制冷家电集团绩效管理与薪资福利管理研讨制冷家电人力资源体系交流研讨会课件.ppt

1、1 制冷家电人力资源体系交流研讨会制冷家电人力资源体系交流研讨会2第一部分：知识经验分享（时间约：第一部分：知识经验分享（时间约：7575分钟）分钟）美的美的-东芝开利合资公司绩效管理东芝开利合资公司绩效管理 美的美的-东芝开利合资公司薪酬福利管理东芝开利合资公司薪酬福利管理 异地机构介绍绩效考评异地机构介绍绩效考评/薪资福利管理薪资福利管理（中间休息（中间休息1515分钟）分钟）第二部分：第二部分：交流讨论交流讨论（时间约：（时间约：60分钟）分钟）如何完善部门如何完善部门/干部绩效管理？干部绩效管理？如何完善非营销如何完善非营销人员绩效管理？人员绩效管理？如何完善营销人员绩效管理？如何完善

2、营销人员绩效管理？如何完善薪资福利管理及制冷家电集团绩效如何完善薪资福利管理及制冷家电集团绩效/薪资福利对下管理问题？薪资福利对下管理问题？3根据企业长期策略目标及公司年度绩效目标，通过平衡计分卡建立内部各经营单位绩效管理目标根据各经营单位年度绩效目标，进行内部分解，明确各部门及负责人年度绩效目标，以保证员工目标同企业目标的一致性。美的集团考核目标美的集团考核目标职能部绩效指标营销体系绩效指标制造体系绩效指标技术体系绩效指标管理人员绩效管理美的美的-东芝开利绩效目标东芝开利绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标美的集团目标责任制考核美的-东芝开利合资公司目标责任制绩效管理框架绩效管理框架

3、营销人员绩效管理管理人员绩效管理研发人员绩效管理41 1、考核指标体系、考核指标体系 目标责任制考核指标体系由目标责任制考核指标体系由A A类核心业绩指标、类核心业绩指标、B B类辅助业绩指标、类辅助业绩指标、C C类品质业绩指标组成。类品质业绩指标组成。A A类核心业绩指标类核心业绩指标 关键经营指标：主要由收入、利润、成本等指标组成。关键经营指标：主要由收入、利润、成本等指标组成。B B类辅助业绩指标类辅助业绩指标 风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成。风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成。管理指标：主要由效率、专业能力及其他重点专项管理工作等方面的

4、管理指标：主要由效率、专业能力及其他重点专项管理工作等方面的指标构成。指标构成。C C类品质业绩指标类品质业绩指标 品质指标：主要由市场维修率、顾客满意度等指标构成。品质指标：主要由市场维修率、顾客满意度等指标构成。5 C C类品质业绩评价结果确定各责任主体年度效益分红最终实发比例类品质业绩评价结果确定各责任主体年度效益分红最终实发比例 责任主体效益分红实发数责任主体效益分红实发数=效益分红计提数（效益分红计提数（A1A1）+超额利润奖金超额利润奖金（A2A2）辅助业绩发放比例（辅助业绩发放比例（Y Y）品质业绩发放比例（品质业绩发放比例（Z Z）61 1、考核内容、考核内容 （1 1）基于单

5、位目标责任制分解产生的部门关键业绩指标）基于单位目标责任制分解产生的部门关键业绩指标 （2 2）根据部门职责增加的其它关键业绩指标）根据部门职责增加的其它关键业绩指标 （3 3）管理评价指标，如基础管理状况、重点工作计划等）管理评价指标，如基础管理状况、重点工作计划等 （4 4）干部行为、能力评价指标，如）干部行为、能力评价指标，如360360度绩效反馈等度绩效反馈等2 2、部门考核分类、部门考核分类 （1 1）根据考核结果，统一进行排序（芜湖工厂）根据考核结果，统一进行排序（芜湖工厂）（2 2）体现职能差别，将职能部门与业务部门分别评价及排序）体现职能差别，将职能部门与业务部门分别评价及排序

