精益生产-连续流3课件.pptx

1、2023年2月4日星期六精益生产精益生产-连续流连续流3课程目录课程目录第一章第一章连续流的基本概念连续流的基本概念1.连续流又称单件流，是按照客户需求的节连续流又称单件流，是按照客户需求的节拍顺畅、连续、均衡的提供给客户需求的产拍顺畅、连续、均衡的提供给客户需求的产品和服务品和服务2.连续流包含作业流、信息流、物流三个方连续流包含作业流、信息流、物流三个方面面什么是连续流？什么是连续流？客户需求量客户需求量客户需求量客户需求量加工过程（流程）加工过程（流程）加工过程（流程）加工过程（流程）资源输入资源输入资源输入资源输入目的目的目的目的：打造连续、稳定、周期短、易暴露问题的生产流程，流动中创

2、造价值打造连续、稳定、周期短、易暴露问题的生产流程，流动中创造价值 去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空 间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率 增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，也可以大大提高流程的效率。流程优化前的环节流程优化后的环节工作时间 增值精益之前等待时间不增值12341234流程时间55精益之后目的目的原材料在制品在

3、制品成品时间流程 1流程 2流程 3总成本总成本传统的制造传统的制造(分批排队分批排队)总成本随着跨度时间的缩短而降低!基于时间的制造基于时间的制造(单件流单件流)原材料流程 1流程 2成品流程3总成本总成本现金现金-现金转换现金转换现金现金-现金转换现金转换目的目的人的动作人的动作不产生附加价值的部分不产生附加价值但现在需要的部分产生附加价值的部分需要需要改善改善除去核心：消除浪费核心：消除浪费支柱支柱准准时时化化自自动动化化连续流生产连续流生产目视化、防错等目视化、防错等创造价值创造价值 消除浪费消除浪费在正确的时间提供在正确的时间提供正确数量的需求正确数量的需求即时暴露问题，即时暴露问题

4、，解决问题解决问题第一工序第一工序第二工序第二工序第三工序第三工序第四工序第四工序5分钟分钟/个个序号序号6分钟分钟/个个5.5分钟分钟/个个7分钟分钟/个个1 2 3 4生产周期生产周期20分钟分钟44分钟分钟66分钟分钟94分钟分钟1234加工周期加工周期20分钟分钟24分钟分钟22分钟分钟28分钟分钟完成产出完成产出1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4连续流生产与批量生产对比连续流生产与批量生产对比一、一、批量生产批量生产第一工序第一工序第二工序第二工序第三工序第三工序第四工序第四工序5分钟分钟/个个序号序号6分钟分钟/个个5.5分钟分钟/个个7分钟分钟/个个1111

5、生产周期生产周期5分钟分钟11分钟分钟16.5分钟分钟23.5分钟分钟123422324343423430.5分钟分钟37.5分钟分钟44.5分钟分钟完成产出完成产出1234加工周期加工周期5分钟分钟6分钟分钟5.5分钟分钟7分钟分钟连续流生产与批量生产对比连续流生产与批量生产对比二、连续流生产二、连续流生产第二章第二章实现连续流的基本步骤实现连续流的基本步骤主要步骤主要步骤1.定义产品群组2.价值流（VSM）分析3.确定生产节拍4.工序均衡5.精益布局6.标准作业7.多技能工培养8.成果保持1.1.定义产品群组定义产品群组目的：有助于把握和利用产品的共性，把握重点，由点向面进行扩展原理：成组

6、技术、20/80原则方法：PQ/PR分析（即对产品与数量及工艺路线之间的关系进行分析，以进行产品分族例子：高速路上车辆分道行驶例子：高速路上车辆分道行驶1.1.定义产品群组定义产品群组产品名称 工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7产品1VVVVV产品2VVV产品3VVVV产品4VVVV产品5VVVVV产品6VVV产品7VVV产品8VVV产品9VVV产品10VVVVV产品11VVV产品12VVVV产品13VVV产品14VVVVV产品15VVVV产品16VVV产品17VVVVV产品18VVVVV产品19VVVV产品20VVV通过对生产的通过对生产的所有产品进行所有产品进行工艺路线分析，工艺路

