员工招聘与录用课件.ppt

1、员工招聘与录用步骤步骤名称名称内容内容步骤步骤1 1识别工作空缺识别工作空缺此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做步骤步骤2 2确定如何弥补空缺确定如何弥补空缺招人招人内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘不招人，不招人，内部解决内部解决加班加班工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽步骤步骤3 3辨认目标群体辨认目标群体知道目标群体在什么地方知道目标群体在什么地方步骤步骤4 4通知目标群体通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知等方式告知步骤步骤5 5会见候选人会见候选人收到简历后，对候选人进行约见收到简历后，对候选人进行约见制定有针对性的招聘策略 企业

2、选人是讲求企业选人是讲求“实用性实用性”还是为后期发展储备人还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，要看经过几年的培养，眼于应聘者的发展潜力，要看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。是否可以在将来用人的时候发挥作用。外部招聘和内部培养各有利弊，如何

3、处理外部招外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部关系，也是企业招聘的一个策略。聘和内部关系，也是企业招聘的一个策略。案例A A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理外贸经理”人人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。返。在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，一方面严重地影响了企业的招

4、聘效率和招聘质量，一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。本。如何解决上述困境？关键在于招聘渠道的精选：关键在于招聘渠道的精选：首先，考虑首先，考虑“我需要什么样的人我需要什么样的人”；其次，思考其次，思考“怎样去找到这样的人怎样去找到这样的人”；最终实现最终实现“对症下药对症下药”。案例分析该职位的关键该职位的关键“特性特性”：由于该公司以国外出口业务为主，因此由于该公司以国外出口业务为主，因此“外贸外贸经理经理”职位属于公司重要岗位；职位属于公司重要岗位；招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状招募

5、紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态；态；选择招聘渠道：猎头招聘。选择招聘渠道：猎头招聘。做好做好“知症知症”与与“下药下药”，实现，实现“岗位岗位”特性特性与与“渠道渠道”特性的最优组合。特性的最优组合。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。能够达到招聘的要求。招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。况下所花费的成本最小。招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。现实情况，具有可操

6、作性。招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘和外部招聘。第六章 人力资源的获取方式及选择内部获取内部获取外部获取外部获取招募的目的招募的目的组织永远要寻求更合适的人组织永远要寻求更合适的人人总是在寻找更适合自己的岗位人总是在寻找更适合自己的岗位常用招聘渠道常用招聘渠道内部招聘主要方法内部招聘主要方法:推荐法、布告法（在企业内部公布职位推荐法、布告法（在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请）、档案法空缺信息，员工可自由申请）、档案法外部招聘主要方法外部招聘主要方法:发布广告、借助中介（人才交流中心、发布广告、借助中介（人才交流

7、中心、招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘、熟人推招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘、熟人推荐荐 省钱的方式通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。人的部门，所以要尽量省钱。如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招

8、聘会的费用、猎头费用，都需要计入的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。建议建议使用内部员工推荐的办法，可以很大程使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。少的招聘方法。英特尔聘人的独特渠道 英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发

9、送简历。只要公浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也

10、要深得多。仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。绝不会出现裙带关系。花钱的方式花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用

11、通常是这个职位年薪的的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。有时用猎头公司还是很划算的。案例：摩托罗拉的招聘（1 1）校园招聘）校园招聘 摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业才。所以，摩托罗拉每

12、年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占生要占50%50%的比例。的比例。有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大工。摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被

13、摩托罗拉聘用。一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。（2 2）内部机会制度（）内部机会制度（IOSIOS）摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度内部机会制度”（Internal Opportunities System,IOSInternal Opportunities System,IOS）。当某个部门）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉

14、认为，拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOSIOS可以带来连可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。效提升。在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确

15、保拔，确保“适时、适人、适岗适时、适人、适岗”。2 2摩托罗拉的招聘流程摩托罗拉的招聘流程 获得应聘者简历获得应聘者简历摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。人力资源部初选人力资源部初选获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。初步筛选。

