组织文化变革的动因及阻力课件.ppt

1、 在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现在组织内部存在两种力量：推动力有助于组织针对现状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。状发生改变；抑制力阻碍组织中任何变革的发生。-勒温勒温 组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多组织文化改革目的：可以为组织节省资源，避免很多不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。不必要的浪费，同时可以使组织少走很多弯路。一、组织文化变革的动因一、组织文化变革的动因（一）组织管理模式转换的需要（一）组织管理模式转换的需要（二）组织实施差别化战略的需要（二）组织实施差别化战略的需要（三）维护成员安全感的需要（三）维护成员安全感的需要（四）巧妙利用突发

2、事件（四）巧妙利用突发事件 管理模式是指在管理过程中，管理者对所面临的问题，依其内容和性质分类，整理和分析，在归纳共性的基础上，应用相关的管理理论，方法，而总结出的解决同类问题时所采用的一套问题分析和处理的框架和套路。（一）组织管理模式转换的需要（一）组织管理模式转换的需要 组织因为进一步发展，需要引入新的管理模式而打破原先的框架套路时，组织文化建设支持和推动了新模式，组织文化变革便由此产生。组织的各方面建设相辅相成，是一个有机的整体，任何一部分变 化都需要其他部分的支持。战略改革战略改革结构改革结构改革人力资源人力资源 改革改革文化改革文化改革（二）组织实施差别化战略的需要（二）组织实施差别

3、化战略的需要 差别化战略又称别具一格战略，组织文化的不可模仿性使得组织在进行差别化战略时更为突出。通过对组织文化的改革，可以形成一种组织发展的文化支持，通过思想价值观念的导入使组织能够保持发展的态势，使不断创新的组织文化成为组织持续发展的源泉。产品、服务组织文化、组织形象物质精神 产品差异化优势 服务差异化优势 例：海尔的“金牌服务”人员差异化优势 例：苏宁电器 形象（标志、气氛、文化）差异化优势 例：华为基本法的固定开了中国企业管理的先河。第 8 页 敏锐的嗅觉敏锐的嗅觉获益代表不屈不挠获益代表不屈不挠奋不顾身、永不疲奋不顾身、永不疲倦的进攻精神倦的进攻精神进攻进攻群体意识群体意识学习和创新

4、代表学习和创新代表敏锐的嗅觉敏锐的嗅觉 团结就代表群体团结就代表群体奋斗精神奋斗精神企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。世界IT业排行第三的华为 20多年来的成功，影响因素是多方面的，文化被视为其中的关键。由此可见：企业文化是一个企业生存发展的。对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。（三）维护成员安全感的需要（三）维护成员安全感的需要 组织变革的具体措施会从某些方面改变组织成员对工作的态度，从而引发与工作相关的好的或坏的后果。管理者不要单一地从组织的角度考虑，要保护成员的既得利益以及分享回报，维护组织成员的安全感，通过文化管理，使组织朝着变革方向发展。I B M：

5、尊重员工 沃尔玛：员工是合伙人 海尔：个人生涯与海尔事业规划的统一 华为：以人为本的管理理念(上岗培训)or狼性文化？富士康跳楼事件（四）巧妙利用突发事件（四）巧妙利用突发事件 很多组织文化变革肇始于突发事件。突发事件导致的紧张可能刺激组织，进行一种组织能量的释放。这种释放有利于组织文化的转变，为组织文化改革提供了契机。（1 1）环境的巨变）环境的巨变自然灾害、技术革命自然灾害、技术革命等等（2 2）内外部组织的）内外部组织的演变演变收购、组织结构的增收购、组织结构的增加、组织领导的变更加、组织领导的变更组织文化变组织文化变革也有压力革也有压力不赞同！不赞同！不支持！不支持！反对！反对！u公司

6、背景公司背景 该该公司成立于公司成立于19951995年，创业之初仅年，创业之初仅2700027000元的流动资金，元的流动资金，在董事长杰出的带领下，迅速发展到拥有在董事长杰出的带领下，迅速发展到拥有800800名员工，经名员工，经过八年的经营，年生产能力达过八年的经营，年生产能力达80008000万的现代化企业。随万的现代化企业。随着企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模着企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经不再适用发展的需要，显示出严重的不适应，老式已经不再适用发展的需要，显示出严重的不适应，老板决定进行内部改革。板决定进行内部改革。从深圳某知名时装公司的变革看企

