第四章质量改进课件.ppt

1、第四章第四章 质量改进质量改进本章学习目的：v灵活掌握各种改进方法和技术工具来处理和决策各种质量决策问题本章主要内容：v质量改进的步骤和内容v质量改进的组织与推进v质量改进的工具与技术本章重点：v质量改进的具体方法和工具第一节：质量改进的概念与意义1.1 质量改进与质量控制的关系v质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力 v质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持；而质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。v质量改进的目的是为了让顾客满意，而不是让自己精益求精；质量改进是在认识错误的基础上的学习，

2、是学习型组织和学习型社会的特征之一。1.1 质量改进与质量控制的关系第一节：质量改进的概念与意义1.2质量改进与质量突破的关系：v质量突破的实现表明产品质量水平得到了提前，它是质量改进的结果。1.质量突破与质量改进的目的相同；2.质量突破是质量改进的结果；3.质量改进侧重过程，质量突破侧重结果1.2质量改进与质量突破的关系第一节：质量改进的概念与意义1.3质量改进的意义 1 质量改进具有最高的投资收益率;2 可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期;3 充分挖掘组织的潜力，增产增效;4 提高产品的适用性，增强市场竞争力;5 发挥各部门质量职能，提高工作质量.第二节 质量改进的步骤和

3、内容 v质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行。2.1 质量改进的基本过程质量改进的基本过程PDCA循环循环v任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，即策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Action）。vPDCA的内容v第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等；v第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具体对策；v第三阶段是检查：对策实施后，把握对策的效果；v第四阶段是处置：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。第二节 质量改进的步骤和内容 2.2 质量改进的步骤、内容及注意事项 v质量改进的步骤为：v（1）选择课题；v（2）掌握现状；v（3）

4、分析问题原因；v（4）拟定对策；v（5）实施对策；v（6）确认效果；v（7）防止再发生和标准化；v（8）总结。第三节 质量改进的组织与推进 3.1 质量改进的组织形式 v质量改进的组织形式分为正式和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。3.2 质量改进的组织v质量改进的组织分为两个层次:一是从整体的角度为改进项目调动资源,这是管理层,即质量委员会；二是为了具体的开展工作项目,这是实施层,即质量改进团队或称质量改进小组。v质量委员会v质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化。v质量委员会的主要职责:（1）制定质量改进方针。（2）参与质量改进,使工资及奖励制度与改进成绩相结合等。（

5、3）为质量改进团队提供资源。（4）对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。v质量改进团队v质量改进团队不在公司的组织结构图中,是一个临时性组织,团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称,例如QC小组、质量改进小组、提案活动小组等等,但基本组织结构和方式大致相同,通常包括队长和成员。第三节 质量改进的组织与推进3.3 持续的质量改进v持续改进是指增强满足要求的能力的循环活动，也就是循序渐进的质量改进，它是以产品、体系或过程为对象，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，还应包括对产品的固有特性的改进，以适应持续满足顾客和其他相关方的质量要求。v持续改进过程一般包括这些活动：1.

6、分析和评价现状，识别改进范围 2.设定改进目标 3.寻找可能的解决办法以实现这些目标 4.评价解决办法并做出选择 5.实施选定的解决办法 6.测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经满足 7.将更改纳入文件 第四节第四节 质量改进的工具与技术质量改进的工具与技术质量改进的主要工具与技术；v 七种老工具：调查表法、分层分析法、排列图法、因果分析法、直方图法、控制图法、相关图法。v七种新工具：系统图法、关联图法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭头法。v水平对比法（Benchmarking）。1.质量改进的七种老工具1.1 调查表法v它是用来调查、收集、整理数据，并给其他

7、数理统计方法提供依据和粗略分析质量问题的一种工具。1.1.1 调查表的种类：不良品调查表、缺陷位置调查表和成品质量调查表 1.1.2 调查表的应用（如表21）预制大梁不良项目调查表（表预制大梁不良项目调查表（表21）施工工段蜂窝麻面漏筋胀模漏浆表面不平埋件偏差其他A17312B1622C5211.质量改进的七种老工具1.2 分层分析法v它是把工作记录中的原始数据按不同的目的加以分门别类，以便分析质量问题及其影响因素，然后再利用其他方法将分类后的数据加工成图表，以便挖掘产生质量问题的根源，对症下药，解决问题。1.2.1 质量问题分类1.2.2 分层分析法的应用 操作班检查表（表操作班检查表（表2

