国际工程项目施工阶段管理课件.ppt

1、1一、施工阶段项目参与各方的职责一、施工阶段项目参与各方的职责二、工程项目管理模式（常用的几种项目管理模式）二、工程项目管理模式（常用的几种项目管理模式）三、施工管理的一般程序三、施工管理的一般程序四、施工管理的特点四、施工管理的特点国际工程项目施工管理概述国际工程项目施工管理概述2 施工阶段涉及的组织、单位众多、投入资源量施工阶段涉及的组织、单位众多、投入资源量大、时间长、从而对项目施工阶段的管理提出更高大、时间长、从而对项目施工阶段的管理提出更高要求。要求。施工管理：工程项目施工阶段的管理；施工管理：工程项目施工阶段的管理；项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实项目管理：涵盖项目立项

2、、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。的管理。一、施工阶段各方职责3（一）业主方的项目管理（二）咨询工程师的项目管理（三）承包商的项目管理41、业主项目管理的基本内容（1）、成本控制防止项目成本超出预算加大工程设计的审核力度，尽量减少隐含于设计中的不确定因素和在项目预算中加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的变更令。（2）、工期和质量控制（3）、合同管理（4）、外部环境（一）、业主方的项目管理52、业主项目管理的理念和方法加强项目参与各方协调严格遵守合同，公事公办建立并保持各方的信息交流及时解决合同纠纷3、

3、业主的主要权利4、业主的主要义务6（二）、咨询工程师的项目管理1、施工阶段咨询工程师的任务T工期控制Q质量控制C成本控制C合同管理2、咨询工程师的具体职责3、咨询工程师的主要权力7（三）、承包商的项目管理1、承包商的主要职责2、承包商的主要权力8二、工程项目施工阶段的形式、特点及一般程序二、工程项目施工阶段的形式、特点及一般程序 在国际工程承包实践中，业主、工程师、在国际工程承包实践中，业主、工程师、承包商及其参与方的责、权、利并非一层不变承包商及其参与方的责、权、利并非一层不变的，他们随着业主方在确定项目策略阶段选用的，他们随着业主方在确定项目策略阶段选用的项目采购方式及使用合同文本的不同而

4、有所的项目采购方式及使用合同文本的不同而有所不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。9（1）传统的管理组织形式（2）建筑工程管理模式（Construction Management Approach,CM）（3）设计-建造、交钥匙和设计-采购-施工模式（Design-Build）指承包商根据业主的要求全面负责设计和施工,在日本超70%。（一）常见国际工程项目的管理模式（一）常见国际工程项目的管理模式10（4）BOT项目（Build-Operate-Transfer,建造-运营-转让）由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议来作为

5、项目融资的基础，由本国公司或外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，而后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。11（5）设计-采购-施工模式（Engineer-Procure-Construct，EPC模式）即“交钥匙”承包模式，由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工，直至交付业主使用。12（6）伙伴关系模式 指业主和承包商之间围绕共同的商业目的，采用伙伴关系模式来实施项目相关管理。从严格意义上讲，至少到目前为止，伙伴关系并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是基于共同目标和互相信任的

6、一种管理流程。13三 施工管理的一般程序启动过程：授权启动，组建项目经理部计划过程：施工组织设计及制定各种计划书实施过程：组织人员、资源进行施工控制过程：定期监控和检查收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价14四 施工管理的特点1、外部环境的复杂性、多变性和不可预测性2、商务活动和合同管理的重要性3、工程师的重要地位4、国际化的工程采购5、组织机构的灵活性和应变能力6、高素质的人才需求7、标准规范的国际化及当地化8、属地化的管理9、项目管理的规范化15一、项目经理部的组织一、项目经理部的组织二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理项目经理部的组织及项目人力资源管理项目经理部的组织及项目人力资源管

7、理16承包商项目经理部组织承包商项目经理部组织1、项目经理部的职能、项目经理部的职能2、项目经理部设置原则、项目经理部设置原则3、项目经理部设置程序、项目经理部设置程序4、项目经理部组织形式、项目经理部组织形式5、项目经理部部门设置、项目经理部部门设置6、项目经理部主要人员构成、项目经理部主要人员构成171、项目经理部的职能、项目经理部的职能 （1）工程项目管理的组织保证工程项目管理的组织保证 （2）充分授权充分授权 （3）建立岗位责任制建立岗位责任制 （4）建立信息沟通体系建立信息沟通体系 2、项目经理部设置原则、项目经理部设置原则 （1）目的性原则目的性原则 （2）精干高效原则精干高效原则