6、 (商用空调商用空调/顺德工厂顺德工厂/研研发中发中心心)73 3、考核结果应用、考核结果应用 （1 1）与所在部门干部月度工资收入挂钩）与所在部门干部月度工资收入挂钩 （2 2）年度效益分红）年度效益分红/工资调整工资调整/职位晋升的依据职位晋升的依据 （3 3）与部门员工绩效考核奖金总额挂钩）与部门员工绩效考核奖金总额挂钩 绩优部门员工绩效奖金总额适当提高绩优部门员工绩效奖金总额适当提高 绩差部门相应降低绩差部门相应降低8 1 1、绩效考核周期、绩效考核周期 采取采取“月度评估、季度考核月度评估、季度考核”的形式，即员工绩效评价以季度为考核周期，的形式，即员工绩效评价以季度为考核周期，在每

7、一个考核周期内，各单位进行过程绩效评估，并在每季度最后一个月在每一个考核周期内，各单位进行过程绩效评估，并在每季度最后一个月下旬确定最终的评价等级和进行绩效奖金的发放。下旬确定最终的评价等级和进行绩效奖金的发放。2 2、绩效考核内容、绩效考核内容 员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面，各单位可根据各自业务特点在此基础上进行相关调整和细化。面，各单位可根据各自业务特点在此基础上进行相关调整和细化。静态指标：静态指标：来源于本岗位的工作职责和岗位关键来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPIKPI绩效考核指标

8、，作为绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据；日常考核的评分标准和依据；动态计划：动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。成质量进行考评。工作能力和态度：工作能力和态度：员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。行力等。9 3 3、考核结果的等级评定、考核结果的等级评定 员工绩效考核结果每季度评定一次，采用评定

9、等级表示，必须根据绩效评员工绩效考核结果每季度评定一次，采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为估得分划分为S S、A A、B B、C C、D D五级，其中：五级，其中：S S级代表级代表“优秀优秀”；A A级代表级代表“良好良好”；B B级代表级代表“称职称职”；C C级代表级代表“需辅导需辅导”；D D级代表级代表“不合格不合格”。4 4、考核结果的比例控制、考核结果的比例控制 为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示：考核结果原则上按正态分布进行，

10、比例标准对应如下所示：等级等级 S SA AB BC CD D等级比例等级比例标准标准 10%10%20%20%60%60%10%10%10 5 5、绩效奖金分配：、绩效奖金分配：（季度奖金：研发（季度奖金：研发/工艺、品质工艺、品质/其他：其他：0.6/0.45/0.3)0.6/0.45/0.3)为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效奖金应按如下比例分配：奖金应按如下比例分配：等级等级 S SA AB BC CD D绩效奖金比例绩效奖金比例 20%20%绩效奖金绩效奖金 30%30%绩效奖金绩效奖金 50%50%绩

11、效奖金绩效奖金 0 0-10%-10%岗位工资岗位工资 注：部门注：部门/单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各单位每季行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各单位每季度奖金实际发放总额不可超过预算。度奖金实际发放总额不可超过预算。11 1 1、考核内容、考核内容（1 1）销售业绩指标）销售业绩指标 销售收入、销售结构、回款等，反映当期实现销售成果销售收入、销售结构、回款等，反映当期实现销售成果（2 2）管理指标）管理指标 销售计划准确率

12、、工程机管理、三四级市场开发等，反映销销售计划准确率、工程机管理、三四级市场开发等，反映销售管理过程及公司政策执行的规范性售管理过程及公司政策执行的规范性（3 3）能力素质指标）能力素质指标 营销相关专业知识考核，反映对未来可实现销售成果的合理营销相关专业知识考核，反映对未来可实现销售成果的合理预期预期 12考核维度考核维度考核指标考核指标权重权重考核目标考核目标实际值实际值得分得分经营指标经营指标销售收入销售收入65%65%万万销售结构销售结构10%10%套套5%5%万万销售利润销售利润5%5%万万风险控制风险控制指标指标存货周转率存货周转率5%5%次次期末制造超过两个月成品期末制造超过两个