8、2）石灰供应检查表（表石灰供应检查表（表23）石场合格不合格不合格率甲11945乙281230合计392135操作班合格不合格不合格率一15525二81260三16420合计392135操作班与供应场综合因素分层分析表（表23）操作班甲石灰场乙石灰场合计一不合格055合格31215二不合格5712合格448三不合格404合格41216合计204060结论：？1.质量改进的七种老工具1.3 因果图1.3.1 因果图（cause and effect diagram）的概念，也称为石川图（由日本专家石川馨博士（Kaoru Ishikawa）于1972年在他的质量控制指南一书中首次应用），鱼刺图等，

9、是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。噪声装卡不合理（小原因）夹具不稳维护保养不够厚度变差培训不足情绪不稳定成分变化（中原因）作业指导书不完善过程无控制方法灰尘机器人（大原因）某产品质量特性（结果）材料方法环境刚度不够1.质量改进的七种老工具v1.3.2 因果图的作图步骤v1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。主干线箭头要向右；特性要符合企业工厂方针或问题点，并尽量做到定量表示；v2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线。大原因一般根据5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类。分支线与主干线夹角为6075度为佳。v3

10、.分析、寻找影响质量的中原因、小原因画出分叉线。注意原因之间的关系必须是因果关系；分析、寻找原因时，直到可采取措施为止；分叉线和分支线夹角为6075度。v4.根据对质量特性影响的程度，将对特性有显著影响的重要原因用明显符号标识出来，作为制订质量改进措施的重点考虑对象。1.质量改进的七种老工具1.3.3 绘制因果图的注意事项v1.因果图只能用于单一目的的研究分析，一张因果图只能针对一个主要质量问题，多个质量问题需要多张因果图。v2.寻找影响质量结果的所有因素时应采取集思广益的方法。v3.因果关系的层次要分明，最末层次的原因应可以直接采取措施为止。v4.要因一定要确定在末端因素上，不应确定在中间过

11、程上。v5.对末端因素特别是要因要进行论证。例3.3.1图图10-1-2 产品原因因果图产品原因因果图某产品质量问题噪声灰尘环境过程无控制方法作业指导书不完善加工流程材料成分变化变形粗心大意培训不足人量具偏差量具不稳机器年久失修机械本身精度偏差 某产品质量问题的原因分析1.质量改进的七种老工具1.4 排列图1.4.1排列图的概念：排列图也称帕累托（Pareto）图，是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术，能找出影响产品质量的主要因素和识别质量改进的机会。009010080频数累计频率(%)N项目2N6ABC图图10-2-1排列图示例排列图示例N=N1+N2+N3+N

12、4+N5+N6项目1项目3项目4项目5其他N2N3N4N5N1通常影响质量特性的因素可分为三类：1、A类因素：也称为主要因素，它数量不多，但却是影响质量的关键因素，在排列图中，它是累积频率在080%范围的因素。2、B类因素：或称为次要因素，它对质量的影响小于A类因素。在排列图中，它是累积频率在80%90%范围内的因素。3、C类因素：或称为一般因素，它对质量的影响极小。在排列图中，它是累积频率在90%100%范围的因素。1.质量改进的七种老工具1.4.2 排列图的操作步骤：v1.确定评价问题的尺度（纵坐标），例如不合格率，损失金额等；v2.确定分类项目（横坐标）；v3.按分类项目收集数据；v4.

13、设计一张数据记录表，将数据填入表中，并计算合计栏；v5.累计某个项目在该期间的数据和其百分比，例如累计不合格的数量，以及各项不合格的百分比的累计值；v6.按数量从大到小进行排序，若有“其他”项，则将其列在最后，不必考虑数值的大小；v7.画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴上标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数），右边纵轴为比率（频率），最大刻度为100%；v8.在横轴上按频数大小画出直方柱；v9.在每个直方柱的右侧上方，标上累计值，描点并用直线连接起来，画累计频数折线（帕累托图）。1.质量改进的七种老工具1.4.3 应用排列图的注意事项v1.横坐标上的分类不要太多，以4-6项为原则。v2

