国际产险经验分析2课件.ppt
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1、35即使中型公司客户也变得越来越成熟即使中型公司客户也变得越来越成熟公司客户对保险的态度公司客户对保险的态度保险是积极风险管理的重要部分有自己的保险部,员工对保险和法律有丰富经验,而且具备有关的技术知识总部设定基本规则/标准和构思全球适用的保险运用原则、本地公司处理本地业务透过下述途径把购买保险的收益扩至最大采用所有保险工具和金融衍生工具组合利用市场机制36223650807078645010302090%*估计自保风险占整个商业市场风险的百分比自保风险占整个商业市场风险的百分比百分比英国英国1988-961988-96年年*198819921996198419891995美国美国1984-9
2、51984-95年年*保险公司承保的风险自保原来的目标原来的目标(70(70年代年代-8080年代年代)避免价格高昂纾缓供应短缺目前的目标目前的目标(90(90年代年代)利用公司对风险加深认识避免或减低风险使价格更理想/投保更稳定自保风险的数字增长迅速。37影响欧洲商业产品系列市场的因素影响欧洲商业产品系列市场的因素资料来源:麦肯锡企业行为在改变企业行为在改变供应商供应商/中介商间中介商间的竞争正在改变的竞争正在改变具挑战性的外部因具挑战性的外部因素素出现新科技/流程遗传工程细菌学再循环环境不断改变商业产险商业产险没有历史风险数据多种重大因素在起作用。38影响欧洲商业产品系列市场的因素影响欧洲
3、商业产品系列市场的因素(续续)资料来源:麦肯锡企业行为在改变企业行为在改变供应商供应商/中介商间的竞争正在中介商间的竞争正在改变改变交叉补贴的前景久佳以专业角度看股东和经理对消费者/传媒有更高的警觉性私人产险的利润在下降经纪在提供国际服务方面领先新的分销游戏具挑战性的外部因素具挑战性的外部因素商业产险商业产险39核保利润来源分析核保利润来源分析产险市场平均,产险市场平均,1984-901984-90年年百万德国马克德国工业风险(占保费30%)估计-500-350-8007005503506003,000-50-100-2001,700责任险火险/业务中断险车险(轮船险)工程险水险意外险产险其它
4、责任险汽车险总总数数私人/小型业务风险(占保费70%)4.5%保费回报私人产险客户弥补工业风险损失。40大型保险公司重组大型保险公司重组寿险以产品系列为主的组织以产品系列为主的组织.产险商业产险私人产险?变为以客户群为导向的组织变为以客户群为导向的组织公司例子公司例子Allianz(德)Colonia(德)HDI(德)EagleStar(英)SunAlliance(英)Generali(意)资料来源:麦肯锡41资料来源:麦肯锡保险的铁三角受到摧毁保险的铁三角受到摧毁概念可能性预测能力可能性预测能力通过长期经营得到利润通过长期经营得到利润产品组合内的补贴产品组合内的补贴自然灾害的机率改变更多一年
5、期的契约越来越多自然灾害,出现的机率并不能预测生态因素造成的积累损失的机会较大与公司个别客户分享利润自保/保留基本或标准的风险私人和商业产险间再没有交叉补贴42开发和检讨战略性方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化多元化,采用保险方面专门技能分析为不必要风险而设的特别战略找出不理想的市场分隔里比较好的风险建立减低风险的措施测试所需价格水平使公司重新获利的三个步骤。在核保技能方面有很大的加强,并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴确保获取风险资料,而且全公司都取得有关资料激发理赔部检讨分销战略/理念放弃导致亏
