《项目管理》课件ch07.ppt

1、7.1 项目成本管理概述项目成本管理概述本章内容：本章内容：7.1 项目成本估算项目成本估算7.3 项目成本预算项目成本预算7.4 项目成本控制项目成本控制第7章 项目成本管理【引例引例】中国铁建沙特轻轨项目巨亏中国铁建沙特轻轨项目巨亏2009年2月，中国铁建在沙特签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同。该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。中国铁建2011年发布公告，其承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目计划于2010年11月13日开通运营。该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计工程量

2、大幅增加等原因，预计将发生大额亏损，按2010年9月30日的汇率折算，总的亏损额预计约为人民币41.53亿元。根据公告，公司于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署 沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同，约定采用EPC+OM总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式）由公司负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。工期要求为：2010年11月13日开通运营，达到 35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。该项目合同总金额为66.5亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30日的汇率，

3、折合人民币120.7亿元。公司公告，按2010年9月30日的汇率折算，该项目合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，该项目总的亏损预计为41.53亿元。该项目将对本公司第三季度利润造成重大影响。如果不能于2010年年度业绩报告前就变更及索赔事宜获得业主的批准，该项目预计将对本公司2010年度利润产生重大影响。中铁建的人员称，亏损的原因很复杂，对方突然变更工期增加了成本，另外在工程设备采购方面也比较混乱。此外由于当地人信誉不太好和拆迁难度大等原因，导致工程进展也非常缓慢。7.1项目成本管理概述 7.1.1项目成本

4、管理的内涵项目成本管理的内涵项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制、项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在预算内按时、按质、经济高效的完成项目的既定目标而开展的一种项目管理活动。随着市场经济中企业竞争的日益激烈，项目成本管理的重要性越来越为人们所重视，项目成本管理已经成为项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。项目成本管理作成为项目管理核算体系的基础，在项目控制中的地位尤其重要。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整

5、个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。7.1.4项目成本管理的程序项目成本管理的程序（1）资源消耗计划编制编制资源消耗计划就是确定完成工程项目的各项工作需要何种资源（人、材料、设备）及各种资源的数量。（2）成本估算成本估算就是估算完成项目各工作所需资源的费用。在国外的建设程序中，可行性研究阶段、方案设计阶段、基础设计阶段、详细设计阶段及招投标阶段对建设工程项目投资所做的测算统称为“费用估算”，但在各个阶段，其详细程度和准确度是有差别的。按照我国的投资建设程序，在项目建议书及可行性研究阶段，对建设工程项目投资所做的测算称之为“投资估算”；在初

6、步设计、技术设计阶段，对建设工程项目投资所做的测算称之为“设计概算”；在施工图设计阶段，称之为“施工图预算”；在投标阶段，称之为“投标报价”；承包人与发包人签订合同时形成的价格称之为“合同价”；在合同实施阶段，承包人与发包人结算工程价款时形成的价格称之为“结算价”；工程竣工验收后，实际的工程造价称之为“竣工决算价”。（3）成本计划编制 编制成本计划就是将总成本根据工作分解结构（WBS）分配到各工作单元上去。7.2 项目成本估算项目成本估算7.2.1 成本估算的内涵成本估算的内涵项目成本估算是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。也就是说，

7、项目成本估算是指根据项目资源计划中所确定的资源需求及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源成本做出近似估算。项目成本的估算是项目成本管理的核心内容，为项目成本预算及项目成本控制提供了基础。一般进行项目成本估算有如下3个步骤。识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源组成。估算每个项目成本构成要素的单价和数量。分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。7.2.2 成本估算的方法成本估算的方法 项目成本估算的方法主要有：专家判断法（类比估计法、自上而下估计法）、自下而上估算法（工料清单法）、参数模型估算法。7.2.3建设项目的投资估算建设项目

8、的投资估算建设项目总投资由建设投资、建设期利息和流动资金构成。建设投资是指在项目筹建与建设期间所花费的全部建设费用，按概算法分类包括工程费用、工程建设其它费用好预备费用，其中：工程费用包括建筑工程费、设备购置费和安装工程费；预备费用包括基本预备费与涨价预备费。也可将建设投资按照行程资产法分类，分为形成固定资产的费用、形成无形资产的费用、形成其它资产的费用（简称固定资产费用、无形资产费用、其它资产费用）和预备费用四类。这两种分类方法并不影响建设投资的实质内容和估算值。建设期利息是债务资金在建设期内发生并应计入固定资产原值的利息，包括借款（或债务）利息以及手续费、承诺费、管理费等其它融资费用。流动

9、资金是项目运营期内长期占用并周转使用的营运资金。7.3 项目成本预算项目成本预算7.3.1 项目成本预算的内涵项目成本预算的内涵项目成本预算，是指将项目成本估算的结果在各个具体的活动上进行分配的过程。其目的是确定项目各个活动的成本定额，并确定项目风险准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项目成本预算是在项目成本估算的基础上更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。因此，项目成本预算又称项目成本计划。项目成本预算提供的成本基准计划是按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的计划。需要指出的是，成