16、用人部门筛选用人部门筛选人力资源部将认为合适的人选提供给用人人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。测试（面试与笔试）测试（面试与笔试）对于每一个岗位，人力资源部一般对于每一个岗位，人力资源部一般会提供会提供3 3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1 1人。如果人。如果3 3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。名候选人都不合格，就要重新提供候选人。摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给

17、公司面试者一些基本信息，如知要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部为了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯

18、彻摩托罗拉的用人标准。人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。分析摩托罗拉公司招聘的渠道有何特点渠道很多，会把渠道放在摩托罗拉招聘网站上，在校园有招渠道很多，会把渠道放在摩托罗拉招聘网站上，在校园有招聘，会跟各个大学招生办联系，在校园做一些活动。会通聘，会跟各个大学招生办联系，在校园做一些活动。会通过参加招聘会、打广告等等形式，也有另外一种比较主要过参加招聘会、打广告等等形式，也有另外一种比较主要的形式，就是内部员工的推荐。的形式，就是内部员工的推荐。试述摩托罗拉公司的内部招聘的优点当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在

19、公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOSIOS可以可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。得到有效提升。在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与在人才的内部培养方面

20、，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保拔，确保“适时、适人、适岗适时、适人、适岗”。这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。第一节 各种招聘渠道介绍企业内部的人力资源信息管理系统企业内部的人力资源信息管理系统主管或相关人士推荐主管或相关人士推荐职

21、业生涯开发与管理系统职业生涯开发与管理系统竞聘上岗竞聘上岗内部获取的方式内部获取的方式1、内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置的过程。内部招聘的优势在于雇主的人选来填补这个位置的过程。内部招聘的优势在于雇主了解雇员，雇员熟悉企业。另外，通过内部提升可以鼓舞了解雇员，雇员熟悉企业。另外，通过内部提升可以鼓舞员工的士气。员工的士气。内部招聘的方式 1 1、人、人力力资资源源信信息息管管理理系系统统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报

22、告的过程。面的信息收集、保存、分析和报告的过程。信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。一般信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。一般来说，小型组织中使用人工档案管理和索引卡片系统比较来说，小型组织中使用人工档案管理和索引卡片系统比较有效，大型的组织则必须使用计算机系统。有效，大型的组织则必须使用计算机系统。目前在美国，大约目前在美国，大约80%80%的大公司都配备了一名人力资源的大公司都配备了一名人力资源信息系统管理人员。信息系统管理人员。人力资源信息系统记录了每一位员工在教育、培训、人力资源信息系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些经验、

23、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。建立人力资源信息系统必须考虑的四个方面：建立人力资源信息系统必须考虑的四个方面：（一）系统的规划（一）系统的规划（二）系统的设计与发展（二）系统的设计与发展（三）系统的实施（三）系统的实施（四）系统的评价（四）系统的评价优点：能够加快地找到合适的人，成本低且对内部员工有激优点：能够加快地找到合适的人，成本低且对内部员工有激励作用励作用缺点：某些更具主

24、观性的信息（如道德品质、性格特征等）缺点：某些更具主观性的信息（如道德品质、性格特征等）较难准确地发现。较难准确地发现。内部选拔矩阵2 2、主管或相关人士推荐、主管或相关人士推荐由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的人，由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的人，既可用于内部既可用于内部招聘，也可用于外部招聘招聘，也可用于外部招聘。优点：给予责任人相关的选择权利，该权利不仅可以增强主优点：给予责任人相关的选择权利，该权利不仅可以增强主管的责任心，而且有利于主管与新上岗的员工（即由主管管的责任心，而且有利于主管与新上岗的员工（即由主管推荐的人）更融洽地配合工作。由于比较了解被推荐人情推荐的人）更融洽地

25、配合工作。由于比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；况，主管推荐更有效，成本比较低；缺点：比较主观，容易受个人因素影响。如果主管的责任心缺点：比较主观，容易受个人因素影响。如果主管的责任心不够强，权利的赋予恰好给予他建立帮派和拉拢人心的机不够强，权利的赋予恰好给予他建立帮派和拉拢人心的机会，如果处置不当，会对工作产生消极的影响。会，如果处置不当，会对工作产生消极的影响。3 3、职业生涯开发与管理系统、职业生涯开发与管理系统在职业生涯通道上优先提供培训、在职业生涯通道上优先提供培训、ABAB角锻炼、轮岗训练等，角锻炼、轮岗训练等，按特定目标进行全面的培养。按特定目标进行全面的培养。优