14、.排列图通常只有1-2个主要问题，最多不超过3个，如果发现所有因素都差不多，有必要重新分层。也可考虑改变计量单位，以便更好的反映“关键的少数”，如将件数计算变成按损失金额计算。v3.对于一些较小的问题，如果不容易分类，可将其归为“其他”类，排在最右边。如果其他项所占的百分比很大，则分类不够理想。v4.收集数据时间不宜太长，一般以13月为佳。v5.分类方法不同，得到的排列图就不同。1.质量改进的七种老工具1.4.4 排列图案例例3.4.1某软件公司为了了解其软件质量，对其开发的应用软件系统进行了一次用户问卷调查，发了200份，实收150份。公司按用户抱怨的种类进行了统计，其结果如下：抱怨抱怨数量

15、频率（%）累计频率（%）使用不方便7751%51%查询速度慢3624%75%某些功能要改进1812%87%维护响应太慢1510%97%稳定性差43%100%合计150100%100N=150频数累计频率（%）773618154维护响应太慢稳定性差51%75%87%97%图图3-4-13-4-1软件质量问题排列图软件质量问题排列图80604020适用不方便查询速度慢某些功能要改进1.质量改进的七种老工具1.5 直方图1.5.1 直方图的概念v直方图(histogram)法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律性。1.5.2直方图的作用v1.直观地看出产品质量

16、特性值的分布状态（平均值和分散情况），便于掌握产品质量分布情况。v2.显示质量波动状态，判断工序是否稳定。v3.确定改进方向。通过直方图研究分析质量数据波动状况之后，就可确定怎样进行质量改进。v4.用以调查工序能力和设备能力。在直方图商标出公差线或标准值，可以定量的调查工序能力和设备能力。210-1-21210864201.质量改进的七种老工具1.5.3 作直方图的步骤v1.收集数据v2.确定极差R v3.确定分组的组数和组距v4.确定各组上、下限v5.作频数分布表 v6.求组中值xi和变换组中值ui v7.求平均值和标准差v8.画直方图，如图所示 v9.直方图的空白区域，标明有关数据资料，如

17、数据个数，平均值等。直方图1.质量改进的七种老工具1.5.4 直方图的应用通过直方图来分析质量状况：一方面可观察直方图的形状判断总体（生产过程）的正常或异常，进而寻找异常的原因，另一方面可与质量标准（公差）比较，判定生产过程中的质量情况。当出现异常情况时，应立即采取措施，预防不合格品的产生。v直方图是通过对数据的加工整理，分析和掌握质量数据的分布情况和估算过程不合格品率的一种方法。v直方图的观察分析v1.直方图的形状分析v2.直方图与质量标准（公差）比较分析v（1）形状分析。在正常生产情况下，所得到的直方图应该呈正态分布，否则就要分析原因，采取措施。（2）直方图与质量标准的比较分析。当过程处于

18、稳定状态时（即直方图为正态形），还需要进一步与质量标准进行比较，以判断过程能力能否满足质量标准的要求。直方图与质量标准的关系如下图所示。图中B是实际分布范围，T是标准范围1.质量改进的七种老工具1.5.5 应用直方图注意事项v1.随机抽样的样本容量不可太小。v2.组数和组距确定要得当。v3.随机抽样的不同样本不可混在一起。v4.直方图是正态性检验的作用。v5.画法要规范，标注要齐全。1.质量改进的七种老工具1.6 散布图1.6.1散布图的概念v散布图又称相关图或散点图。它是用来分析、判断两个对应变量之间是否存在相关关系的一种工具。v两个变量之间常见的关系有两种：函数关系；非确定性的关系。v在质

19、量管理活动中，常需要运用散布图来判断各种因素对产品质量特性有无影响及影响程度的大小。1.6.2 二维之间的关系分类：v不相关：图c为不相关v非线性相关：图d为曲线变化，为非线性相关v正相关:图a为强正相关；图b为弱正相关v负相关：图e为弱负相关，图f为强负相关1.质量改进的七种老工具1.质量改进的七种老工具v1.7 控制图v1.7.1 产品质量的统计特征v产品质量的变异不仅是随机的还有某种规律性。v描述质量特性的质量特性值为服从某种随机分布的随机变量，有连续和离散两类。v对于连续性特征值通常采用正态分布；计件值通常采用二项分布，计点值则通常采用泊松分布。1.质量改进的七种老工具v产品质量的统计

