典型的绩效管理模式课件.ppt

1、copyright 2005 by He Xiaogang第8讲 典型的绩效管理模式授课老师：授课老师：博士博士上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院EmailEmail：n ncopyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u“如果一个领域没有目标，则这个领域必如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视然被忽视”管理大师，彼得管理大师，彼得杜拉克杜拉克所谓目标管理所谓目标管理，就是指企业以预定最优最就是指企业以预定最优最终的经营效果为总目标终的经营效果为总目标，使企业的各项管使企业的各项管理工作都围绕实现总目标而统一协调活动理工作都围绕实现总目标而

2、统一协调活动，以实现企业全面综合管理的一种管理方以实现企业全面综合管理的一种管理方法，著名的企管大师高德拉特称之为法，著名的企管大师高德拉特称之为“简简单而有效的常识管理单而有效的常识管理”。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理分公司目标集团公司各分目标:综合管理目标行政事务目标财务管理目标生产技术目标市场营销目标人事劳资目标审计管理目标集团经营战略方针集团经营战略目标集团经营年度目标实现利润上缴利润固定资产净值企业净资产人才培训资本金利润率成本费用利润率产品开发与技术改造安全生产考核分解分解考核目标管理的流程目标管理的流程copyright 2005 b

3、y He Xiaogang模式一：目标管理u目标管理的特点目标管理的特点（1 1）目标管理是）目标管理是以人为本、全员参与以人为本、全员参与的管理。的管理。（2 2）目标管理以）目标管理以“自我管理自我管理”和和“自我控制自我控制”为典型特征。为典型特征。（3 3）目标管理采用）目标管理采用成果导向型成果导向型的管理方针。的管理方针。（4 4）权责明确权责明确,能正确处理好集权与分权关系能正确处理好集权与分权关系,使集团公司领导从事无巨细的事务中解脱出来使集团公司领导从事无巨细的事务中解脱出来,想大事想大事,定战略思路。定战略思路。（5 5）目标管理）目标管理促进促进了企业组织了企业组织结构结

4、构“扁平化扁平化”。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标体系的建立目标体系的建立（一）集团经营（一）集团经营（二）（二）1、经营目标指标、经营目标指标（1）财务指标：收入、利润、净资产收益率、成本费用利润率等；）财务指标：收入、利润、净资产收益率、成本费用利润率等；（2）非财务指标：产品开发与技改成果、人才培训、安全生产等。）非财务指标：产品开发与技改成果、人才培训、安全生产等。2 2、年度经营目标指标标准的确定、年度经营目标指标标准的确定（1）做好市场预测）做好市场预测,能力评价等工作。能力评价等工作。（2）坚持）坚持“兰球筐理论兰球筐理论”，即，

5、即“跳一跳、够得着跳一跳、够得着”的原则；的原则；（3）考评标准尽可能具体并量化）考评标准尽可能具体并量化,不能直接量化的不能直接量化的,可采取强行排序可采取强行排序法进行量化。法进行量化。（4）上下协商，智囊团决策。）上下协商，智囊团决策。（5）指标标准要具有可调整性。）指标标准要具有可调整性。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标分解目标分解（一）确定目（一）确定目标管理的实施标管理的实施对象对象1、集团各职集团各职能部门，如人能部门，如人力资源部、财力资源部、财务部等。务部等。2、各分公司各分公司（二）目标的分配（二）目标的分配1、上下协商，一旦

6、确定就可以上下协商，一旦确定就可以强制执行。强制执行。2、差异化差异化（1 1）同一指标的不同部门（尤）同一指标的不同部门（尤其是事业部制）的完成程度可其是事业部制）的完成程度可以不同以不同（2）不同部门和人员应选择不）不同部门和人员应选择不同的指标。同的指标。(三三)鉴定责任状鉴定责任状通过推行资产运营责任通过推行资产运营责任制考核管理办法制考核管理办法,用风用风险抵押形式险抵押形式,以责任书为以责任书为载体载体,将母子公司责、权将母子公司责、权、利统一起来。集团各职、利统一起来。集团各职能部门也同样要签责任状能部门也同样要签责任状。目标分解是一个利益冲突的过程，实施过程中要坚持公平、有效的