10、本估算和成本预算既有区别，又有联系。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本）进行分摊。尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以WBS为依据，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分 7.3.2 项目成本预算的内容与方法项目成本预算的内容与方法项目成本估算的方法均可以用于项目成本预算。为了建立项目成本预算，管理人员必须预测项目需要耗费何种资源、各种资源需要的数量、需要的时间，以及相应形成的

11、费用，其中还要考虑到未来的通货膨胀的影响。常见的方法依然是类比估算法、参数模型法、WBS全面详细估计法、计算机工具法等项目成本预算有一个重要的功能，就是测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行。由于不同行业具有不同的特点，因此不同行业的项目成本预算编制方法和编制内容也不同。此处主要以建设工程项目为例说明编制项目成本预算的基本流程及一般内容和方法。项目成本预算的编制过程包括确定项目总的预算、确定项目各工作包预算的分配（自上而下）、各具体项目活动的预算、确定项目各项活动预算的投入时间、确定项目成本的“S”曲线。项

12、目成本预算的编制按以上工作顺序开展，最终输出项目成本预算的结果。7.3.3 项目成本预算的工作结果项目成本预算的工作结果 项目成本预算的主要成果是得到成本管理计划（成本计划）、时间-成本累计曲线（S形曲线）和。成本管理计划是把目标成本层层分解，落实到项目活动的每个环节，以有效的进行成本控制。而成本累计曲线是以S形图表的形式，清晰的展现的成本费用的分配及使用。7.4项目成本控制项目成本控制7.3.1项目成本控制的内涵项目成本控制的内涵 项目成本控制工作是一项综合管理工作，目的是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（

13、事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。7.3.2项目成本控制的步骤项目成本控制的步骤 在项目成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，而是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。7.3.2成本控制的技术和方法成本控制的技术和方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。项目成本控制的技术和方法主要有成本变更

14、控制系统、因素分析法和赢得值（挣值）法。因素分析法 因素分析法又称为连锁置换法、连环替代法、因素置换法。可用这种方法分析、控制各种因素对项目成本形成的影响。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素不变，然后逐个替换，并分析比较计算结果，以确定各个因素变化对成本的影响因素。【例题例题7-6】某工程浇筑一层商品混凝土，预算成本为364000元，实际成本383760元，比预算目标成本增加19760元。根据表资料，用因素分析法分析其成本增加的原因。项目项目预算预算实际实际差额差额用量（用量（m3m3）单价（元）单价（元）损耗率（损耗率（%）成本（元）成本（元）50050070

15、07004 43640003640005205207207202.52.5383760383760+20+20+20+20-1.5-1.5+19760+197601）以目标数364000（5007001.04）元为分析替代的基础第一次替换（用产量因素）：以520元替代500元，得5207001.04=378560元第二次替换（单价因素）：以720元替代700元，并保留上次替换后的值，得389376元，即5207201.04=389376元第三次替换（损耗率因素）：以1.025替代1.04，并保留上两次替换后的值，得383760元。2）计算差额第一次替换与预算值的差额=378560-364000

16、=14560元第二次替换与第一次替换的差额=389376-378560=10816元第三次替换与第二次替换的差额=383760-389376=-5616元各因素的影响之和=14560+10816=5616=19760 3）列表如下顺序顺序循环替换计算循环替换计算差异差异因素分析因素分析预算数预算数5005007007001.04=3640001.04=364000第一次替换第一次替换5205207007001.04=3785601.04=3785601456014560由于用量增加由于用量增加20m20m3 3，实际增加，实际增加1456014560元元第二次替换第二次替换5205207207

17、207.04=3893767.04=3893761081610816由于单价提高由于单价提高2020元，实际增加元，实际增加1081610816元元第三次替换第三次替换5205207207201.025=3837601.025=383760-5616-5616由于损耗率下降由于损耗率下降1.5%1.5%，预算减少，预算减少56165616元元合计合计14560+10816=5616=1976014560+10816=5616=197601976019760赢得值（挣值）法 赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年

18、首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用 1）赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于发包人正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量预算单价计划工作预算费

19、用计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）,即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用CBCWS）=计划工作量预算单价 已完工作实际费用已完工作实际费用，简称ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价2）赢得值法的五个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的五个

20、评价指标，它们都是时间的函数。费用偏差 CV（Cost Variance）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用 进度偏差 SV（Schedule Variance）进度偏差（SV）=已完工作预算费用CBCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/

21、已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPI）1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。赢得值参数分析与对应措施表 当发现费用发生偏差时，可以采用挣得值参数分析与对应措施来达到费用控制的目的 偏差分析的表达方法 偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法