7、业中的文化冲突从深圳某知名时装公司的变革看企业中的文化冲突 公司里到处充公司里到处充满了变革期的满了变革期的冲突与混乱。冲突与混乱。很多高薪聘请很多高薪聘请的经理人才在的经理人才在工作一两个月工作一两个月之后便提出离之后便提出离职，甚至以前职，甚至以前的老员工也军的老员工也军心动摇。心动摇。变革策略变革策略结果结果不惜重金聘请不惜重金聘请留学归国的管留学归国的管理学博士出任理学博士出任总经理，并建总经理，并建立职业经理人立职业经理人的经营管理团的经营管理团队。队。u 问题在哪？问题在哪？一、一、高层管理人员的利益矛盾激化高层管理人员的利益矛盾激化 高薪聘请的总经理到任之后高薪聘请的总经理到任之

8、后,对对公司事务的决策权全部收归己公司事务的决策权全部收归己有，此举对于那些公司的元老有，此举对于那些公司的元老派人物利益威胁很大派人物利益威胁很大,面临这样面临这样的调整，很多中高层的管理人的调整，很多中高层的管理人员无奈选择了离职。员无奈选择了离职。二、缺乏沟通产生管理协调方面的二、缺乏沟通产生管理协调方面的障碍障碍 总经理并没有及时并有效地与员总经理并没有及时并有效地与员工进行沟通交流，让员工对于工进行沟通交流，让员工对于他的变革思想和行动有一定的他的变革思想和行动有一定的认识，使其在心理上能够对变认识，使其在心理上能够对变革有所准备。革有所准备。三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难

9、以深入三、组织体制改革受非理性因数影响太多，难以深入 原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改面

10、安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。胜过了理性的思考。结论：结论：公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组企业文化作为群体的行

11、为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。文化惰性文化惰性文化维模文化维模 利益上的影响利益上的影响 心理上的影响心理上的影响现行组织结构与文化的束缚现行组织结构与文化的束缚组织运行的惯性组织运行的惯性组织阻力个人阻力文化层面的影响习惯习惯安全安全经济因素经济

12、因素对未知的恐惧对未知的恐惧对信息的选择性加工对信息的选择性加工利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响 不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性不确定性：抗拒不确定性，害怕变革带来的未知性 对个人损失的关心：现状利益的损失对个人损失的关心：现状利益的损失 认为变革对个人并没有好处认为变革对个人并没有好处害怕失去某些害怕失去某些原有的价值原有的价值对未知的恐惧对未知的恐惧个体的抗拒个体的抗拒认为变革对个人认为变革对个人并非好事并非好事（1 1）沟通上的障碍）沟通上的障碍管理者所传达的变革信管理者所传达的变革信息是模糊的、不清晰的息是模糊的、不清晰的或者是不全面、不及时或者是不全面、

13、不及时的的（2 2）接受上的障碍）接受上的障碍组织成员对于组织变革组织成员对于组织变革压力的适应情况压力的适应情况（3 3）能力上的障碍）能力上的障碍组织成员能力是否能符组织成员能力是否能符合伴随组织变革所产生合伴随组织变革所产生的技术变革与人员变革的技术变革与人员变革的更高的要求的更高的要求（4 4）执行上的障碍）执行上的障碍固有的组织治理机制，固有的组织治理机制，阻碍着组织变革的进行阻碍着组织变革的进行组织并不愿意变化，他们被设计得比较稳定，期望有连续性组织并不愿意变化，他们被设计得比较稳定，期望有连续性组织阻力（1 1）组织的结构惯性）组织的结构惯性（3 3）对组织既存利益的威胁）对组织

14、既存利益的威胁（2 2）组织变革的有限性）组织变革的有限性（4 4）组织对新事物的抗拒）组织对新事物的抗拒（5 5）组织中的急于求成的心理）组织中的急于求成的心理（6 6）组织领导的言行不一）组织领导的言行不一（7 7）组织资源的有限性）组织资源的有限性文化层面文化层面的阻力的阻力文化的惰性文化的惰性文化维模文化维模伴随着组织的成长和成功而来的。伴随着组织的成长和成功而来的。组织的成功，使其根深蒂固。组织的成功，使其根深蒂固。组织变革，组织文化表现出一种组织变革，组织文化表现出一种抑制自身变化的惰性，阻碍组织的抑制自身变化的惰性，阻碍组织的变革。变革。文化惰性文化惰性外来文化或或异己文化不外来文化或或异己文化不利于组织利于组织 组织固有的文化便会进行组织固有的文化便会进行强烈的自我保护，抵制这强烈的自我保护，抵制这种变革。种变革。外来文化或异己文化利于组织外来文化或异己文化利于组织 文化维模文化维模文化维模文化维模文化维模文化维模易被接受易被接受“守门人守门人”作用作用