团队绩效考核课件.ppt

1、2023-2-31本讲主要内容本讲主要内容l平衡计分卡平衡计分卡l目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越l团队绩效考核技术团队绩效考核技术2023-2-32平衡计分卡平衡计分卡一、引入平衡计分卡的思考一、引入平衡计分卡的思考二、平衡计分卡的基本思路二、平衡计分卡的基本思路三、平衡计分卡的指标体系三、平衡计分卡的指标体系四、引入平衡计分卡的基本程序四、引入平衡计分卡的基本程序五、平衡计分卡与其他考核方法的比较五、平衡计分卡与其他考核方法的比较六、部门平衡计分卡的设计六、部门平衡计分卡的设计七、个人平衡计分卡的设计七、个人平衡计分卡的设计八、运用平衡计分卡的前提和障碍八、运用平衡计分卡的前提和障碍2

2、023-2-33一、引入平衡计分卡的战略思考一、引入平衡计分卡的战略思考1 1、平衡计分卡问题的提出、平衡计分卡问题的提出 （1 1）单一的财务考核指标强调短期绩效，）单一的财务考核指标强调短期绩效，忽视企业忽视企业的长期发展，的长期发展，只提供关于企业的有限财务信息，而只提供关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。决策。（2 2）单一的财务考核指标考核体系偏重有形资产）单一的财务考核指标考核体系偏重有形资产的考核和管理，忽视了

3、对无形资产和智力资产的考的考核和管理，忽视了对无形资产和智力资产的考核与管理。核与管理。2023-2-342 2、平衡计分卡的功能、平衡计分卡的功能l具有战略管理的功能具有战略管理的功能l可以有效地推动组织变革可以有效地推动组织变革l是一套完整的组织绩效评估系统是一套完整的组织绩效评估系统l是一套系统的管理控制系统是一套系统的管理控制系统l可以实现有效的激励可以实现有效的激励2023-2-35财务角度财务角度公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司使命公司使命目标 测评指标顾客角度顾客角度目标 测评指标 学习与发展角度学习与发展角度目标 测评指标目标 测评指标内部流程角度内部流程角度2023-2-

4、36二、综合平衡计分卡的基本思想二、综合平衡计分卡的基本思想1 1、综合平衡记分卡的内容、综合平衡记分卡的内容2 2、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系链链2023-2-371 1、综合平衡记分卡的内容、综合平衡记分卡的内容顾客角度顾客角度：顾客如何看我们？顾客如何看我们？内部流程角度：内部流程角度：我们必须擅长什我们必须擅长什么？么？学习与发展角度学习与发展角度：我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？财务角度：财务角度：我们怎样满足企我们怎样满足企业的所有者？业的所有者？2023-2-38顾客角度顾客角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须

5、创企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。造出让客户满意的产品和服务。平衡计分卡给出了两个层次的绩效考核指平衡计分卡给出了两个层次的绩效考核指标：标：一是企业在客户服务方面期望达到绩一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标；二是针对第一效而必须完成的各项目标；二是针对第一层次各项目标进行逐层细分，选定具体的层次各项目标进行逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。考核指标，形成具体的绩效考核量表。2023-2-39内部流程角度内部流程角度 平衡计分卡从满足投资者和客户需要的平衡计分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流角

6、度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。考核和成本指标考核。2023-2-310学习与发展角度学习与发展角度平衡计分卡实施的目标和特点之一就是避平衡计分卡实施的目标和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。免短期行为，强调未来投资的重要性。平衡计分卡注重通过员工培训、技术改造平衡计分卡注重通过员工培训、技术改造和产品服务提高内部技能和能力。和产品服务提高内部技能和能力。相关指标包括：新产品开发循环期、技术相关指标包括：新产品开发循

7、环期、技术改造、新产品销售比率、流程改进效率等。改造、新产品销售比率、流程改进效率等。2023-2-311财务角度财务角度l作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。的手段，而不是目标本身。l企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡将财务方面作为所有目标考核成。平衡计分卡将财务方面作为所有目标考核的焦点。的焦点。2023-2-3122 2、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系链、平衡计分卡各个考核指标间