20、特征的观测案例v某灯泡厂为考察生产的一种型号灯泡的使用寿命，从该厂生产的产品中随机抽取110个灯泡进行寿命试验，其数据如下表：138015708404601420178013503901380157015901640940145022502990530600159016402050162020201060173018007106502050162016013101380126012009301790127016013108105501180155093012902750119081055092013001470164010401200181090092013001690153020705101

21、49010801480107016901530195012601240119013901130640142019501260300770143026019501450133079030077018701490170010701660540770970187014908501750218011801620132086012208501750500.001000.001500.002000.002500.000%2%4%6%Percent灯泡寿命近似地服从正态分布 1.质量改进的七种老工具v为使用方便，将图3-4-4变换成图3-4-5的形式，就得到一张控制图，确切地说是单值（X）控制图（indiv

22、idual(X)control chart）。-3 +3 1.7.2控制图原理v如果质量特性值x服从正态分布N(,)，则无论均值与标准差为何值，x落在区间3的概率为0.9973（见图3-4-4）。图图3-4-43-4-4+3+333图图3-4-53-4-5CLCLUCLUCLLCLLCLf(x)x01.质量改进的七种老工具v控制图由标题和控制图两部分构成，其基本格式如图3-4-6所示。v控制图的两种异常情况：偏离UCLLCLCL有规律质量特性值样本组号UCLLCLCL样本组号质量特性值图图3-4-63-4-60控制图与过程变化UCLCL LCL UCLCL XR均值发生倾向性变化，标准差不变U

23、CLCL LCL UCLCL RX过程平均值变大UCLCL LCL UCLCL RRX均值不变，标准差变大2.质量改进的七种新工具v（一）关联（相互关系）图v（二）矩阵图v（三）亲和图v（四）过程决策程序图（PDPC）v（五）优先级矩阵图v（六）树图v（七）网络图（一）关联（相互关系）图v1.关联图的概念v2.关联图的分类v3.绘制关联图的步骤v4.作图时，应掌握以下注意事项v5.主因和问题的判别v6.关联图案例1.关联图的概念v关联图是将质量问题及其主要影响因素的因果关系用箭头连接起来，从而揭示出问题的本质，找出主要因素的一种方法。2.关联图的分类v按其应用方式，关联图可分为多目的型和单一目

24、的型两种。4问题问题问题12563图图10-7-110-7-1多目的型关联图多目的型关联图图图10-7-2 10-7-2 单一目的型关联图单一目的型关联图21436758问题v按图形结构分，可分为中央集中型、单向汇集型、关系表示型和应用型四种。3.绘制关联图的步骤v(1)组织质量改进小组，参加人员应包括所有与达成目标相关的人员。v(2)以所要解决的质量问题为中心展开讨论，通过头脑风暴法列出所有因素。v(3)使用生动贴切的语言，简明扼要地表达问题和因素。v(4)把因果关系用箭头连接起来。箭头的指向原则是：对原因结果型，从原因指向结果；对目的手段型，从手段指向目的。v(5)统观全局，确认这些因果关

25、系，如果有遗漏，还可以进行补充修改。v(6)进一步归纳出重点问题或因素。v(7)针对重要问题或因素制定相应的措施。4.作图应注意事项v(1)应该尽可能地广泛听取多方意见，集思广益，抓住问题。尤其是需要听取现场人员的意见。v(2)尽可能用准确的语言表达各问题和因素的名称，最好用短语、短句来表达。v(3)为了找出重点项目，要反复修改图形，这项工作最好由质量管理人员来承担。v(4)重点因素要用特殊标记来表示。v(5)要全面彻底地分析原因，找出最基本的因素。5.主因和问题的判别v(1)在图中只进不出的是问题。v(2)在图中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。v(3)在图中，箭头有进