26、点：有利于与职业管理相配套，同时与企业的人才储备战优点：有利于与职业管理相配套，同时与企业的人才储备战略紧密相连，有利于留住企业的高素质人才、高绩效人才略紧密相连，有利于留住企业的高素质人才、高绩效人才和有潜力的人才，提高这些企业未来的有用之才的忠诚度和有潜力的人才，提高这些企业未来的有用之才的忠诚度和满意度。和满意度。缺点：职业生涯开发与管理系统对人才辨识和通道的设计存缺点：职业生涯开发与管理系统对人才辨识和通道的设计存在一定的不可控性，一旦选择错误，就会失去一些有用之在一定的不可控性，一旦选择错误，就会失去一些有用之才，留下的可能是二流人才。才，留下的可能是二流人才。国内对这三种方法的使用

27、仍存在较大的难度。国内对这三种方法的使用仍存在较大的难度。4 4、竞聘上岗、竞聘上岗竞聘上岗的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工竞聘上岗的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一种公来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。管理的目标之一。竞聘上岗一般采用布告法，即在企业内部公布职位空缺信息，竞聘上岗一般采用布告法

28、，即在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请；员工可自由申请；优点：优点：增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于非管理人员、特别是非管理人员、特别是普通人员的招聘普通人员的招聘；有利于员工职业发展；有利于员工职业发展；劣势：劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；员工盲目变换花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；员工盲目变换工作丧失原有工作机会。工作丧失原有工作机会。索尼的人尽其才 日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，

29、功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发竞争。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技竞争。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己兴趣和特长，人员根据自己兴趣和特长，“毛遂自荐毛遂自荐”去申请各种研究去申请各种研究课题和开发项目；允许他们在各部门、各科研组之间自由课题和开发项目；允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的流动，各部门领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力。活力。34岁的工程师平山，岁的工程师平山，“毛遂

30、自荐毛遂自荐”到英国考察后，到英国考察后，开发成功了笔记本电脑。这种灵活用人制度，使许多科技开发成功了笔记本电脑。这种灵活用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。内部招聘的来源主要来源主要来源内部提升：部分人员内部提升：部分人员工作调换：部分人员工作调换：部分人员工作轮换：部分人员工作轮换：部分人员人员重聘：吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员人员重聘：吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员竞聘上岗：全体员工竞聘上岗：全体员工内部招聘的形式内部提升内部提升这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发这种做法给员工以升职的机会，会使员

31、工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提升的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适部提升的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而，内部提升也有一定的不利之处，如内应新的工作。然而，内部提升也有一定的不利之处，如内部提升的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理部提升的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生上产生“他还不如我呢他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位干的时间越长，别人看到他全十美的。一个人在一个单位干的时间越长，

32、别人看到他的优点越少，而看到他的缺点越多，尤其是在他被提拔的的优点越少，而看到他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。时候。工作调换工作调换工作调换是指当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层工作调换是指当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同时，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。这样次相同时，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员更多

33、的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。工作轮换工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。工作调换从工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上职位的、有计划进行的。工作轮换作轮

34、换往往是两个以上职位的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。带来的烦躁和厌倦等感觉。人员重聘人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员长期休假人员 （如曾因病长期休假，现已康复但由于无（如曾因病长期休假，

35、现已康复但由于无位置还在休假的员工），已在其他地方工作但关系还在本位置还在休假的员工），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。同时减少了培训等方面的费用。二、竞聘上岗的原理和操作规程本书将竞聘上岗作为内部获取的主要渠道

36、进行详细介绍。本书将竞聘上岗作为内部获取的主要渠道进行详细介绍。（一）竞聘上岗的原理（一）竞聘上岗的原理竞聘上岗的原理是：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，竞聘上岗的原理是：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。企业通过科学的、规范的、合理的考核公平地进行竞争。企业通过科学的、规范的、合理的考核选聘，从这些符合基本要求的人中选出最适合该岗位的人。选聘，从这些符合基本要求的人中选出最适合该岗位的人。竞聘上岗使组织中的优秀人才得以脱颖而出，做到职得其竞聘上岗使组织中的优秀人才得以脱颖而出