8、的因果关系链2023-2-313三、平衡计分卡的指标体系三、平衡计分卡的指标体系l财务衡量指标体系财务衡量指标体系l客户导向指标体系客户导向指标体系l内部流程指标体系内部流程指标体系l学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标2023-2-314四、引入平衡计分卡的基本程序四、引入平衡计分卡的基本程序2023-2-315五、平衡计分卡与其他考核方法的比较五、平衡计分卡与其他考核方法的比较1 1、平衡计分卡与传统考核方法的比较、平衡计分卡与传统考核方法的比较（1 1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面标一统天下的局面（2 2）平衡计分卡使

9、得为增强竞争力的硬板事项中）平衡计分卡使得为增强竞争力的硬板事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中（3 3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核体系，）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核体系，它表明了源与战略的一系列因果关系，发展和它表明了源与战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。强化了战略管理系统。2023-2-316（4 4）平衡计分卡是考核系统与控制系统的）平衡计分卡是考核系统与控制系统的完美结合。不仅克服了传统考核体系的片完美结合。不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系

10、的协调统一。制体系的协调统一。（5 5）平衡计分卡防止了次优化行为。）平衡计分卡防止了次优化行为。2023-2-3172 2、平衡计分卡与、平衡计分卡与KPIKPI的比较的比较l管理趋势：管理趋势：管理思想、应用对象、应用业务、对业务的影响l行为方法：行为方法：制作思路、测评指标数、操作难易、制作方法l结果特性：结果特性：对企业的影响、时间特性、可比性、副作用、对绩效的影响2023-2-318六、企业平衡计分卡的设计六、企业平衡计分卡的设计-Z-Z公司为例公司为例财务角度财务角度成本降低成本降低竹原料角度竹原料角度收购活动组织收购活动组织政府关系政府关系基地建设基地建设学习与发展角度学习与发展

11、角度员工职能与创造员工职能与创造员工满意度员工满意度技能培训技能培训内部角度内部角度内部流程内部流程技术能力技术能力质量控制质量控制目标与战略目标与战略2023-2-319七、部门平衡计分卡的设计七、部门平衡计分卡的设计l确定部门关键业绩确定部门关键业绩l部门职能部门职能l部门绩效管理部门绩效管理l部门的创新与学习部门的创新与学习2023-2-320部门平衡计分卡部门平衡计分卡2023-2-321八、个人平衡计分卡的设计八、个人平衡计分卡的设计l上级角度：设立这个岗位的主要目的是什么上级角度：设立这个岗位的主要目的是什么l岗位角度：该岗位的主要职责是什么岗位角度：该岗位的主要职责是什么l绩效角

12、度：怎样应用知识和技能，怎样对待绩效角度：怎样应用知识和技能，怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？工作和管理才能提高你的绩效？l创新学习：怎样应对持续变化而创造价值？创新学习：怎样应对持续变化而创造价值？2023-2-322个人平衡计分卡个人平衡计分卡2023-2-323九、运用平衡计分卡的前提和障碍九、运用平衡计分卡的前提和障碍1 1、运用平衡计分卡的前提、运用平衡计分卡的前提l组织战略能够层层分解，并能与组织内部的部门、组织战略能够层层分解，并能与组织内部的部门、工作组、个人目标达成一致，其中个人利益能够工作组、个人目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。服从组织的整体利益。l平

13、衡计分卡所揭示的四个方面的指标之间存在明平衡计分卡所揭示的四个方面的指标之间存在明显的因果驱动关系。显的因果驱动关系。l组织内部与实施平衡计分卡项配套的其他制度是组织内部与实施平衡计分卡项配套的其他制度是健全的。健全的。l组织内部各个岗位的员工都是胜任各自工作的。组织内部各个岗位的员工都是胜任各自工作的。2023-2-3242 2、运用平衡计分卡的障碍、运用平衡计分卡的障碍l如何实现实体考核到个人考核的衔接如何实现实体考核到个人考核的衔接l如何有效处理战略业务单位平衡计分卡与如何有效处理战略业务单位平衡计分卡与公司及平衡计分卡的关系公司及平衡计分卡的关系l技术层面的障碍技术层面的障碍（1 1）

14、各个指标值如何确定）各个指标值如何确定（2 2）各指标的权重）各指标的权重（3 3）各指标的驱动关系）各指标的驱动关系2023-2-325目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越一、什么是目标管理一、什么是目标管理二、目标管理的推行步骤二、目标管理的推行步骤三、对目标管理法的评价三、对目标管理法的评价四、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、对以目标管理为基础的绩效考核的误解五、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、目标管理法与关键绩效指标法的比较六、基于标杆超越的绩效考核六、基于标杆超越的绩效考核七、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势2023-2-326一、什