13、月成品5%5%万万8 8月月3131日未提货返利余额日未提货返利余额5%5%万万得得 分分1、考核指标：、考核指标：13根据年度目标销售结算金额确定产品管理中心提成额度，实行超额分段累根据年度目标销售结算金额确定产品管理中心提成额度，实行超额分段累计提成模式，鼓励超额完成目标，基本提成率为计提成模式，鼓励超额完成目标，基本提成率为 。如销售任务完成率如销售任务完成率时，核算提成率为时，核算提成率为_（区域经理提成率）（区域经理提成率）如销售任务完成率，但如销售任务完成率，但100100时，核算提成率为基本提成率。时，核算提成率为基本提成率。如销售任务完成率如销售任务完成率100100时，按下表

14、进行超额分段累计提成。时，按下表进行超额分段累计提成。实际销售超过目标实际销售超过目标比例比例100-120100-120（含）（含）120-140120-140（含）（含）140140以上以上核算提成计提率核算提成计提率X X倍基本计提率倍基本计提率Y Y倍基本计提率倍基本计提率Z Z倍基本计提率倍基本计提率其中：中心经理的提成对照经营经营业绩考核得分其中：中心经理的提成对照经营经营业绩考核得分S S对应发放比重表：对应发放比重表：考核得分考核得分S S959590-9590-9585-9085-9080-8580-8570-8070-8060-7060-7050-6050-605050发放

15、比例发放比例2、考核结果处理、考核结果处理141 1、考核指标、考核指标考核指标考核指标得分率得分率权重权重备注备注销售任务达成率销售任务达成率A A60%60%三、四级市场开发三、四级市场开发B B25%25%区域经理月度考核区域经理月度考核C C15%15%2 2、考核结果处理、考核结果处理 区域经理销售提成核算基础系数区域经理销售提成核算基础系数X X：X=AX=A*(0.6+B(0.6+B*0.25+C0.25+C*0.15)0.15)3 3、超额部分提成核算、超额部分提成核算中心整体任务完成情况中心整体任务完成情况未完成任务未完成任务完成任务完成任务超额部分提成系数超额部分提成系数1

16、.21.22.02.015 两个规范两个规范两个重点两个重点1 1、规范绩效管理体系框架、规范绩效管理体系框架 -规范经营指标分解流程 -规范绩效考核流程 -规范考核者责任 -规范考核制约机制2 2、规范绩效结果的应用、规范绩效结果的应用 -明确价值分配与考核结果的联系 -加大价值分配与考核结果的挂钩力度 -建立绩效考核、评价结果在干部任免员工激励等全方面应用1 1、完善干部绩效管理、完善干部绩效管理 -加大干部评价力度，完善任职资格 -关注干部成长力的自我开发和公司培训的考核力度 -建立干部述职制度2 2、改进绩效考核指标和考核制度、改进绩效考核指标和考核制度 -建立企业成长性指标体系 -加

17、大企业经营的过程指标考核 -建立各级单位的经营指标月度、季度经营分析通报制度16职位职位分析分析职位职位说明书说明书固定薪酬固定薪酬市场市场比较比较职位职位评估评估职职等结构等结构17 n提升固薪提升固薪：建立基于职级薪资体系，根据职位的重要性提升员工固薪，改进薪酬吸引人才的能力；n规范全薪规范全薪：适当提高员工(特别是中层及专业人员)收入的确定性，改进薪酬保留人才的能力；n缩小差距缩小差距：提升专业人员的全薪水平，中层全薪收入水平基本保持不变，缩小中高层和专业人员收入的差距，适度缩小芜湖、武汉员工的收入差距，适应跨区域发展需要；n业绩导向业绩导向：固薪调薪与奖金发放与业绩严格挂钩，建立回报优