7、原则目标分解是一个利益冲突的过程，实施过程中要坚持公平、有效的原则 业务人员研发人员职能人员考评项目“产品”的数量和质量项目和产品收入管理和服务的满意度copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标管理考评原则目标管理考评原则 工作能力工作能力工作态度工作态度工作成绩工作成绩外界环境外界环境由于目标管理注重结果而忽视过程，但结由于目标管理注重结果而忽视过程，但结果的形成是多种原因所导致的。所以在绩果的形成是多种原因所导致的。所以在绩效考评时既要做到客观公正，又要做到人效考评时既要做到客观公正，又要做到人性化，而部仅仅时严格的考核。性化，而部仅仅时严格的考核。c

8、opyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标管理考评原则目标管理考评原则1考评的内容、项目、标准要明确考评的内容、项目、标准要明确,考评的形式、方法、过考评的形式、方法、过程要公开。程要公开。2向谁负责谁考评的原则向谁负责谁考评的原则这里强调谁对员工的绩效负责谁就评价员工这里强调谁对员工的绩效负责谁就评价员工，毫无关系的人毫无关系的人不要评价。为了避免领导大权独揽不要评价。为了避免领导大权独揽，导致不公正导致不公正，也应采用也应采用360考核，但也要做到考核，但也要做到“让最明白的人打最有份量的分让最明白的人打最有份量的分”。主管领导主管领导考核委员会考核委员

9、会其他相关人员其他相关人员评价比重评价比重353540%40%353540%40%202025%25%copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理3分别考评的原则分别考评的原则（1）对于不同的岗位）对于不同的岗位,考评的具体设计也是不同考评的具体设计也是不同的的,如各考评内容所占的权重系数就不同。如各考评内容所占的权重系数就不同。考核对象考核对象评价因素评价因素德德能能勤勤绩绩部门经理部门经理(主任或主管主任或主管)0.200.200.20.20,20,20.40.4班、组长班、组长0.20.20.20.20.30.30.30.3员工员工0.10.10.20.20

10、.30.30.40.4u目标管理考评原则目标管理考评原则“没有分类没有分类就没有管理就没有管理”copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理（2）德、能、勤、绩的考评的评价标准各）德、能、勤、绩的考评的评价标准各不相同。不相同。（3）德、能、勤、绩的考核方法也应有所）德、能、勤、绩的考核方法也应有所区别。区别。u目标管理考评原则目标管理考评原则评价因素考核方法德考评周期比较长，民主评议（360考评）能考评周期比较长，民主评议（360考评）勤考评周期比较短，量化考核绩考评周期比较短，量化考核copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理4

11、 4反馈原则（反馈原则（“面对面面对面”Face to Face,FTFFace to Face,FTF）（1）首先，要解释、说明评语,（2）其次，要肯定成绩和进步,（3）再次，要指出缺点和不足,（4）最后，还要提供改善的建议。u目标管理考评原则目标管理考评原则copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理5 5定期化、制度化的原则定期化、制度化的原则u目标管理考评原则目标管理考评原则绩效考评工作是经常性的管理活动绩效考评工作是经常性的管理活动，必须定期进行必须定期进行，形成制度。一形成制度。一般来讲：般来讲：（1）业务部门业务部门的考评是的考评是按月按月进行；进行

12、；（2）职能部门职能部门的考评是按的考评是按季度季度进行；进行；（3）研发部门研发部门的考评的考评周期要更长周期要更长；（4）高层管理岗位高层管理岗位的考评按的考评按年度年度进行进行,中层中层按按季度或半年季度或半年进行进行,基层基层按月或季度按月或季度进行。进行。无论哪个部门哪个岗位,无论考评的周期有多长,都必须加强平时考核的力度,要切实把平时考核与月度考评、季度考评和年度考评结合起来,使定性的评价建立在定量考核的基础上,真正实现绩效考评的客观公正。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理6 6实用性原则实用性原则 考评的方法、程序要简洁、可行考评的方法、程

13、序要简洁、可行，能找能找出员工的客观绩效差。出员工的客观绩效差。u目标管理考评原则目标管理考评原则总之，评价时应以总之，评价时应以定量为主定量为主，定性为辅定性为辅，遵守，遵守团队工作整体绩效最优团队工作整体绩效最优的原则的原则,建立建立“目标引目标引路路,制度为准制度为准,数据说话数据说话,公正透明公正透明,及时通及时通报报,严格兑现严格兑现”的评价体系。的评价体系。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标管理的实施目标管理的实施（1）计划做到定时间进度、定量化指标、定责任人的“三定”标准。（2）集团公司一级目标由公司级领导为负责人,二级目标则由子公司