6、损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标开发和检讨战略性方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化43资料来源:麦肯锡分析合约数、毛保险费和毛赔款合约数、毛保险费和毛赔款(f f5 5年年)德国马克例子著重扭转最差的契约活动,可大幅改善现状。改善业绩的潜力约有1千万德国马克1 56 05%高赔款比例风险/不理想的风险数目毛保险费毛核赔开支100%=15,0003亿2亿4千万44开发和检讨战略性方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化开发和检讨战略性方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心
7、技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化资料来源:麦肯锡在动荡的行业获利的三个步骤在动荡的行业获利的三个步骤商业产险的保险业者除了粗略重组契约组合外,应投资于核心技能,尤其是核保。多元化,拟定其它需保险专门技能的活动(如赔偿预防服务)考虑为不要的风险制定特定的战略建立减低风险的措施测试所需价格水平在核保技能方面有很大的加强,并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力确保获取风险资料,而且全公司都取得有关资料使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴激发理赔部检讨分销战略/理念不再承担或放弃导致亏损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标45一般的核保决策流程一般的核保决策流程我不知道我的风
8、险有多少我没有足够的时间评估有关情况,提供意见我很少为这种风险报价,我不知道公司在这方面的经验但我觉得报价较竞争对手略低是可以的目前的核保情况直觉作出决定?我需要下列这种保险的报价另一家公司给我的报价是X%。你们的价格的是多少?经纪经纪保险公司保险公司我们的价格比他们低5%46责任险责任险客户例子平均来说,每个商业产险的核保员可对1.5百万英镑的保费作出决定。火险火险/业务中断险业务中断险47核保定价的恶性循环核保定价的恶性循环根据业内一般赔款成本制定保费率,根据自己的经验加以修订举例说明核保员认为保费率不能准确反映风险的种类核保员减保费率或更改原始资料,与其他公司竞争获利率较预期为低精算师提
9、高定价各公司的保费率/工具差别不大保单资料不正确经验变得模糊延迟2-5年资料/反馈不足核保员的评估重视保费量而不重视保费利润延迟2-5年每半年检讨保费率加强加强加强加强48核保定价核保定价设定保费率设定保费率定价分歧定价分歧重新制定保费重新制定保费率率定价脱节定价脱节根据业内赔偿成本,总公司的核保专业知识及/或特定的惯常经验制定保费率一般会作出保费率规划,以确保类似风险组合核保有利润由于市场上有很大的竞争压力,而且核保员相信根据自己的经验作出的核保判断比较可靠,因此他们不根据保费率规划作出决定核保员大幅减低为某一险种中较平均为低的风险所制订的价格,但没有为较平均为高的风险提高保费,造成整个产品
10、组合价格偏低核保员选择性地搜集资料和使数据看来完整,支持自己的定价决定由于定价偏低的情况持续出现,数据质量很低,总公司的精算师开始把失真的保费率编入记录某些分隔的保费率与真实情况越来越脱节核保员不再相信精算的资料和总公司的保费率越来越轻视过去的保费率而完全按自己的判断定价49作出改善的障碍作出改善的障碍管理层管理层精算师精算师核保员核保员依赖短期指标,如销售量、准备金相信必须减低增长速度以改善质量与精算师的工作关系恶劣业务/战略性定价取向不够由于数据数量不足或质量不佳,以致数据缺乏电脑支援不足相信“艺术”,不重“科学”投标时往往倾向减价业绩量度标准不足,有关的监控不足50核保的观点核保的观点7
11、.7.绩效量度标准绩效量度标准6.6.再保再保5.5.帐目管理帐目管理a.关系管理b.交叉补贴4.4.渠道管理渠道管理a.关系管理b.议价和完成交易3.3.进行交易进行交易a.搜集资料b.工作流程c.交易安排/核心核保技能2.2.定价模式定价模式1.1.战略和理念战略和理念到:到:“所有能透过销售和定价来达到高利润增长的活动”从:从:“定价模式和其于个别交易的应用”进行交易进行交易定价模式定价模式51商业产险核保的成功要素商业产险核保的成功要素7.7.绩效量度标准绩效量度标准6.6.再保再保5.5.帐目管理帐目管理a.关系管理b.交叉补贴4.4.渠道管理渠道管理a.关系管理b.议价和完成交易3