18、秀业绩的机制；n战略倾斜战略倾斜：明晰向战略性人才倾斜的分配系数，薪酬资源向核心专业人才倾斜；n改进福利改进福利：改进部分福利政策，提升人文关怀18 薪酬理念薪酬理念设计体现设计体现n以级定薪以级定薪 (Pay for Position)(Pay for Position)n根据职位价值确定固薪，注重内部公根据职位价值确定固薪，注重内部公平性平性n跨部门间的平衡，鼓励跨部门协作跨部门间的平衡，鼓励跨部门协作n以绩定奖以绩定奖（Pay for performancePay for performance）n固薪调薪幅度、浮动薪（季度固薪调薪幅度、浮动薪（季度+年度奖年度奖金）均与业绩挂钩，回报优

19、秀业绩金）均与业绩挂钩，回报优秀业绩n支持战略支持战略（Support business Support business strategystrategy）n薪酬分配向市场、研发、品质、工艺薪酬分配向市场、研发、品质、工艺等战略性人才倾斜等战略性人才倾斜n关注市场关注市场(Pay competitively)(Pay competitively)n全薪高层人员为全薪高层人员为P90;P90;中层人员为中层人员为P50;P50;专业人员为专业人员为P25-P50P25-P50n分享成功分享成功（Share company successShare company success）n公司业绩越好

20、，年度奖金越高公司业绩越好，年度奖金越高19职级事业部公司职等职级 业务支持职等职级职等职级 工人监督212121212020202019191919181818181717171716161616151515151414141413131313121212121111111110101010999988887777666655554444333322221111主管主管主管首席工程师高级专家作业长/班长组长技师高级技师主任工程师O5O4总裁/副总裁/总经理部长经理总经理部长高级工程师高级专员文员/行政助理专员高级文员/高级行政助理A1A2A3主任专员O副总裁总监副总监副总经理/总经理助理/总

21、监/副总监MM6M7M5CEO职等管理平台PAM2M3M4M1P5总裁P3高级经理经理经理P4P2P1助理工程师助理工程师O1O2O3工人技工固定薪酬设计：基于职级设计固定薪资，固定薪酬设计：基于职级设计固定薪资，认可职位价值和个人能力认可职位价值和个人能力20全薪市场定全薪市场定位位M M高层高层M5-M7M5-M7P90P90中层中层M3-M4M3-M4P50P50基层基层M1-M2M1-M2P25P25左右左右P P初级初级P1-P2P1-P2P25P25左右左右中级中级P3P3P25-P50P25-P50高级高级P4-P5P4-P5P50-P75P50-P75A AP25-P50P25

22、-P50O OP25-50P25-50注：海外、国内销售、研发、品质、工艺职能初中级专业人员、基层管理人员倾斜；中高层、A、O类人员不倾斜薪酬定位薪酬定位职能职能岗位类别岗位类别固薪分固薪分配系数配系数全薪全薪分配系分配系数数预算月数预算月数倾斜倾斜职能职能营销营销销售销售家用营销业务家用营销业务(含财务主管含财务主管 推推广代表广代表 售后主售后主任任)按提成预算按提成预算商用商用海外海外研究开研究开发发研发人员研发人员/商用技术支持、商用技术支持、技术推广技术推广海外技术支持海外技术支持生产制生产制造造工艺品质工艺品质非倾斜职能非倾斜职能其他类其他类专业人员和基层管理人员分配系数专业人员和