7、线分析，划分产品族划分产品族举例：举例：1.1.定义产品群组定义产品群组举例：举例：产品名称 工序4工序2工序6工序7工序1工序5工序3产品1VVVVV产品14VVVVV产品17VVVVV产品4VVVV产品5VVVVV产品10VVVVV产品19VVVV产品15VVVV产品7VVV产品13VVV产品18VVVVV产品3VVVV产品12VVVV产品6VVV产品2VVV产品8VVV产品9VVV产品11VVV产品16VVV产品20VVVA A类类B B类类C C类类D D类类E E类类产品分族产品分族时注意：时注意：工艺路线工艺路线必须相似，必须相似，且易于弹且易于弹性调配设性调配设备、作业备、作业人

8、员和作人员和作业时间。业时间。1.1.定义产品群组定义产品群组举例：举例：250018003502465000.20.40.60.81050010001500200025003000350040004500A类B类C类D类E类n 对分族后的产品群进行数量分析对分族后的产品群进行数量分析产品群销售数量（设计产能）A类1200B类600C类350D类246E类50备注：数据根据实际考虑选用备注：数据根据实际考虑选用过去的销售数据，或未来产能过去的销售数据，或未来产能设计数据。设计数据。通过分析，可以建立针对通过分析，可以建立针对A类产品和类产品和B类产品的连续流生产专线。类产品的连续流生产专线。对

9、对C类、类、D类、类、E类产品考虑建立一类产品考虑建立一条通用生产线或条通用生产线或3个生产单元。个生产单元。182.2.价值流（价值流（VSM）分析）分析n 通过对选定的产品系列做价值流分析，我们可以通过对选定的产品系列做价值流分析，我们可以系统的找出生产运营流程中的各种浪费，从而对系统的找出生产运营流程中的各种浪费，从而对生产运营流程的流畅性进行调整，从而实现连续生产运营流程的流畅性进行调整，从而实现连续流生产。流生产。192.2.价值流（价值流（VSM）分析）分析202.2.价值流（价值流（VSM）分析）分析n 绘制价值流图绘制价值流图要点：数据根据现场实际写实得出，同时要点：数据根据现

10、场实际写实得出，同时测量时尽量保证所测对象为中等熟练程度且测量时尽量保证所测对象为中等熟练程度且在正常作业条件下按照正常的速度以标准的作业方法作业。在正常作业条件下按照正常的速度以标准的作业方法作业。212.2.价值流（价值流（VSM）分析）分析n 绘制价值流图（例如）绘制价值流图（例如）222.2.价值流（价值流（VSM）分析）分析n 工序能力分析（例如）工序能力分析（例如）233.3.确定时间节拍确定时间节拍生产节拍生产节拍=现有每天有效工作时间现有每天有效工作时间/客户每客户每日需求日需求有效工作时间是指正常的作业时间不包括例行有效工作时间是指正常的作业时间不包括例行的计划停机、设备点检

11、、班组的计划停机、设备点检、班组6S等等生产节拍一般应用在定拍工序生产节拍一般应用在定拍工序（最接近客户的生产工序）（最接近客户的生产工序）所有工序均需与定拍工序进行衔接并尽量与定所有工序均需与定拍工序进行衔接并尽量与定拍工序生产步调一致拍工序生产步调一致24 工序周期时间与节拍对比（工序周期时间与节拍对比（1件件/9分）例如分）例如3.3.确定时间节拍确定时间节拍254.4.工序平衡工序平衡4.1 4.1 原则：对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，原则：对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法

12、。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。设计及作业标准化中最重要的方法。消除工序间的作业负荷不均，减少工时损失和消除工序间的作业负荷不均，减少工时损失和产品积压；使生产达到产品积压；使生产达到“一个流一个流”；生产效率；生产效率提高便于管理提高便于管理264.4.工序平衡工序平衡工序不平衡，工序不平衡，3序慢，造成序慢，造成其它序等待，或者在制品其它序等待，或者在制品过多，整体工时利用率低过多，整体工时利用率低浪费严重！浪费严重！3030272421181512963作业时间 秒21182420302724 21242021181815129632430作业时间 秒工序作业内容调整，工序作

13、业内容调整，作业周期时间降低作业周期时间降低6秒，工时利用率秒，工时利用率大大提高！大大提高！274.4.工序平衡工序平衡4.2 计算方法：计算方法：理论Cycle time(CT)=3600/QQ每小时的产量平衡率=各工序时间-CT /（工序数CT）100%=生产线上所有工序时间总和/瓶颈时间x工人总数平衡损失率=1平衡率一般设计的产线平衡率在一般设计的产线平衡率在85%以上较为合理以上较为合理284.4.工序平衡工序平衡作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈

14、瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作4.3 工作均衡的主要方向工作均衡的主要方向294.4.工序平衡工序平衡4.4 方法：方法：基本原则是通过调整工序的作业内容来使基本原则是通过调整工序的作业内容来使个工序作业时间接近或减少这一偏差个工序作业时间接近或减少这一偏差（1）作业改善：考虑对瓶颈工序进行作业改善）作业改善：考虑对瓶颈工序进行作业改善作业改善压缩作业改善压缩1234512345304.4.工序平衡工序平衡4.4 方法方法（2 2）分担转移：将瓶颈工序的作业内容分担给其它）分担转移：将瓶颈工序的作业内容分担给其它

15、工序工序分担转移分担转移1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5314.4.工序平衡工序平衡4.4 方法方法（3 3）增加人员：增加作业人员，只要平衡率提高，）增加人员：增加作业人员，只要平衡率提高，人均产量提高了，单位成本也随之下降。人均产量提高了，单位成本也随之下降。1 12 23 34 45 5加人改变加人改变CTCT1 12 23 34 45 51人人2人作业人作业324.4.工序平衡工序平衡4.4 方法方法（4 4）重新分配：分解相关工序，重新排部生产工序，）重新分配：分解相关工序，重新排部生产工序，工序越多越容易拉平衡。工序越多越容易拉平衡。1 12 23 34

16、 45 51 12 23 34 45 5重新分配重新分配334.4.工序平衡工序平衡4.4 方法方法（5 5）拆解去除：分解作业时间较短的工序，把该工）拆解去除：分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中序安排到其它工序中拆解去除拆解去除1 12 23 34 45 5取消工位取消工位1 12 23 34 45 5344.4.工序平衡工序平衡4.2 方法方法（6 6）改善合并：采用工艺技术改进等手段将来回往）改善合并：采用工艺技术改进等手段将来回往返增加传递时间等与其它工序进行合并，减少传递返增加传递时间等与其它工序进行合并，减少传递时间。时间。作业改善后合并作业改善后合并1 12 23

17、34 45 5取消工位取消工位1 12 23 34 45 5355.5.工艺布局工艺布局5.1 精益布局理念精益布局理念精益布局是以现状布局为基础精益布局是以现状布局为基础,通过消除人、机、料、法、环通过消除人、机、料、法、环（4M1E）各个环节上的浪费，来实现五者最佳结合的布局。）各个环节上的浪费，来实现五者最佳结合的布局。n 按工艺流程排布生产线按工艺流程排布生产线n 使单件流动成为可能使单件流动成为可能n 通过多能工作业使少人化成为可能通过多能工作业使少人化成为可能n 缩短物流距离缩短物流距离n 减少搬运的浪费减少搬运的浪费n 减少等待的浪费减少等待的浪费精益布局的应用方法精益布局的应用

18、方法:主要抓住主要抓住“单件流单件流”这一精益化的核心思想。这一精益化的核心思想。365.5.工艺布局工艺布局5.1 精益布局理念精益布局理念精益布局的作用：精益布局的作用：n n1、提高工序间平衡能力；、提高工序间平衡能力；n n2、消除搬运；、消除搬运；n n3、提高场地利用率；、提高场地利用率；n n4、站立或走动操作，提高工作效率，减少职业伤害；、站立或走动操作，提高工作效率，减少职业伤害；n n5、降低劳动强度；、降低劳动强度；n n6、提高作业质量和效率；、提高作业质量和效率；n n7、适应多品种少批量生产；、适应多品种少批量生产；n n8、可以跟随产量的变化增减人员；、可以跟随产

19、量的变化增减人员；n n9、改善作业环境；、改善作业环境；375.5.工艺布局工艺布局5.1 精益布局理念精益布局理念连续流生产的天敌连续流生产的天敌集群式布局集群式布局n 未按工艺流排步的集群布置：未按工艺流排步的集群布置：n 物流路线长；物流路线长；n 物料滞留时间长，批量大物料滞留时间长，批量大加工时间4%滞留时间96%增值比增值比385.5.工艺布局工艺布局5.1 精益布局理念精益布局理念改善方法：按工艺流程实施生产线布局改善方法：按工艺流程实施生产线布局5.5.工艺布局工艺布局5.1 精益布局理念精益布局理念不不落地生根落地生根传统观点认为设备越大效率越高，通常传统观点认为设备越大效

20、率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。进布置、应对市场变化的能力。三三不不政政策策不不寄人篱下寄人篱下不不离群索居离群索居设备设备“寄居寄居”在固定的管、线及中央式在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。装置之下而无法移动。对于涂装、电镀等大型加工设备，由于对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。隔离的地点，从而影响生产的流畅性。405.5.工艺布局工艺布局5.