26、有出的是中间因素；出多于进的中间因素叫关键中间因素，一般也可作为主因对待。6.关联图案例注：要因图图10-7-3 10-7-3 用关联图分析产品零件易丢损原因用关联图分析产品零件易丢损原因包装方式落后碰伤运 输 丢失易散失新 工 人多装坏拆坏责任心不强管理松交接手续不清缺培训无 法 索赔开后门进入产品零件丢损严重（二）矩阵图v1.矩阵图的概念v2.矩阵图的种类1.矩阵图的概念v矩阵图法是利用多维思考逐步明确问题的方法。矩阵就是矩形排列，即从问题的各种关系中找出成对的质量因素，排成行和列，在其交点处表示其相互之间的关系，用、或不同的符号表示它们之间关系的强弱，从中确定关键点的方法。2.矩阵图的种

27、类v在矩阵图法中，按矩阵图的形式可将矩阵图分为：L型、T型、X型和Y型四种。着眼点RR1R2RjRmLL1L2LiLn图图10-7-4 10-7-4 L型矩阵图型矩阵图 因素A1因素A2因素A3因素A4 因素A因素C 因素B因素C1因素C2因素C3因素C4因素C5因素C6因素B 1因素B 2因素B 3因素B 4图图10-7-5 10-7-5 T型图型图 矩阵图实例v某厂为使产品质量全面超赶行业先进水平，从各工序原料入手分析查找原因。通过做T型矩阵图对影响质量的工序分析筛选，从而找到原因，提高了质量。其T型矩阵图如图所示。2.矩阵图的种类因素A1因素A2因素A3因素A4因素C1因素A 因素B因素

28、B1因素B2因素B3因素B4图图10-7-6 10-7-6 X型图型图 因素C因素DAB图图10-7-7 10-7-7 Y型矩阵图型矩阵图4c3c2c1c4b3b2b1b4a2a3a1aC（三）亲和图v1.亲和图的概念v2.A型图解的绘制步骤 1.亲和图的概念v亲和图法（KJ法）是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等方面的语言及文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，是问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。v亲和图是日本川喜田二郎（Kawakitajiro）发明的，其主体方法是A型图解。2.A型图解的绘制步骤v(1)确定课题v(2

29、)按照客观事实，找出原始资料和思想火花，收集语言文字资料 v(3)将语言资料制成卡片v(4)整理综合卡片v(5)制图 v(6)使用 详见亲和图实例亲和图实例v用亲和图分析如何提高摩托车质量。材料来源不能满足要求固产钢带质量差建立外协质量保证体系能否进口钢带焊条质量不稳定钢管壁厚度大焊条质量不稳定工艺不稳定焊接夹具精度差没有形成生产线工人技术水平低焊接变形镀烙层剥落设计造型是关键问题带不带挡风罩125车还是90车应用价值分析法要不要生产女车标准设计十分重要用户要求产量小减少行政开支厂址较偏运费大关键在于责任制减少废品很重要建立流水线降低成本成本太高工艺过程有问题（四）过程决策程序图（PDPC）v

30、PDPC(Process Decision Program Chart)法也称过程决策程序图法，是运筹学在质量管理中的具体应用。v所谓PDPC法，是指在制定行动计划或进行方案设计时，对事先可能出现的各种障碍和结果进行预测，并相应提出多种应变计划，以完成某个任务或达到某个目标。如图10-8-8所示。A4A1A2A3B1Z图图10-8-8 10-8-8 PDPC法的概念法的概念PDPC实例v为提高MT-60机种产品质量的PDPC法。v某各MT-60机的成品合格率为60%，QC小组组织工程技术，质量等相关人员进行改善，以达合格率为70的目标。现有三条途径，见图所示。过波峰炉提高3AO手工扦件提高27

31、0回流焊提高5装配合格率提高5高压测试提高5执锡提高3ICT测试提高1功能测试提高1困难可行（五）优先级矩阵图v优先级矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。v设计优先级矩阵图的目的是促使小组重点关注对组织最重要的那些质量因素或问题。vBrassard描述了3种建立优先级矩阵的方法：完全分析准则法、相互关系图（ID）/矩阵混合法和一致标准法。（六）系统图6系统图法6.1 系统图法的含义v系统图是把要实现的目的与需要采取的手段或问题，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。其目的就是把问题逐步分解细化，使之变得更易于理解，问题更容易解