23、基层管理人员分配系数*设计多元薪资表，向核心职能的专业人员倾斜设计多元薪资表，向核心职能的专业人员倾斜21薪酬结构薪酬结构类别类别薪酬组成薪酬组成 高层（高层（M5-M7）=固定+效益分红销售人员（营销类销售人员（营销类P1-P5）=固定+提成非销售人员（其他）（非销售人员（其他）（M1-M2;P1-P3）=固定+季度奖金+年度奖金中层与高级专业人员（中层与高级专业人员（M3-M4;P4-P5）=固定+效益分红(或年度奖金)操作人员（操作人员（O类）类）=计件工资22 23地域地域学历学历试用期标准试用期标准转正标准转正标准备注备注顺德总部顺德总部大专大专15001500元元/月月180020

24、0018002000元元/月月本科本科20002000元元/月月2500300025003000元元/月月硕士硕士35003500元元/月月4000500040005000元元/月月 1 1、安家费、安家费30003000元；元；博士博士60006000元元/月月700010000700010000元元/月月1 1、安家费、安家费50005000元；元；2 2、住宿补贴、住宿补贴500500元元/月月芜湖芜湖/武汉武汉大专大专12001200元元/月月1400160014001600元元/月月本科本科16001600元元/月月1800220018002200元元/月月硕士硕士25002500元

25、元/月月3000400030004000元元/月月 1 1、安家费、安家费30003000元；元；博士博士50005000元元/月月6000800060008000元元/月月1 1、安家费、安家费50005000元；元；2 2、住宿补贴、住宿补贴500500元元/月月毕业生工资标准毕业生工资标准24职级职级芜湖、武汉芜湖、武汉固薪系数固薪系数芜湖芜湖、武汉、武汉全薪系数全薪系数M3-M4M1-M2P4-P5P1-P3A职级职级芜湖、武汉芜湖、武汉固薪系数固薪系数芜湖芜湖、武汉、武汉全薪系数全薪系数M3-M4M1-M2P4-P5P1-P3A调整前调整前调整后调整后芜湖、武汉与顺德薪资水平差异分析

26、：新方案芜湖、武汉与顺德薪资水平差异分析：新方案设计缩小了顺德总部、芜湖、武汉员工收入的设计缩小了顺德总部、芜湖、武汉员工收入的差距差距25基本原则基本原则：-中高层干部原则上只办理调动，工资奖金按照就高原则执行，公司不另行补贴中高层干部原则上只办理调动，工资奖金按照就高原则执行，公司不另行补贴-专业人员和基层管理人员原则是只进行轮岗，执行来源地薪资政策，但给予一定轮岗补贴专业人员和基层管理人员原则是只进行轮岗，执行来源地薪资政策，但给予一定轮岗补贴-技术工人和车间一线管理人员原则上只进行轮岗，并按调入地薪资政策执行，但给予一定轮岗技术工人和车间一线管理人员原则上只进行轮岗，并按调入地薪资政策

27、执行，但给予一定轮岗补贴补贴-专业人员、基层管理人员、技术工人如果一定要办理调动，则一律执行调入地薪资福利政策专业人员、基层管理人员、技术工人如果一定要办理调动，则一律执行调入地薪资福利政策人员类别人员类别异动情况异动情况薪资政策薪资政策中高层调动中高层调动/新聘新聘(M类类)顺德总部与芜湖顺德总部与芜湖/武汉之间调动武汉之间调动按顺德总部工资标准执行按顺德总部工资标准执行芜湖与武汉之间的调动芜湖与武汉之间的调动(含新聘含新聘)按芜湖按芜湖/武汉工资标准执行武汉工资标准执行专业人员轮岗专业人员轮岗（P类）类）顺德总部调与芜湖顺德总部调与芜湖/武汉之间轮岗武汉之间轮岗 来源地工资标准来源地工资标