12、.3.进行交易进行交易a.搜集资料b.工作流程c.交易安排/核心核保技能2.2.定价模式定价模式1.1.战略和理念战略和理念要素要素说明说明对各核保员的权限制定/基本要求根据从前的经验为各种风险定价的指导计算不考虑市场竞争压力下的保费足够程度(“技术性保费”)搜集关键资料和作出决定日常运作和提供的服务减低误差十分关键建立和保持对渠道的重视(一般是经纪/代理)多种系列产品的帐目从生命周期的观点看获利适当地做出采用/不采用的决策适当地使用不同再保方式/条款采用赔款率、检讨档案、保费是否足够的量度标准结合前线和管理层的决策在整体规划/预算中反映出来52最后成果最后成果核保的最后成果核保的最后成果电子
13、数据为基础的风险评估模式、核保指引和完整的核保手册。一般事项部分一般事项部分核保程序和批核预防赔偿的一般资料业务种类资料业务种类资料业内资料流程说明风险备忘录赔偿记录根据业务种类划分的个别风险的评估模式每个险种和最重要的业务种类的特定核保指引+电子数据支援电子数据支援核保手册核保手册53核保指引的分类核保指引的分类核保指引核保指引IIII核保指引有两种。审查的仔细程度/频率赔款控制/牵制咨询与经纪联系的深入程度和密度风险资料完整程度确实遵行具保护性的措施为个别风险管理活动设定优先排序针对每种风险类别的客户订定特别的指引针对每种风险类别的客户订定特别的指引核保指引核保指引I I接受/不接受自己的
14、保险公司可接受多少限制最低保费品质要求监控基本的核保决策参数险种的指引险种的指引54优化核保技能和建立“学习型组织”。非常好的专业知识非常好的专业知识员工技能较高好好利用保险公司的经验考虑到技术和科学的专门知识找出风险因素和对客户群的影响采用清晰的检讨和决策准则目标目标专业组织架构专业组织架构团队工作按行业/险种分类的专业人士清晰地厘定核保和分销的专业人士职责核赔和核保部门定期互相反映意见优化资料基础优化资料基础正确的资料每个险种每个客户群详细的风险统计数字有系统的调研、文献和检讨支援为商业产险定制系统支援把核保技能大大提高把核保技能大大提高设立设立“学习型组织学习型组织”55开发和检讨战略性
15、方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化多元化,采用保险方面专门技能分析为不必要风险而设的特别战略找出不理想的市场分隔里比较好的风险建立减低风险的措施测试所需价格水平使公司重新获利的三个步骤。在核保技能方面有很大的加强,并设计学习型组织架构了解个别分隔的吸引力使核保员变成经纪和企业客户的专业伙伴确保获取风险资料,而且全公司都取得有关资料激发理赔部放弃导致亏损的风险/市场分隔制定和监控个别市场分隔的获利指标开发和检讨战略性方案开发和检讨战略性方案改善核心技能改善核心技能停止亏损停止亏损改变公司文化改变公司文化56需在四方面做到很好才能在商业产险业继
16、续取得成功需在四方面做到很好才能在商业产险业继续取得成功财力由于最近在英国、美国和北欧的保险市场出现财务问题事件,是否有雄厚的财力对公司客户来说越来越重要必须有风险评估能力核保和核赔技能是吸引客户群的一个越来越重要的指标定制产品(特定风险)以客户为导向的组织架构效率很重要让客户感到对他们有价值弥补越来越高的风险分析、核保等的成本核保和核赔技能财力效率风险评估能力57企业精神和优秀的人才是成功的基石企业精神和优秀的人才是成功的基石最出色的保险公司最出色的保险公司利润导向根据利润加以奖赏鼓励企业精神的环境每个人不断努力完成有利可图的交易、创造新产品等最出色和工资最高的人才美国友邦和GeneralR