32、决。v是指系统的寻找实现目标的最佳手段。v分为两类：组成因素展开型、措施展开型6.2 系统图的应用v 在质量设计方面的应用：新产品研发、质量保证活动。v在质量改善方面的应用：作为因果分析图应用、作为减少质量缺陷的工具应用。v在其它非质量控制方面的应用：目标方针展开、业务职能展开v图10-7-10是树图的一个实例。未按规定对热处理零件进行正确的冷确和摆放尺寸热处理原材料加工机械本身精度发生偏差工人粗心加工流程不合理工艺错误温度控制有偏差验收把关不严仓库中保管不善零件不合格图图10-7-10 10-7-10 系统图的一个实例系统图的一个实例（七）网络图v网络图也称做箭头图或网络计划技术，来源于运筹

33、学中的方法，在我国称为统筹法。v网络图是通过网络图的形式，反映和表达计划的安排，从而选择最优方案，组织、协调和控制生产的进度和费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。v网络图是一张有向无环图，由节点、作业活动组成，如图10-7-11所示。157643 2 145456232图图10-7-11 10-7-11 网络图网络图三、其他改进工具v1.名义小组技术 名义小组技术(nominal group technique，NGT)是针对要解决的质量问题，应用头脑风暴法列出所有观点，然后进行选择，得出“最终候选名单“的方法。名义小组技术的实施步骤：第一步，实施头脑风暴法；第二步，进行选择。v2.力场

34、分析 力场分析（force field analysis，FFA）是借鉴机械工程学科中称为自由体图的方法。FFA的实施步骤如下：(1)确定目标；(2)建立一个小组；(3)通过头脑风暴法和NGT来确定驱动力和止动力；(4)列出这些驱动力和止动力，创建力场图；(5)制订削弱止动力和增强驱动力的计划。树图v树图是用于将问题逐步分解为更详细的表述，其目标是把大的问题分割成小部分。通过这种方法，思路变得更为清晰，问题也更容易解决了。电路板脱焊技术问题电路板污染操 作焊接性差焊接方法不当焊接材料不合格储存运输未按规程操作技术不熟练树图v树图的另一个常见的用法就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展

35、开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。目的、目标手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施树图v树图的主要用途 1 制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开。2 目标、方针、实施事项的展开。3 明确部门职能、管理职能。4 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。树图v制树图的一般步骤 1 确定具体的目的和目标。2 提出手段和措施。3 进行评价。4 绘制树图。5 确认目标是否能够充分实现。6 制定实施计划。流程图v流程图就是用图表示一个给定系统的输入、行动和输出。v输入指生产的要素。如土地、材料、劳动、设备和管理等。v行动为了增值而将输入结合、处理的方法。包括处理、储存、

36、运输和加工等。v输出通过对输入采取行动而创造出的产品和服务。输出被交付给顾客或其他使用者。输出也包括未计划和不良的结果，如废品、污染等。流程图v流程图标准符号v过程能力分析流程图流程图过程审核过程问题？收集资料分析资料处于控制中吗？画直方图估算过程能力有 能力吗？改进能力分类产品改正问题KJ法 vKJ法是由日本人川喜田二郎（Kawakita Jiko）在质量管理实践中总结、归纳的一种新方法。它是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，按彼此的亲和性归纳整理，明确问题，求得统一认识和协调工作的一种方法。KJ法vKJ法的基础是亲和图，它是通过不断积累和应用亲和图来发现问题

37、，并辅以其它方法解决问题的。v亲和的主要作用是按照亲缘关系，把相互接近，彼此相容的语言、文字资料汇集在一起，通过归纳整理，绘制出表示思维联系、启发思路的图，通过对图的分析，发现并解决问题。v亲和图 AA1A1-1A1-2A2BB1B2KJ法vKJ法的主要用途 1 用于研究新情况，发现新问题 2 用于归纳问题，整理见解 3 用于打破常规，标新立异 4 用于贯彻方针。向下级贯彻管理人员的 想法 5 协调和统一认识。KJ法vKJ法图解的绘制程序 1 确定主题 2 收集语言资料 3 制作语言资料卡片 4 整理卡片 5 制图 6 写出书面报告 KJ法应用实例v软件开发过程的亲和图：通过召集有关人员座谈讨