28、准+轮岗补贴轮岗补贴(元元/月月)芜湖与武汉之间轮岗芜湖与武汉之间轮岗来源地工资标准来源地工资标准+轮岗补贴轮岗补贴(元元/月月)技术工人轮岗技术工人轮岗（O类）类）芜湖轮岗至武汉芜湖轮岗至武汉武汉工资标准武汉工资标准+轮岗补贴轮岗补贴(元元/月月)顺德轮岗至武汉顺德轮岗至武汉武汉工资标准武汉工资标准+轮岗补贴轮岗补贴(元元/月月)顺德、芜湖、武汉三地人员异动薪资政策顺德、芜湖、武汉三地人员异动薪资政策26调薪原则调薪原则n业绩表现业绩表现n工作职级工作职级/现有工资水平现有工资水平n在该职级的时间在该职级的时间决定调薪幅决定调薪幅度的因素度的因素原理原理调薪频率调薪频率n业绩优秀：业绩优秀：

29、6个月调薪；个月调薪；n业绩中等：业绩中等：12个月调薪；个月调薪；n业绩差：冻结，直到业绩改善业绩差：冻结，直到业绩改善n依据学习曲线效应，在职级早期薪酬依据学习曲线效应，在职级早期薪酬增长较快，随着技术和经验的稳定薪增长较快，随着技术和经验的稳定薪酬增长变得缓慢，接近市场增长水平酬增长变得缓慢，接近市场增长水平制定制定2-3年年调薪计划调薪计划n为了工资成本在可控范围内，每位员为了工资成本在可控范围内，每位员工应有一个长期的工资计划，经理应工应有一个长期的工资计划，经理应为员工预测今后为员工预测今后2-3年的增长变化年的增长变化业绩业绩考核考核为优为优固定薪酬调薪曲线举例：举例：5-8曲线

30、曲线固薪调薪原则：模拟学习曲线，业绩导向固薪调薪原则：模拟学习曲线，业绩导向27人员类别人员类别固定工资固定工资浮动工资浮动工资季度奖季度奖业务提成业务提成*（2 23 3次次/年）年）年度奖年度奖(含半年度奖含半年度奖)效益分红效益分红*（含半年度效益分（含半年度效益分红）红）高层高层 (M5-M7)(M5-M7)不做预算不做预算中层及高级专业人员中层及高级专业人员(M3-M4(M3-M4、P4-P5P4-P5）在工资或效在工资或效益分红中预算益分红中预算销售人员（销售人员（P1-P5P1-P5）纳入预算纳入预算非销售人员非销售人员纳入预算纳入预算纳入预算纳入预算研发类研发类共共4 4个月个

31、月3.53.5个月个月工艺工艺/品质品质/海海外技术支持外技术支持 共共3 3个月个月3 3个月个月其他类其他类共共2 2个月个月1 1个月个月注：效益分红、业务提成按原办法，在此不做说明浮动薪酬结构：将原系数工资、项目奖纳浮动薪酬结构：将原系数工资、项目奖纳入季度奖和年终奖，规范奖金发放机制入季度奖和年终奖，规范奖金发放机制28 绩效水平绩效水平SABCD比例比例10%20%60%10%业绩表现需要强制分布业绩表现需要强制分布 绩效水平绩效水平SABCD系数系数1.51.210.50研发研发工艺工艺/品质品质/海外技海外技术支持人员术支持人员其他合计其他合计季度奖金与个人业绩考核的关系季度奖

32、金与个人业绩考核的关系全年季度奖折算固薪月数全年季度奖折算固薪月数等级等级SABCD系数系数1.21.00.90.80.6实际发放额实际发放额=根据员工个人业绩计算出的季度奖金标准根据员工个人业绩计算出的季度奖金标准部门发放系数部门发放系数如有部门考核，则实发额将综合考虑部门考核和个人考核结果如有部门考核，则实发额将综合考虑部门考核和个人考核结果季度奖金发放取决于个人业绩表现；如有部门考核，季度奖金发放取决于个人业绩表现；如有部门考核，则取决于部门业绩和个人业绩两个因素则取决于部门业绩和个人业绩两个因素29非销售人员年度奖金分配非销售人员年度奖金分配*（A1-A3、P1-P3、M1-M2）=月