21、2 精益布局类型精益布局类型n n 串联式布局串联式布局n n 并联式布局并联式布局n n U型布局型布局n n 单元化布局（单元化布局（/细胞布局，细胞布局，Cell Line）n n V型型/L型布局型布局5.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型n n 物流线路清晰物流线路清晰n n 方便设备维修方便设备维修n n 设备配置按物流路线直线配置设备配置按物流路线直线配置入料入料出料出料n n 产量增加时只需增加列数即可产量增加时只需增加列数即可n n 回收材料与垃圾可用皮带传送回收材料与垃圾可用皮带传送1、串联式布局串联式布局：优点：优点：缺点：缺点：n n 对周转方式考虑较

22、少对周转方式考虑较少n n 对工序之间的联系考虑较少对工序之间的联系考虑较少n n 场地利用率考虑较少场地利用率考虑较少425.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型2、并联式布局并联式布局：n n 适合一人操作两台设备适合一人操作两台设备n n 步行及搬运距离短步行及搬运距离短n n 可以随时观察设备运作状态可以随时观察设备运作状态入料入料操作工操作工1AEFCB出料出料操作工操作工2操作工操作工3435.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型3、U型布局型布局：U型布局优点：型布局优点：n n 进料和出料口一致，异常信息可以及时传递进料和出料口一致，异常信息可以

23、及时传递n n 一人操作一人操作3台以上的设备台以上的设备n n 可以随时观察设备运作状况可以随时观察设备运作状况n n 员工操作步行距离较近员工操作步行距离较近n n 占用空间场地较小占用空间场地较小入料入料出料出料445.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型4、单元化布局单元化布局：单元化生产方式：单元化生产方式单元化生产，单元化生产，是指将设备和厂房以特定的顺序安排，使是指将设备和厂房以特定的顺序安排，使材料和零件由材料和零件由1个或极少的作业者以最小的搬运完成部分或者个或极少的作业者以最小的搬运完成部分或者全部生产过程。全部生产过程。n n 把把4M进行合理的安排，进行

24、更好的单件流生产；进行合理的安排，进行更好的单件流生产；n n 只要有需要，可以进行单件流操作，只要有需要，可以进行单件流操作，1个员工也可以完成个员工也可以完成整个操作过程；整个操作过程；n n 通常按产品族或者按工艺流程分组；通常按产品族或者按工艺流程分组；n n 通常采用通常采用“U”型布局。型布局。455.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型4、单元化布局单元化布局：单元化生产布局，单元化生产布局，是精益生产的一个模块，是当代最新、是精益生产的一个模块，是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采

25、用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带看不见的传送带”。465.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型4、单元化布局单元化布局：优点：优点：n n 能够实行单人多工位操作；能够实行单人多工位操作；n n 加强了员工之间的交流；加强了员工之间的交流；n n 更好的发现异常情况；更好的发现异常情况；n n 更有效的目视化管理；更有效的目视化管理；n n 生产过程头尾相接；生产过程头尾相接；n n 最小化走动的距离；最小化走动的距离；n n 提高了工序

26、间的平衡；提高了工序间的平衡；n n 避免了孤岛操作。避免了孤岛操作。n n 更容易实现高频率小批量物料补充更容易实现高频率小批量物料补充需求需求；n n 适应节拍适应节拍T/T的变化；的变化；n n 生产计划和人员配备的变化更容易生产计划和人员配备的变化更容易实现。实现。475.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型4、单元化布局单元化布局：布局的基本规则：布局的基本规则n n 将设备与工位靠在一起；将设备与工位靠在一起；n n 移走工作路径上的障碍物；移走工作路径上的障碍物；n n 单元里面的宽度大约为单元里面的宽度大约为1.5m；n n 排除可能产生排除可能产生WIP（标准

27、在制品）（标准在制品）的环节；的环节；n n 流程的起点与终点靠得很近；流程的起点与终点靠得很近；n n 在工作场所避免上上下下、前前在工作场所避免上上下下、前前后后往返传输；后后往返传输；n n 将一些基本的作业步骤安排在一将一些基本的作业步骤安排在一起。起。485.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型优点：优点：n n 一人操作两台以上的设备；一人操作两台以上的设备；n n 可以随时观察设备运作状况；可以随时观察设备运作状况；n n 员工操作步行距离较近；员工操作步行距离较近；n n 操作物料流动方向与原物流路线一致。操作物料流动方向与原物流路线一致。DE5、L型布局型布局