38、论，为改进软件质量，降低成本提供了大量的语言资料。软件开发产品管理软件整体目标竞争者的知识产品设计项目管理光电打字屏、菜单等最后期限监督软件设计逻 辑安排问题解决方法解答问题的顺序结构分解问题为子问题定义顺序界限输 入-程序-输出子问题再分解顺 序-编码让用户更容易使用的方法过程控制输 出支 持直觉的回答指导性组织软件编码软件维护软件测试第四节 6系统改进方法6管理的含义v6管理是由美国摩托罗拉（Motorola）公司在1987年创立的。是一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法。v基于统计学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997%或以上。v“”在统计学

39、上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特征，用“”量度质量特征总体上对目标值的偏离程度。v越小，过程质量特性的分布越集中于目标值，此时过程输出质量特性落到上、下规格限以外的概率就越小，这就意味着出现缺陷的可能性越小。水平与每百万件产品缺陷数 6管理与TQM比较6管理的基本原则 v对顾客真正的关注 v基于事实的管理v对流程的关注、管理和改进 v主动管理v无边界合作 v追求完美，容忍失败6管理适用场合v6管理开始主要是针对制造业，以后逐步发展到其他所有的过程，适合于各种不同的商业活动。v一个组织可以从整体上全面推行6管理，也可以选择组织内部的某几个部门或业务的某些环节先行试点。不宜使用6管理

40、的情况 组织已有良好的业绩，6管理法或许不会给组织带来很多价值，甚至会使员工产生思想混乱 组织当前的变革已经使员工不堪重负 如果组织现阶段不具备使用6的资金实力，那么最好不用6管理法。6管理的组织与培训 v6管理组织形式 领导层负责执行6管理的战略计划活动 指导层负责执行6管理的战术活动 执行层负责执行6管理的作业活动 6管理培训 v6管理培训类型包括黑带培训和团队培训。v黑带培训的目的是使学员能够整合并应用各种统计技术和工具，熟练地分析和解决问题；具备指导并训练6项目团队成员以及领导团队的能力。v团队培训是6项目团队组建后开始的培训。一般由黑带大师或黑带承担，培训的对象为团队成员，特别是绿带

41、。v常用术语v关键质量特性(Critical to Quality，CTQ)：指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。v规范上限和规范下限(USLLSL)：指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。常用术语v目标值(Target)：指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。v缺陷(Defect)：未满足顾客要求或规定要求的任何事件。v单位(Unit)：指对其计数缺陷的物和事。v缺陷机会数(opportunity)：指可能产生缺陷之处的数量。计数型数据的度量指标 v首次产出率(First Time Yield，FTY)过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率，也就是

42、一次提交合格率。l流通产出率(Rolled Throughput Yield，RTY)构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积。即，RTY=FTY1FTY2FTYn，表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。v单位缺陷数(Defect Per unit，DPU)平均每个单位上的缺陷数 l单位机会缺陷数(Defect Per Opportunity，DPO)缺陷数占全部缺陷机会的比例l百万机会缺陷数(Defect Per Million Opportunities，DPMO)DPMODPO100 单位数缺陷数DPU缺陷机会数单位数缺陷数DPO连续型数据的度量指标 v 在连续型数据的情况下，水平是度

43、量过程满足要求能力的一个重要指标。v水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“Z”表示。v 当过程输出无偏移时 v当过程输出有偏移时 SLSLUSLZ2 SLSLXZSXUSLZpu连续型数据的度量指标v当过程输出无偏移时 USL上限规格 LSL下限规格 S标准差v当过程输出有偏移时 Z=min(Zu，Zp)SLSLUSLZ2SLSLXZSXUSLZpu度量指标的转换v为了在同一平台上将不同的过程进行比较，必须将不同的度量指标转换成水平Zv折算的方法步骤如下：(1)将FTYRTY或DPUDPMO转换为标准正态分布中对应的概率(2)根据概率分布

44、找出对应的水平Z 6管理的项目策划与实施v6管理的项目策划 1 选择项目 项目选择的基本条件：1)当前期绩效和预期或需要的绩效之间存在一定差距。2)不能清楚解释问题产生的原因。3)已对出现的问题实施改进措施，但未达到预期效果。项目选择的评价标准：回报或业务利润标准、可行性标准 2 选择项目的有效模式：渐进式和突破式改进 3 组织项目团队6管理的项目实施l过程改进模式(DMAIC)v选择DMAIC模式实施过程改进，可得到循序渐进的效果v各流程并不是单一的，独立的，而是相互关联的有机整体 v定义阶段：定义（Define）即识别、评估和选择正确的项目。6管理的项目实施v测量阶段 v1）测量业绩并描述