15、么是目标管理一、什么是目标管理 目标管理是一种程序或过程，它使组织目标管理是一种程序或过程，它使组织中上级和下级一起协商，根据组织的使命确中上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。对组织贡献的标准。2023-2-327二、目标管理的推行步骤二、目标管理的推行步骤2023-2-328 这个目标必须是上下级员工一致认同的这个目标必须是上下级员工一致认同的这个目

16、标必须符合这个目标必须符合SAMARTSAMART原则原则目标最好由个人努力的成分目标最好由个人努力的成分目标最好存在于一项完整的工作任务中目标最好存在于一项完整的工作任务中目标越少越好目标越少越好1 1、绩效目标的制定、绩效目标的制定2023-2-3292 2、制定被考核者达到目标的时间框架、制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调目标管理强调“自我控制自我控制”、“自我突自我突破破”，但绝不是放弃管理控制，只不过是用，但绝不是放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证标达成时间的有效约束，可

17、以更有效地保证组织目标的实现。组织目标的实现。2023-2-3303 3、将实际达到的绩效水平与事先设、将实际达到的绩效水平与事先设定的绩效目标相比较定的绩效目标相比较这是实施目标管理的第三步。通过这一步考核者这是实施目标管理的第三步。通过这一步考核者能够找出为什么未能达到既定的绩效目标，或为能够找出为什么未能达到既定的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定绩效何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定绩效目标的原因。目标的原因。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核为什么能完成或不能完成，组织将

18、这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。2023-2-3314、制定新的绩效目标，以及为达到制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略新的绩效目标而可能采取的新的战略 凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的

19、原因并制是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动校正方案后，才可参与定相应的解决办法和行动校正方案后，才可参与新一轮考核周期的绩效目标的设置。新一轮考核周期的绩效目标的设置。2023-2-332三、对目标管理法的评价三、对目标管理法的评价1 1、目标管理法的优点、目标管理法的优点目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度实现这些目标的行动中。大限度实现这些目标的行动中。目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来目标管理对组织内易于度量和分解

20、的目标会带来良好绩效。良好绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目标管理启发了自觉性，调动了员工的自觉性、目标管理启发了自觉性，调动了员工的自觉性、积极性和创造性。积极性和创造性。2023-2-3331 1、目标管理法的优点、目标管理法的优点目标管理较为公平。目标管理较为公平。目标管理相当实用且费用不高。目标管理相当实用且费用不高。目标管理促进了雇员与主管之间的意见交目标管理促进了雇员与主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部人际关系。流和相互了解，改善了组织内部人际关系。2023-2-3342 2、目标管理法的缺点与不足、目标管理法的缺点与不足

21、l目标难以确定目标难以确定l目标商定可能会带来管理成本增加目标商定可能会带来管理成本增加l目标管理理论倾向于目标管理理论倾向于Y Y理论，对于员工的动理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设机作了过分乐观的假设l缺乏必要的缺乏必要的“行为指导行为指导”l目标管理倾向于聚焦于短期目标，即能在目标管理倾向于聚焦于短期目标，即能在年底加以测量的目标年底加以测量的目标l目标管理经常不能被使用者采纳目标管理经常不能被使用者采纳2023-2-335四、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、对以目标管理为基础的绩效考核的误解1 1、过分夸大以目标为基础的绩效考核的效果、过分夸大以目标为基础的绩效考核的效果2

22、2、认为目标管理就是对工作任务的具体量化、认为目标管理就是对工作任务的具体量化3 3、认为目标管理仅是一个用于监督的考核工具、认为目标管理仅是一个用于监督的考核工具4 4、认为目标管理可以一次到位，一劳永逸、认为目标管理可以一次到位，一劳永逸2023-2-336五、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、目标管理法与关键绩效指标法的比较1 1、如果每一个、如果每一个KPIKPI指标都可以单独拿出来看作是指标都可以单独拿出来看作是一个可以操作化具体任务的话，这个指标就可以一个可以操作化具体任务的话，这个指标就可以看作是一种目标，对目标的管理可以使目标管理。看作是一种目标，对目标的管理可以使目标管理。