33、薪倍数公司业绩考核分数部门业绩考核系数个人业绩考核系数年度奖金：个人年度奖金数额取决于公司业绩、年度奖金：个人年度奖金数额取决于公司业绩、部门业绩和个人业绩水平部门业绩和个人业绩水平 绩效水平绩效水平SABCD比例比例10%20%60%10%业绩表现需要强制分布业绩表现需要强制分布 绩效水平绩效水平SABCD系数系数1.51.210.50研发人员研发人员工艺工艺/品质品质/海外技术支持海外技术支持人员人员其他非销售人员其他非销售人员*注注:研发研发/工艺人员年度项目奖金视为年度奖金工艺人员年度项目奖金视为年度奖金中层人员和高级专业人员年度奖金分配（中层人员和高级专业人员年度奖金分配（M3-M4

34、;P4-P5）=（全薪中位值-固薪中位值）公司业绩考核系数部门业绩考核系数个人业绩考核系数30福利项目福利项目现状现状/原因原因调整或设计方案调整或设计方案住房公积金政策住房公积金政策制冷无住房公积金政策，违反政府法规和市场行情，公司面制冷无住房公积金政策，违反政府法规和市场行情，公司面临法律风险临法律风险制冷员工制冷员工2525岁以下的员工占岁以下的员工占83%83%，此项福利满足员工当前需，此项福利满足员工当前需求求个人所得税政府规定允许扣除住房公积金，帮助员工合理避个人所得税政府规定允许扣除住房公积金，帮助员工合理避税税顺德市政府规定企业员工个人住房公积金可允许扣除比顺德市政府规定企业员

35、工个人住房公积金可允许扣除比例为每月不低于工资总额的例为每月不低于工资总额的5%5%、最高不超过、最高不超过20%20%；此政策建议由集团统一考虑。此政策建议由集团统一考虑。住房补贴政策住房补贴政策大专以上第大专以上第1 1年之内，补贴年之内，补贴100100元元/月。月。工人工人5050元元/月月新聘人员（新聘人员（A A、M1-M2M1-M2、P1-P3P1-P3）：）：200200元元/月月(补补2 2年年)其他不作调整其他不作调整带薪休假制度带薪休假制度制冷工作强度大，工作时间长，需要带薪休假；制冷工作强度大，工作时间长，需要带薪休假；员工对休假政策非常不满；员工对休假政策非常不满；目

36、前不符合市场做法目前不符合市场做法全年带薪基本年假为全年带薪基本年假为1212天，在美的工作每满天，在美的工作每满1 1年增加年增加1 1天，天，最多为最多为2020天；天；8 8月份大假以及事假直接冲减年假。月份大假以及事假直接冲减年假。旺季保证工人一个月旺季保证工人一个月2 2天的休假天的休假加班政策加班政策加班工资（五一、国庆、元旦节各加班工资（五一、国庆、元旦节各1 1天、春节天、春节3 3天），发放标天），发放标准为准为100100元元/天天除特殊加班外，其他无加班工资除特殊加班外，其他无加班工资中高层干部无加班工资中高层干部无加班工资法定节日法定节日100100元元/天（以制冷家电

37、集团发放的通知为准）天（以制冷家电集团发放的通知为准）或补年假或补年假保险政策保险政策四险的缴纳只按照较低标准支付（管理人员四险的缴纳只按照较低标准支付（管理人员14701470元，工人元，工人882882元），而非政府规定的工资总额，公司面临法律风险元），而非政府规定的工资总额，公司面临法律风险高层干部（总监级以上）和营销人员购买商业意外险高层干部（总监级以上）和营销人员购买商业意外险工人购买商业意外险，满半年后购买社保。工人购买商业意外险，满半年后购买社保。不符合市场做法不符合市场做法商业意外保险对象增加本部中层干部和外派异地机构中商业意外保险对象增加本部中层干部和外派异地机构中高层干部高