8、 （3）管理跨度和分层统一原则管理跨度和分层统一原则 （4）业务系统化管理原则业务系统化管理原则 （5）灵活性与流动性原则灵活性与流动性原则 （6）施工能力和商务能力平衡的原则施工能力和商务能力平衡的原则183、项目经理部设置程序研究项目的规模、特点及要求确定项目的实施目标设工作设人员设机构能否实现目标？组建项目经理部定制度分层次授权定职责否是194、项目经理部组织形式组织形式：是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、组织形式：是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。部门设置和上下级关系。常见的组织形式：常见的组织形式：工作队式项目组织工作队式项目组织 部门控制式项目组织

9、部门控制式项目组织 矩阵式项目组织矩阵式项目组织20工作队式项目组织工作队式项目组织优点：优点：项目经理权利集中，受职能部门的干扰少，工作效率高；项目经理权利集中，受职能部门的干扰少，工作效率高；缺点：缺点：专业背景不一样，磨合时间长，容易影响员工的积极性；专业背景不一样，磨合时间长，容易影响员工的积极性；适用项目：适用项目：大型、工期要求紧迫，许多部门合作的项目。大型、工期要求紧迫，许多部门合作的项目。21部门控制式项目组织部门控制式项目组织优点：优点：关系简单、项目启动时间短、职责明确；关系简单、项目启动时间短、职责明确；缺点：缺点：不适应大型下面股管理需要，不利于精简结构；不适应大型下面

10、股管理需要，不利于精简结构；适用项目：适用项目：小型的、专业性较强的项目。小型的、专业性较强的项目。22矩阵式项目组织矩阵式项目组织优点：优点：利于企业长期例行性管理和项目一次性管理，利于人利于企业长期例行性管理和项目一次性管理，利于人才的培养和知识的积累；才的培养和知识的积累；缺点：缺点：项目凝聚力削弱、双重领导容易导致成员得到的指令项目凝聚力削弱、双重领导容易导致成员得到的指令不一致；不一致；适用项目：适用项目：大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施工项目。235、项目经理部部门设置 项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系和管理水平以及项目的性质和规模来确定。一般的国际土建工程应设置哪些

11、部门？24商务合同管理部工程技术部工程设计部工程测试计量部物资设备部质量安全部后勤管理部财务部办公室256、项目经理部主要人员构成及素质要求1、项目经理 承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理等。评价项目是否成功实施的判断标准是什么？根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什么？262、施工/现场经理 按照既定计划和目标对现场的日常活动进行管理控制，以确保实现工期、质量和成本三大目标。合格的施工经理应具备的能力：较强的施工技术能力、丰富的施工组织经验，良好的组织管理能力和协调沟通

12、能力。3、商务/合同经理 负责具体的合同管理工作，协助项目经理进行对外沟通和协调，主管工程进度款的结算等工作。合格的商务经理应具备的能力：通晓合同条款，熟悉各种商务运作流程，有很强的沟通协调能力，熟练掌握英语。27项目经理同公司总部的关系1、在行政管理上，两者是上下级行政关系，是服务与服从，监督与执行的关系。2、在经济往来上，企业与项目经理签订的项目管理目标责任书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关系。3、在业务管理上，项目经理部作为企业项目的管理层，接受总部职能部门的业务指导和服务。28二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 人力资源管理、物资及设备管理统称为项目资源管理。人力资源管理

13、是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。评定人力资源的因素：质量和数量。一个项目涉及人力资源的职能可概括为：项目人力资源计划项目人力资源管理29人力资源计划主要程序1、项目人力资源需求预测；项目管理人员；专业技术人员；行政人员；劳工。2、企业内部现有人力资源的状况分析；3、影响人类共计的外部因素分析；4、编制人类资源计划；30项目人力资源计划制定程序项目人力资源需求预测项目管理人员专业技术人员劳务分包/直接聘用选聘社会资源是否足够项目人力资源计划（库）当地劳务市场劳务/工人企业内部人才库否是是否足够否是31人力资源管理1、招聘及选择；分析项目劳动力的需求；吸引

14、申请人或应聘者；评测候选人；选择合适的候选人；签订雇佣合同并培训上岗。2、绩效及薪酬管理和激励机制；3、专业及技能培训；4、劳动力的优化配置和动态管理；32承包商的项目计划与控制一、施工组织设计与施工方案二、施工进度计划及管理体系三、施工质量计划及管理体系四、施工成本计划及管理体系五施工健康、安全与环境保护计划及管理体系33承包商的项目计划与控制思考题1、一套完整的项目计划包括哪些文件？2、计划管理的过程PDCA循环是指什么？3、什么是施工组织设计？其主要内容有哪些？4、简述进度、质量、成本三要素之间的关系。5、简述最优工期分析。34项目计划项目计划：是进行施工管理和控制的依据、是指导施工建设