23、2 2、KPIKPI本身是根据组织发展需要分解下来的，并本身是根据组织发展需要分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核是对众多不完全与工作任务对应，所以它的考核是对众多指标分配权重考核后计算总分，对它进行目标管指标分配权重考核后计算总分，对它进行目标管理的成分就小。理的成分就小。2023-2-337六、基于标杆超越的绩效考核六、基于标杆超越的绩效考核1 1、标杆超越的含义、标杆超越的含义 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此作为标杆，将本企业的产品、的最佳实践，以此作为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆

24、进行比服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行比较，分析这些标杆企业达到优秀的原因。结合自较，分析这些标杆企业达到优秀的原因。结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。循环提高的过程。2023-2-3382 2、标杆超越的内容、标杆超越的内容l标杆指最佳实践或最优标准标杆指最佳实践或最优标准l标杆超越是在全行业甚至全球视野上寻找标杆超越是在全行业甚至全球视野上寻找基准基准l该方法是一种直接的、片断似的、渐进的该方法是一种直接的、片断似的、渐进的管理

25、方法。管理方法。l注重比较和衡量注重比较和衡量2023-2-3393 3、以标杆为基础设计绩效考核体系、以标杆为基础设计绩效考核体系2023-2-340（1 1）详细了解企业关键业务流程与管理策）详细了解企业关键业务流程与管理策略，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业略，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。需要确定标杆的内容与领域。（2 2）选择与研究行业中几家领先的企业的）选择与研究行业中几家领先的企业的业绩，剖析领先者的共同特征，建构行业业绩，剖析领先者的共同特征，建构行业标杆的基本框架。标杆的基本框架。（3 3）收集资料和数据，深入分析标杆企业）收集资料和数据，深入分析

26、标杆企业经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功要素。争优势的来源，总结其成功要素。2023-2-341（4 4）将标杆企业业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比）将标杆企业业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。的差异。（5 5）沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同）沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理步，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的

27、建议，最终拟定各层级的绩解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改进方案。效目标，并提出改进方案。（6 6）采取行动。在详细分析内外部资料的基础上，制定具）采取行动。在详细分析内外部资料的基础上，制定具体行动方案，包括计划、安排、时世的方法和技术，以体行动方案，包括计划、安排、时世的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。案的有效实施。（7 7）将标杆超越作为一个持续循环的过程，最终将标杆基）将标杆超越作为一个持续循环的过程，最终将标杆基准融入区也日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩准融

28、入区也日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。效管理活动持续推进。2023-2-342七、运用标杆超越法进行绩效考核的优势七、运用标杆超越法进行绩效考核的优势l建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准l绩效指标体系的设计更加注重于满足顾客绩效指标体系的设计更加注重于满足顾客需要需要l激发企业中个人、团体和整个组织的潜能，激发企业中个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效充分发挥他们的潜力，提高企业绩效l有利于促进企业经营者激励机制的完善有利于促进企业经营者激励机制的完善2023-2-343团队绩效考核团队绩效考核一、团队与团

29、队绩效一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识团队进行绩效考核五、如何对知识团队进行绩效考核六、跨部门团队绩效考核应注意的事项六、跨部门团队绩效考核应注意的事项2023-2-344一、团队与团队绩效1 1、团队的概念、团队的概念 团队是指由两个以上具备互补知识与技能的团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成、具有共同目标和具体的、可衡量的绩人所组成、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标效目标的

30、群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。相互负责、彼此依赖。2023-2-345适度的团队规模适度的团队规模合理的团队结构合理的团队结构树立共同目标树立共同目标培养团队精神培养团队精神有效的团队绩效考核有效的团队绩效考核2 2、团队绩效的影响因素、团队绩效的影响因素2023-2-346二、团队绩效与部门绩效的比较二、团队绩效与部门绩效的比较1 1、团队与部门的比较、团队与部门的比较分类分类团队团队部门部门目标目标共同目标共同目标部门目标分解，部门目标分解，个人目标为主个人目标为主角色角色角色不定，领导角色不定，领导角色分担角色分担角色固定，领导角色固定，领导角色固定角色固定活动方

31、式活动方式强调协作强调协作强调分工强调分工结果结果集体绩效集体绩效个人绩效为主个人绩效为主2023-2-3472 2、团队绩效考核与部门绩效考核的比较、团队绩效考核与部门绩效考核的比较2023-2-348三、团队绩效考核的基本流程三、团队绩效考核的基本流程1 1、人力资源部发布绩效考核的通知，启动考核程、人力资源部发布绩效考核的通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求；序，确定考核的时间和要求；2 2、对团队负责人进行绩效考核、对团队负责人进行绩效考核3 3、根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队、根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布；成员的考核结果分布；4 4、团队负