37、，做到职得其人，人得其位，才尽其用，使组织的人力资源开发和使用人，人得其位，才尽其用，使组织的人力资源开发和使用达到最佳状态。达到最佳状态。竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞竞”和和“聘聘”是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是体现的是“能者上、庸者下能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争激励的用人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它大幅度提高全员

38、劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任才是内容和结果。形式，聘任才是内容和结果。竞聘上岗是部分企业干部竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工。体的全面衡量选拔员工。竞聘上岗能否获得成功

39、取决于两个方面：竞聘上岗能否获得成功取决于两个方面：1、组织内员工是否充分相信竞聘的公正性、组织内员工是否充分相信竞聘的公正性2、竞聘的操作过程能否真正做到公平、公正、规范、客观、竞聘的操作过程能否真正做到公平、公正、规范、客观和科学。和科学。信任组织的员工是信任组织的员工是企业的人才企业的人才“供给池供给池”（二）竞聘上岗的操作规程（二）竞聘上岗的操作规程竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变，事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，

40、不仅影响改革的竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。权威性，而且也直接影响改革的效果。1竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。知。2为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。3所有竞聘岗位无一例外的不能有定选对象，领导不所有竞聘岗位无一例外的不能有定

41、选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。能参与推荐、暗示或个别谈话。4竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。本条件。5要注意要注意申请池申请池的大小规格，一个岗位，不能只有的大小规格，一个岗位，不能只有1个人、个人、2个人申请，一般不应低于个人申请，一般不应低于1比比6的比例，的比例，申请申请池池太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘

42、费用也高，太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，申请池申请池的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现申请池申请池太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。待条件成熟时再竞聘。6竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。况采用其中的若干步骤。(1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。竞聘条件、报名时间、地点、方式等

43、。(2)对对申请池申请池进行初步筛选，剔除明显不符合要求的进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使申请者，使申请池申请池变小。变小。(3)组织相关的组织相关的文化考试文化考试或或技能考试技能考试，组织必要的，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。与竞聘岗位有关的其他测试。(4)情景模拟考试。情景模拟考试。(5)组织组织考官小组考官小组进行综合全面的进行综合全面的诊断性面试诊断性面试，面，面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。

44、体系。(6)(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按1 1比比3 3推荐给企业领导。推荐给企业领导。(7)(7)按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。运作的决策会议上作出决策。(8)(8)公布决策，宣布任命。公布决策，宣布任命。三、内部获取的优点1、激发员工的内在积极性、激发员工的内在积极性2、迅速地熟悉工作和进入角色、迅速地熟悉工作和进入角色3、保持企业的内部稳定、保持企业

45、的内部稳定4、尽量规避识人用人的失误、尽量规避识人用人的失误5、人员的获取的费用最少、人员的获取的费用最少马云：别在拖拉机上装飞机引擎1999年年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，创业人员只能

46、够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由团长级以上全部由MBA担任担任”。当时，在阿里巴巴。当时，在阿里巴巴12个个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、，包括哈佛、斯坦福等学校的斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的，还有国内大学毕业的MBA,但是但是后来这些后来这些MBA中的中的95都被马云开除了。都被马云开除了。“适用”即人才马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管

47、理，大企业家成功靠业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。，首先要教的是做人。马云对这些被他开除的马云对这些被他开除的MBA的评价是：的评价是：“基本的礼节、基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。都给推翻。马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如

48、此高性能的引擎适合如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在拖的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样。那些职业经理人管理水拉机上，最终还是飞不起来一样。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。这样的人。长期以来，在不少人眼里，只

49、有高学历、高职称的人长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把他。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。多的桂冠，

50、他也不是人才。所以，从某种意义上说，所以，从某种意义上说，“适用适用”即人才。马云在办公即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金这幅字是金庸庸2000年时给马云题的。猎头公司年时给马云题的。猎头公司.马云说：马云说：“我挂在我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”形成团队自身的竞争机制 马云说：