28、：495.5.工艺布局工艺布局5.2 精益布局类型精益布局类型精益布局与传统布局的区别：精益布局与传统布局的区别：传统布局：传统布局：n n1、产品一批批的下线；、产品一批批的下线；n n4、所需资源非常多；、所需资源非常多；n n6、质量难以监控；、质量难以监控；精益布局：精益布局：n n1、产品一件一件下线；、产品一件一件下线；n n2、没有固定的流动方向；、没有固定的流动方向；n n2、产品流动的方向是固定的；、产品流动的方向是固定的；n n3、对员工技能要求很高；、对员工技能要求很高；n n3、对员工技能要求较低；、对员工技能要求较低；n n4、所需资源较少：工具、场地；、所需资源较少

29、：工具、场地；n n5、按照自己的想法生产；、按照自己的想法生产；n n5、按统一的节拍生产；、按统一的节拍生产；n n6、质量容易监控；、质量容易监控；506.6.标准作业标准作业标准作业定义了可以重复执行而且能够重复达到一定的标准作业定义了可以重复执行而且能够重复达到一定的安全、质量、产量水平的作业顺序，实施标准化作业将有助安全、质量、产量水平的作业顺序，实施标准化作业将有助于解决品质问题和开展改善活动，它的作用包括了提高安全于解决品质问题和开展改善活动，它的作用包括了提高安全性和人机工程性、改善质量、提升解决问题的有效性、减少性和人机工程性、改善质量、提升解决问题的有效性、减少生产波动性

30、、消除浪费，便于观察常态和非常态的状况，为生产波动性、消除浪费，便于观察常态和非常态的状况，为持续改善提供依据，满足客户不断提升的对产品质量、交货持续改善提供依据，满足客户不断提升的对产品质量、交货期和成本等期望值。它包含有作业指导书、标准作业票、标期和成本等期望值。它包含有作业指导书、标准作业票、标准手持等。准手持等。516.6.标准作业标准作业526.6.标准作业标准作业537.7.多技能工培养多技能工培养7.1 高柔性的连续流生产必需多技能员工的支撑，同时多技能高柔性的连续流生产必需多技能员工的支撑，同时多技能工也是实现少人化、提高效率的必备条件工也是实现少人化、提高效率的必备条件.7.

31、2 多能功训练三部曲：多能功训练三部曲：（1）现场管理人员轮换；现场管理人员轮换；（2）作业人员在班组内的轮换）作业人员在班组内的轮换 计算多能工化比率与训练目标制定：计算多能工化比率与训练目标制定：多能工化比率多能工化比率=各个作业人员完成训练的工序数总和各个作业人员完成训练的工序数总和/工序总工序总数数*组内作业人员数组内作业人员数（3）每天数次工作岗位轮换）每天数次工作岗位轮换 7.3 多能功训练的好处：多能功训练的好处：（1）调节作业人员情绪，避免疲劳，减少工伤事故；）调节作业人员情绪，避免疲劳，减少工伤事故；（2）消除负担落到熟手的不公平感；）消除负担落到熟手的不公平感；（3）改善员

32、工技能，有助于长远发展；）改善员工技能，有助于长远发展；548.8.成果保持成果保持上述完成后，需要对生产线重新定义管理规则，包上述完成后，需要对生产线重新定义管理规则，包括：括：（1）管理职能的设定）管理职能的设定（2）目视化管理设定）目视化管理设定（3）衡量指标体系的建立）衡量指标体系的建立（4）效率爬坡计划的设定）效率爬坡计划的设定（5）未来改善方向的实施计划）未来改善方向的实施计划第三章第三章连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系561.1.应对异常情况的反应和处理机制建立应对异常情况的反应和处理机制建立连续流生产方式对管理者的能力要求有了新的挑战，以往传统的救火式、盲目的问题解

33、决手段已远远不能满足连续流的要求。发现问题的意识、解决问题的能力尤其显得更为重要。连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系571.1 1.1 异常相应流程图异常相应流程图连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系厂长联系人：徐X联系方式：生产厂长联系人：刘联系方式：分厂计调室联系人：郝XX联系方式：156905工区主任工序负责工序负责人人技术工艺部联系人：周XX联系方式18506生产制造部联系人：孟XX联系方式：15695215分钟未解决30分钟未解决1小时未解决15分钟未解决欠件欠件缺料缺料生产制造部联系人：杨XXXX联系方式：1860直属件联系人：罗XX联系方式：156907油缸联系