32、责人根据实际发生的业务，对业务目标、团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通、进行调整；考核标准、权重与员工沟通、进行调整；5 5、员工进行自评，提交给上级，并且提醒上级进、员工进行自评，提交给上级，并且提醒上级进行下一环节的操作；行下一环节的操作；2023-2-349三、团队绩效考核的基本流程三、团队绩效考核的基本流程6 6、员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通，、员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通，并将考核意见交给员工；并将考核意见交给员工；7 7、员工填写考核意见并交给间接上级；、员工填写考核意见并交给间接上级；8 8、员工的间接上级提出考核意见，提交给员

33、工的、员工的间接上级提出考核意见，提交给员工的直接上级；直接上级；9 9、员工的直接上级填写最终考核意见，提交人力、员工的直接上级填写最终考核意见，提交人力资源部；资源部；1010、员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度、员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标。的业务目标。2023-2-350四、团队绩效考核指标的确定方法四、团队绩效考核指标的确定方法1 1、利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标、利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标l上级角度：该团对承担的共同目标是什么？上级角度：该团对承担的共同目标是什么？l协作的角度：团队成员是以什么样的方式来开展协作的角度：团队成员是以什么

34、样的方式来开展工作的？工作的？l职责角度：团队的职责是什么？团队的工作标准职责角度：团队的职责是什么？团队的工作标准是什么？是什么？l培训学习角度：怎样持续应对变化而创造价值？培训学习角度：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训手段，如何达到成员间的互补？利用培训手段，如何达到成员间的互补？2023-2-3512 2、利用团队设计变量确定团队绩效测评指标、利用团队设计变量确定团队绩效测评指标3 3、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评指标指标4 4、利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标、利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标5 5、利用绩效金字塔确定团队绩效测

35、评指标、利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标6 6、利用工作流程图确定团队绩效测评指标、利用工作流程图确定团队绩效测评指标2023-2-352五、如何对知识团队进行绩效考核五、如何对知识团队进行绩效考核1 1、知识团队的特点、知识团队的特点知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最重要的理由就是它具备巨大的创造潜力重要的理由就是它具备巨大的创造潜力它的工作不是例行性、重复性的，而是要能够充它的工作不是例行性、重复性的，而是要能够充分发挥团队的创新能力，给团队的利益相关者带分发挥团队的创新能力，给团队的利益相关者带来更多的附加价值；来更多的附加价值；产生创

36、造性的过程不易控制，而且难以程式化。产生创造性的过程不易控制，而且难以程式化。2023-2-3532 2、制定知识型团队的绩效考核标准、制定知识型团队的绩效考核标准l效益型指标。效益型指标用以判断知识性团队的最直接效益型指标。效益型指标用以判断知识性团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主交付物满足业主要求产出成果的价值，即团队向其业主交付物满足业主要求的程度。的程度。l效率型指标。效率型指标是知识团队为获得其效益型指效率型指标。效率型指标是知识团队为获得其效益型指标所付出的成本，即业主为获得满足而付出的直接代价标所付出的成本，即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。与

37、团队所产出的价值之间的比例。l递延型指标。递延型指标指该团队的交付物及团队运作递延型指标。递延型指标指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人对业主、发起人/投资者未来影响程度及对团队成员未投资者未来影响程度及对团队成员未来发展的影响程度。来发展的影响程度。l风险型指标。指判断这些不确定性风险的数量和对团队风险型指标。指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员即团队绩效的危害程度的指标。成员即团队绩效的危害程度的指标。2023-2-3543 3、知识型团队绩效考核的方法、知识型团队绩效考核的方法团队绩效考核得分：团队绩效考核得分：总分总分=A Aa%+Ba%+Bb%+Cb%+Cc%+Dc%+Dd

38、d%2023-2-355l综合计分法综合计分法总分总分=（a1 a1 a2/100-a4)a2/100-a4)a3/100a3/1002023-2-356六、跨部门团队绩效考核应注意的事项六、跨部门团队绩效考核应注意的事项1 1、打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部、打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。踪考核。2 2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在业、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在业绩考核的基础附加行为考核。绩考核的基础附加行为考核。3 3、注意与人力资源部门的合作。、注意与人力资源部门的合作。4 4、做好标准化工作。、做好标准化工作。