我国。经过多年发

35、展，我国企业总承包的工程项目日趋大型化，部分大型企业正积极进入国际高端市场。但就整体而言，我国工程总承包行业目前仍处于初期阶段。设计项目作为总承包项目中重要的一个子项目，在项目范围管理方面存在以下问题：（1）项目范围认定工作难度较大。就国内范围而言，虽然在中华人民共和国建筑法中谈到提倡对建筑工程实行工程总承包，但是对如何开展总承包缺乏与之配套的相关法规文件，可操作性不强，难以实施；从国际范围来看，各国对工程总承包范围内容的界定以及在工程建设中采取的常规做法不同，采用的国际标准和规范也不相同，加之我国企业普遍对 CM(Fast TrackConstruction Management)、NC(N

36、otation Contract)、BOT/PFI 等模式了解较少，这些都为总承包设计项目的范围认定工作带来一定的难度。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索(2)项目内外部环境复杂，项目变更频繁。工程总承包设计项目往往具有周期长、内容复杂、参与人员变动频繁等特点，在其实施过程中易受环境和市场因素的干扰。总承包项目部往往会出于对工程造价、进度等方面的考虑，要求设计进行大量反复的方案比选。此外，在项目实施过程中业主和监理也会对设计项目提出变更要求。有些要求甚至是前后矛盾的。承包商如果一味迎合业主的要求就可能对工程进度和费用产生不利影响；而如果对业主的要求置之不理又有可能引起业主的

37、不满继而影响项目后续工作的顺利实施。这些问题的核心涉及到项目中哪些内容该做，哪些内容不该做，做到什么程度。而这些问题都需要在项目的“范围管理”中逐一解决。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索长江岩土总公司与利比亚行政中心发展机构(Organization for Development of AdministrativeCenters，ODAC)自 2006 年开始签署协议，陆续承接了一批由住宅、城市中心、大学城等建筑和市政工程组成的建筑总承包项目。这批项目采取EPC 模式建设，合同总金额达 20 多亿美元。1.利比亚建筑工程总承包设计项目特点（1）当地建筑市场鱼龙混杂。监理

38、中既有曾为迪拜棕榈岛项目提供过咨询服务的英国 HillInternational 公司，也有临时拼凑几个人就能开门营业的皮包公司。（2）在利比亚建筑市场中能见到很多发达国家和伊斯兰国家规范的应用，这给项目范围的确定工作造成一定的难度。（3）利比亚国土面积较大、气候类型多样，项目所在的部分地区属于热带沙漠气候，而部分地区则属于地中海气候。（4）项目实施中可能受到一些非工程因素的影响。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索2.利比亚建筑工程总承包设计项目范围管理内容（1）总承包设计项目范围的界定1)设计部在计划经营部获得项目文件后应发挥龙头作用，与合同部门一起对招标文件中关于工程范

39、围说明、方案图样、工程量清单、地勘资料以及该项目适用的技术规范等进行消化整理，从而确定项目的可交付物。2）确定项目的工作范围。很多时候仅靠合同文件中约定的工作范围是远远不够的。合同文件难免有所疏漏，当合同对项目范围约定比较模糊时往往需要借助于对当地类似工程的调查分析和资料搜集才能判断项目真正的工作范围。3）要合理确定项目的范围还应事先对项目实施的社会环境和自然环境进行调查。这里指的社会环境包括所在国的法律、宗教信仰、政府及行业颁布的与本项目有关的各项标准等，自然环境包括施工现场周边影响物、项目所在地的气候等。4）设计项目的实施方案及人员安排、进度计划等问题通过上述工作基本上都可以明确，再加上在

40、类似项目中积累的经验，总承包设计项目的范围界定工作就可以基本上完成。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索（2）总承包设计项目范围的规划1）对合同分析完成工作分解结构(WBS)案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索（2）总承包设计项目范围的规划针对上述工作分解结构，综合采购、施工及项目验收等因素的影响，在满足合同总工期 24 个月的前提下，本项目的横道图如下。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索（2）总承包设计项目范围的规划2）制定范围变更的相应管理措施。项目范围变更指对项目的最终产品或最终服务范围的增加、修改或删减。从项目的开始直至结束，随时

41、都可能会发生范围变更的情况。由于项目范围变更的原因各异且并都会对项目产生影响，因此项目的范围变更控制就成为项目范围管理中一个所必须解决的重要内容。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索（3）总承包设计项目范围的调整1）在项目实施过程中，要实时掌握项目最新动态。应对范围管理中确定的实施内容进行审核落实，如果项目范围规划中所确定的内容较之合同约定出现遗漏或多余的情况应对其进行及时修正。2）应定期或不定期派遣设代人员驻现场工作，以掌握项目实施的第一手资料，从而科学地制定项目进度执行实施状态报告。通过这些报告可以帮助决策者了解项目实施的中间过程和动态，识别项目是否在按其范围规划的内容实施，如与范围规划内容不符是否对项目整体产生重大影响等。3）当在项目实施过程中遇到对项目范围影响较大的情况时，承包商在实施变更前应提出工程变更联系函并与业主就变更价格做出约定。对业主口头提出的变更要求，承包商应争取业主尽快以书面形式确认。案例分析：范围管理在建筑工程总承包设计项目中的实践探索问题：分析有哪些情况会引起项目变更？如何看待设计变更？在工程实践中，如何做到范围界定、范围规划及范围调整？（资料来源：谌东海,田泉.项目范围管理应用研究利比亚建筑工程总承包设计项目中的实践探索J.项目管理技术,2011,(9)7:44-48）