34、人：朱X联系方式：18605液压电控公司联系人：罗XX联系方式：1860509物资供应部联系人：刘XX联系方式：156982小时未解决3小时未解决3小时未解决付总分厂技术室联系人：彭XX联系方式：15697730分钟未解决设计研究院联系人：XX联系方式：15608质量处联系人：王XX联系方式：15690生产系统技术、质量系统设备维修系统未标注时间的立即传达信息协调解决分厂设备维修人员联系人：陈XX联系方式：1569XX10设备处联系人：樊XX联系方式：18603X18603X30分钟未解决15分钟未解决1、各相关单位在接到异常信息后20分钟内要赶到现场，或派人赶到现场进行处理。2、60分钟内拿

35、出处理意见，进行处理。异常响应流程图异常响应流程图3小时未解决东区结构件联系人：高XX联系方式：18603西区电镀联系人：韩XX联系方式：156903558（2 2）异常情况记录表）异常情况记录表连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系592.2.现场管理者的职责转变现场管理者的职责转变连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系项项目传统传统生产产方式连续连续流生产产方式组织结构上的位置按照上级管理者的指示，现场指挥实施作为团队的领导，负责团队管理，发挥团队作用现场管理的范围在人、机、料、法中对人的管理比重较大，在QCD管理指标中重点管理产量、交期根据人员、产品、设备、QCD的变化对日常

36、指标进行管理设定作业标准由技术人员编制，由现场管理者监督实施现场管理者编制并执行（以作业方法为中心）作业指导由熟练作业员担任，不进行直接的作业指导由现场管理者根据不同的阶段实施作业指导人员培训人员能力开发、培训体系较弱（主要倾向于强化人的劳动力）积极组建人员多能工、提高技能培训的人员培训体制改善活动根据上级安排，主要推进大的改善项目活动除了上级的项目 以外进行日常问题的再现防止对策日常业务应对计划变更及故障、问题的发生。现场巡回。现场办公，异常管理，无异常则实施改善活动603.3.目视化管理目视化管理3.1 3.1 意义意义:就是把工厂中潜在的问题暴露出来就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何

37、人一看就让任何人一看就知道异常情形的所在。知道异常情形的所在。3.2 3.2 目的：目的：创建创建“透明的透明的”的工作场所，使任何人站在的工作场所，使任何人站在生人和生人和陌生的角度陌生的角度都可以判断出正常与否，使都可以判断出正常与否，使问题表面化问题表面化。只有这样。只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。3.3 3.3“三定三定”：（1 1）定容（视觉化）：物料以一定外形的容器储存，便于堆放）定容（视觉化）：物料以一定外形的容器储存，便于堆放清点。清点。（2 2）定量（透明化）：物料以一定的单位数量包装，以便于物）定量（透明化）：物料以一

38、定的单位数量包装，以便于物料快速领取、数量的快速清点。料快速领取、数量的快速清点。（3 3）定位（界限化）：物料储存于适当的固定位置，以便养成）定位（界限化）：物料储存于适当的固定位置，以便养成作业习惯，自然减少寻找物料的时间。作业习惯，自然减少寻找物料的时间。连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系613.4 3.4 目视化看板管理目视化看板管理连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系定定 义义 现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动

39、，同时可以一目息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具“用眼睛来管理用眼睛来管理”。特特 点点视觉化视觉化大家都看得大家都看得见见公开化公开化自主管理，自主管理，控制控制普通化普通化员工、领导、员工、领导、同事相互交流同事相互交流作作 用用迅速快捷地迅速快捷地传递信息传递信息形象直观地形象直观地暴露问题暴露问题客观公正透客观公正透明化，便于明化，便于管理管理促进企业文促进企业文化得形成和化得形成和建立建立623.4 3.4 目视化看板管理目视化看板管理连续流的支撑和执行体系连续流的支撑和执行体系管理板内容管理板内容 7 7大原则要求大原则要求抓住重点抓住重点 重要的重要的、精华的；、精华的；平实简洁平实简洁 简，易，准；简，易，准；注重内涵注重内涵 内容往往是最重要的；内容往往是最重要的；明确职责明确职责 管理规则；管理规则；容易遵守容易遵守 容易被员工接受和使用；容易被员工接受和使用；实施彻底实施彻底 务实而不是形式化；务实而不是形式化；不断完善不断完善 没有十全十美的，持续改善。没有十全十美的，持续改善。63本次课程到此结束本次课程到此结束