45、过程：包括流程图分析、识别关键客户需求、确定关键产品，特性和流程参数和识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度。v 2）数据的收集v 3）验证测量系统 6管理的项目实施v分析阶段 v1）收集并分析数据 v2）提出并验证关于波动源和因果关系的假设 v3）确定流程业绩的决定因素 6管理的项目实施v改进阶段 改进是在分析的基础上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开、试验设计、正交试验等手段来对关键问题进行调整和改善，此阶段需注意，应从小问题入手，对关键问题逐一解决，切不可操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。6管理的项目实施v控制阶段 主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维

46、持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时未曾预料的情况。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定过程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。6管理的项目实施DMAIC的实施步骤过程改进模式DMAIC定义阶段D识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOC图测量阶段M描述过程收集数据验证测量系统测量过程能力分析阶段A收集并分析数据提出并验证因果关系确定关键因素改进阶段I提出改进意见选择改进方案实施改进策略控制阶段C制定标准明确管理职责实施监控6管理的项目实施DMAIC各阶段常用工具 6

47、管理的项目实施v过程设计模式v当循序渐进的改进已不能满足顾客的需求，跟不上技术发展的速度时，需要对过程进行设计和再设计，这就要采用突破式改进 v突破式改进的实施应遵循过程设计模式DMADV(Define定义一Measure测量Analyze分析Design设计一Verify验证)v应用这一模式实施过程再设计，可得到跳跃突破的改进效果 6管理的项目实施过程设计模式实施步骤过 程 设 计 模 式DMADV定义阶段D目标描述过程范围界定过程输出和需求修改测量阶段M描述过程验证测量系统测量过程绩效分析阶段A价值分析过程时间分析设计阶段D确认/调整范围、绘制高级流程图创造设计理念制定详细的设计方案验证阶

48、段V改进设计试验新的过程全面推广每个操作步骤的评价设计第五节 突破性质量改进突破性质量改进v对过程进行持续改进的两条基本途径 1.突破性项目 对现有过程进行修改和改进，或实施新过程，一般是指对组织具有战略性的长远意义的项目。2.渐进的持续改进话动 在现有过程中由现有的职能部门或岗位人员进行的一种渐进性的或者有着递增式变化的较小的改进活动，是对原有过程不断地进行少量的或轻微修改的日常的改进活动。突破性质量改进v突破性项目改进的6项活动 1确定改进项目的目标和框架。2对现有的过程进行分析并识别变更的机会。3确定并策划过程改进。4实施改进 5对过程的改进进行验证和确认。6对已完成的改进作出评价，包括

49、吸取教训。案例：某铸造生产企业质量改进 项目背景v 世达铸造公司是国内铸造业的大型生产企业，产品覆盖国内、国际市场。目前，如何快速有效地提高产品质量已经成为该企业能否抓住发展机遇的关键。消失模铸铁管件是该公司的主要产品，由于质量原因导致2003年直接现金被索赔达80万元（并不包括由此产生的返修、检验鉴定、故障等隐性成本），并有上升趋势。为解决这一问题，该公司在专业咨询公司的协助下，成立了QC小组，对生产过程进行全面系统改进。问题分析v 项目启动后，有关成员对生产过程进行了长达一个月的调查研究及相关数据收集，发现管件的铸造缺陷是主要质量问题，铸造缺陷率超过620010 6，于是，项目组将其定为重

50、点改善项目，并设立一期改进目标为200010 6，成立包括质量、计量、工艺、设备和生产各部门人员的跨部门QC小组，以大量数据为基础，详细分析找出如下铸造缺陷是影响管件质量的主要原因：1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂纹问题分析v项目改进目标问题分析v为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是：（1）生产过程：1）环境温度变化 2）浇注系统不合理 3）浇注温度低（2）质量管理 1）基础管理工作较落后，质量管理工作难度大。2）质量观念落后，缺乏改进动力。3）生产部门凭经验解决问题，无法控制整个生产过程。4）质量检验是出现问题的事后