38、层干部就餐补贴政策就餐补贴政策管理人员：无管理人员：无工人：工人：5050元元/月，免费夜宵（加班）月，免费夜宵（加班）暂不作调整暂不作调整上下班交通政策上下班交通政策管理人员：无管理人员：无工人：免费提供班车或工人：免费提供班车或2020元元/月（仅限于工厂）月（仅限于工厂）暂不作调整暂不作调整产假工资政策产假工资政策产假员工工资的发放标准是产假员工工资的发放标准是450450元元/月，员工非常不满月，员工非常不满不符合市场做法不符合市场做法按员工岗位工资标准发放按员工岗位工资标准发放出差食宿标准出差食宿标准酒店房价（中层酒店房价（中层300300元、总监元、总监350350元、主管元、主管

39、150/200150/200元）元）每日津贴（管理干部每日津贴（管理干部5050元、主管元、主管30503050元）元）国内出差食宿标准低于市场做法国内出差食宿标准低于市场做法员工对出差食宿标准非常不满，不愿意出差员工对出差食宿标准非常不满，不愿意出差适当提高单人出差住宿标准和每日津贴，建议由财务管适当提高单人出差住宿标准和每日津贴，建议由财务管理部提交具体调整方案，参考标准：理部提交具体调整方案，参考标准：酒店房价（中层酒店房价（中层350350元、总监元、总监500500元、主管元、主管250/300250/300元）元）每日津贴（管理干部每日津贴（管理干部100100元、主管元、主管50

40、50元）元）顺德总部福利政策顺德总部福利政策31 广州华凌绩效/薪资福利管理 合肥荣事达绩效/薪资福利管理 合肥华凌绩效/薪资福利管理 重庆美通绩效/薪资福利管理（各单位时间请控制在10分钟内）32一、如何完善部门一、如何完善部门/干部绩效管理？干部绩效管理？1 1、现有运作方式存在的主要弊端？、现有运作方式存在的主要弊端？2 2、不同部门、不同指标的考核结果如何进行横向比较？、不同部门、不同指标的考核结果如何进行横向比较？3 3、如何加强年度指标达成的过程控制？、如何加强年度指标达成的过程控制？4 4、如何完善现有的经营指标收集及评价体系？、如何完善现有的经营指标收集及评价体系？5 5、考核

41、结果的运用、考核结果的运用(如如:如何与员工收入挂钩？如何与员工收入挂钩？)33二、如何完善非营销人员的绩效管理？二、如何完善非营销人员的绩效管理？1 1、现有运作方式存在的主要弊端？、现有运作方式存在的主要弊端？2 2、如何降低非营销人员绩效考核中的主观性？、如何降低非营销人员绩效考核中的主观性？3 3、如何鼓励中层干部更积极的参与到员工绩效管理中来？、如何鼓励中层干部更积极的参与到员工绩效管理中来？4 4、基于企业特点，怎样加强绩效管理过程中沟通？、基于企业特点，怎样加强绩效管理过程中沟通？34三、如何完善营销人员绩效管理？三、如何完善营销人员绩效管理？1 1、现有运作方式存在的主要弊端？现有运作方式存在的主要弊端？2 2、如何以更全面的观点衡量营销人员的绩效表现？、如何以更全面的观点衡量营销人员的绩效表现？3 3、如何加强营销人员工作行为的管理？、如何加强营销人员工作行为的管理？35四、如何规范制冷家电集团对下薪酬福利管理模式？四、如何规范制冷家电集团对下薪酬福利管理模式？1 1、薪酬福利管理的分工问题？、薪酬福利管理的分工问题？2 2、薪酬福利审批流程？、薪酬福利审批流程？3 3、异地机构薪酬福利管理及总部对异地如何支持？、异地机构薪酬福利管理及总部对异地如何支持？4 4、信息报送如何改善？、信息报送如何改善？36交流交流研讨结研讨结束束 谢谢谢谢！