17、e的关键成功要素58致胜战略的个案例子致胜战略的个案例子商业产险的优胜业者有很好的前线核保技能需培养此等致胜技能,必须配合高度集中的战略采用专类产品方案和代理渠道为主的方案较易成功,能把合并比率减低至平均水平以下7%至15%两种战略需不同的核心技能59两种致胜战略说明两种致胜战略说明说明说明著重特定产品系列及著重特定产品系列及/或种类,以专业知识知名或种类,以专业知识知名业务系统配合特定产品系列及业务系统配合特定产品系列及/或种类或种类核保员安排配合产品系列及核保员安排配合产品系列及/或种类或种类出售大部分产品系列和种类,但有某些产品系列及出售大部分产品系列和种类,但有某些产品系列及/或种类的
18、广泛知或种类的广泛知识识核保员安排以代理为中心,而不是以产品系列及核保员安排以代理为中心,而不是以产品系列及/或种类为中心或种类为中心选择性地指定少量代理选择性地指定少量代理透过与中小型和某些大型代理合作,提高代理普及率透过与中小型和某些大型代理合作,提高代理普及率往往只在某些地区出售保险往往只在某些地区出售保险出售大部分产品系列及/或种类,但没有任何产品系列及/或种类的专业知识招聘懂多种产品系列的核保通才没有选择性地指定代理,没有特定的战略或价值定位核保方面没有针对性在各代理分隔的普及率都不高类别类别供应专类产品供应专类产品著重代理渠道著重代理渠道没有针对性致胜战略605050大提供商业产险
19、的公司的分类和业绩大提供商业产险的公司的分类和业绩公司数量公司数量1310189供应专类产品供应专类产品著重代理渠道著重代理渠道没有针对性没有针对性其它其它19941994年保费年保费市市场份额场份额百分比24%839291990-941990-94年净年净保费增长保费增长百分比0%+8-3+11990-941990-94年平均年平均合并比率合并比率百分比107%103120115明显有明显有优势优势举例说明致胜战略61例子例子需注意的地方需注意的地方/说明说明责任险(40%)和多重保险(20%)特定风险种类(如电子)核保按规定进行,利润导向(激励制度、公司文化)工人恤养保险(95%)集中在加
20、州庞大的数据库成本低中小型代理和主要街道的业务专业人士服务公司(如牙医、会计师楼)与代理维持巩固的关系和高普及率百万元,百分比19941994商业产商业产险保费险保费2,8005008701990-941990-94合并比率合并比率103961001990-941990-94增长增长百分比百分比3.5%10.0%10.0%供应专类产品供应专类产品ChubbAmericanPremiaUnderwritersGroup著重代理渠道战略著重代理渠道战略CincinattiFinancial62商业系统组织架构的分别商业系统组织架构的分别供应专类产供应专类产品战略品战略以代理渠道以代理渠道为主力为主
21、力开发专门产品/服务采用专门经营方法,提供保费优惠为中型客户市场提供种类繁多/具竞争性的产品对各地/客户群的特点有深入认识只针对少量的产品或险种再作特别设计,提高竞争性向代理展示专业人士的形象“听候服务”和“最佳定价”的价值定位向代理展示能提供多种类产品的供应商形象严谨的代理渠道管理高质服务,与最佳代理建立关系品质/关系导向的价值定位核保集中一个产品系列或种类定制的流程和资料详细的数据库不强调单一产品系列通才,但有处理复杂范畴的专业核保人员核保人员有市场营销的技能为员工安排专门培训主动监控亏损(预防)较依赖代理评估赔款开发赔款监控制度核赔处理核赔处理为核赔办事处安排专门培训依赖代理主动地处理核
22、赔强调与代理的关系损失控制损失控制核保核保/定价定价代理渠道代理渠道管理管理市场营销市场营销63战略性方案的优点和缺点战略性方案的优点和缺点缺点缺点建立专业技能和以组织架构加以配合可能需很长的时间公司必须有灵活的制度和流程,才能在市场出现商机时好好把握退出多样化的业务,可在中短期大大提高费用率公司可能仍需在中短期改善多种业务的质量退出专类产品市场可能大大提高中短期的费用率公司可能需要在中短期提高特定保险的保费和运作质量对中小型代理最有效,但可能使未来的增长受到局限战略战略供应专类产品著重代理渠道优点优点有机会在风险较大的市场分隔取得高回报战略清晰,容易理解管理,监控和检讨组织架构比较容易能好好
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