15、的纲领性文件。一套完整的项目计划包括：项目进度计划、资源使用计划、质量计划、成本计划及健康、安全及环境保护计划等。35建立目标无需纠正实现将结果与目标对比出现差异需要纠正建议纠偏措施改正目标如果在目标之内如果在目标之外控制原理通过PDCA循环管理和目标-实施-反馈-纠偏的控制循环实现项目进度计划的管理和控制。36一、施工组织设计与施工方案施工组织设计：施工组织设计：是指以工程项目工程项目为对象进行编制，用以指导指导拟建工程施工过程施工过程中各项活动中各项活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。施工方案：施工方案：是指工程的施工采用何种方法、技术和工艺。37二、施工进度计划及管理体系施工

16、进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本都有直接的影响，是全面实现承包经营“三要素”的关键环节。施工进度计划是整个项目计划中的核心文件，其他的计划都是在进度计划的基础上制定的。38（一）施工进度的经济性解释1、进度、质量和成本三要素之间的关系；工程承包施工的经验表明，质量、工期和成本三要素是相互影响的。2、最优工期分析；任何一个项目的施工应该存在一个适当的工期，在保证工程质量的前提下，使得工程的施工成本最低，这一工期称为最优工期。39（二）编制施工进度计划在确定项目的施工方案后，编制施工进度计划的首要任务就是将项目施工过程分解为可以度量的工作单位。工作分解结构：工程项目-单位工程-分部

17、工程-分项工程施工进度计划的编制形式有：横道图、关键路线法、计划评审技术。40横道图横道图法（横道图法（Gantt Charts，甘特图甘特图)：用纵向表示工程项目活动，并将其在图的左侧向排列；用用纵向表示工程项目活动，并将其在图的左侧向排列；用横向线段表示活动时间的延续，横向线段的起点为活动的横向线段表示活动时间的延续，横向线段的起点为活动的开始时间，横向线段的终点为活动的结束时间。开始时间，横向线段的终点为活动的结束时间。下图为某工程项目的进度计划。下图为某工程项目的进度计划。4142横道图优点：优点：1它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时

18、间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至上至战略决策者，下至基层的操作工人战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；所掌握和运用；2使用方便，制作简单；使用方便，制作简单；3不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。、资金计划相结合。43横道图缺点缺点1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。2.不能表示活动的重要性，如

19、哪些活动是关键的，哪些活不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。3.横道图上所能表达的信息量较少。横道图上所能表达的信息量较少。4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。计算，更不能进行工期方案的优化。44关键线路法 关键线路法是当前利用网络技术制定和管理施工进度计划时最普遍采用的方法。主要优点在于：首先能清楚的表明真个施工过程中的关键线路；其次关键线路法直观地表示出每到工序间的逻辑关系；再次关键线路法可以利用先进的IT技术实

20、现网络图的设计、计算、调整和优化，从而把施工管理技术提高到一个新水平。45（三）施工进度计划的控制影响工程石洞进度的因素主要包括：人为因素、制度因素、资源因素、环境因素、技术因素具体来讲进度计划的控制程序包括以下四个步骤：1、跟踪检查施工实际进度2、整理统计检查数据3、对比实际进度与计划进度4、施工项目精度检查结果的处理46三、施工质量计划及管理体系（一）质量计划工程项目质量计划编制包括哪些内容？（二）质量管理体系工程项目质量管理包括哪些内容？47四、施工成本计划与管理体系（一）成本预测1、成本预测程序（环境调查、资料收集、预测结果分析、预测报告提出）2、成本预测方法（定性预测、定量预测）3、

21、目标成本的确定工程项目预算成本=合同价总部管理费盈余工程项目成本降低率=（预算成本目标成本）/预算成本*100%48（二）成本计划的编制将单价按费用类别分解，并分类汇总，分别制定成本控制计划：材料成本控制计划、设备成本控制计划、施工机具、劳务、临时工程等（三）成本控制1、主要工程成本项目的控制（人工费、材料设备费、施工机具设备费）2、几种主要的成本控制方法（事前成本控制价值工程、成本分析表法）（四）成本核算与分析49（五）挣值管理在成本控制和进度控制方面的应用挣值管理：也称赢得值管理，是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。对项目实施过程中某一时间点的状态参数进行评估，得出与计划的偏差，通过分析，查找原因，加以控制的过程。50五、施工健康、安全与环境保护计划及管理体系HSE管理的目标HSE管理计划HSE管理程序51