14、经营者为负责人。（3）随同总目标计划下发的还有各专业计划如:财务收支、技改、培训等。（4）子公司在总目标计划指导下自行制定经营计划、财务计划、用工计划等以确保所分解目标的完成。1团队体系：决策团队,管理团队,执行团队.2文件体系：(1)团队目标管理模式的文件指南;(2)目标管理的程序文件(3)企业各分目标和责任管理的程序文件;(4)责任单位到责任人的目标管理细则copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理案例分析：沈阳新光华晨汽车发动机有限公司的日目标管理案例分析：沈阳新光华晨汽车发动机有限公司的日目标管理1日计划、日目标日计划、日目标根据公司年度经营目标和企业综

15、合生产能力根据公司年度经营目标和企业综合生产能力,确定日计划确定日计划,并随着市场形势的发展并随着市场形势的发展和企业综合生产能力的提高而提高。公司确定的日计划和企业综合生产能力的提高而提高。公司确定的日计划,就是公司各部以至全体职就是公司各部以至全体职工全力配合完成的日目标。工全力配合完成的日目标。2 2日统计、日报告日统计、日报告（1）抓缺件计划）抓缺件计划,规定配套件保管员每日下班之前把配套件当日入库、出库、库规定配套件保管员每日下班之前把配套件当日入库、出库、库存数量逐项分厂家报总计划存数量逐项分厂家报总计划,进行综合平衡进行综合平衡,按装机计划提前按装机计划提前3天打印出缺件计划天打

16、印出缺件计划,报报给配套部门和主管领导给配套部门和主管领导,并在第二天交班会上报告落实情况。并在第二天交班会上报告落实情况。（2）抓设备抢修）抓设备抢修,规定精修、机修人员对设备故障随时报修规定精修、机修人员对设备故障随时报修,白班修不好白班修不好,晚班接着晚班接着修修,并在第二天交班会上由调度员报告设备故障及修复情况。并在第二天交班会上由调度员报告设备故障及修复情况。（3）抓日装机和缸体、缸盖加工情况）抓日装机和缸体、缸盖加工情况,由工段统计报调度室由工段统计报调度室,并在第二天交班会上并在第二天交班会上由调度员报告产出情况。由调度员报告产出情况。3 3日考核、日协调日考核、日协调公司制定了

17、经济责任制考核办法公司制定了经济责任制考核办法,谁影响生产任务完成就要扣谁的分。过去扣分都谁影响生产任务完成就要扣谁的分。过去扣分都是到下月初经理们开会讨论定，从是到下月初经理们开会讨论定，从1998年年1月开始月开始,日目标揭示板上增加一栏日目标揭示板上增加一栏“日日目标考核目标考核”,谁影响日目标完成谁影响日目标完成,第二天交班会就在揭示板上填上谁的名字第二天交班会就在揭示板上填上谁的名字,大大加大大加强了考核力度。为了及时、准确协调处理生产过程中的问题强了考核力度。为了及时、准确协调处理生产过程中的问题,每日每日7点点40分召开有分召开有生产管理、供应、技术、质保等部门的负责人员参加的交

18、班会生产管理、供应、技术、质保等部门的负责人员参加的交班会,公司领导就有关问公司领导就有关问题协调裁决。时间一般不超过半小时。题协调裁决。时间一般不超过半小时。copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理（一）信息网络的建立（一）信息网络的建立 1、企业内部必有发达的信息网络机构企业内部必有发达的信息网络机构 2 2、企业管理的基础工作必须完善、企业管理的基础工作必须完善,包括包括:(1)信息工作信息工作：数据管理数据管理,档案记录档案记录,统计分析统计分析 (2)标准化工作标准化工作 (3)计量工作计量工作 （二）组织机构的支持（二）组织机构的支持 1 1、集团

19、公司设立资产经营部，、集团公司设立资产经营部，这是专门负责企业中长期战略计划这是专门负责企业中长期战略计划,实施目标管理并考核实施目标管理并考核评价的职能部门。同时评价的职能部门。同时，成立专家咨询委员会。成立专家咨询委员会。2 2、机构变革、机构变革 （1）组织结构扁平化）组织结构扁平化 目标体系是目标管理的基础目标体系是目标管理的基础,也是与集团公司的机构体制密切相关的。为了有效实施也是与集团公司的机构体制密切相关的。为了有效实施目标管理目标管理,集团公司管理层次简化、机构尽量实现扁平化集团公司管理层次简化、机构尽量实现扁平化,集团只保留几个行使协调、管理集团只保留几个行使协调、管理服务职

20、能的部门。服务职能的部门。（2 2）二级单位应是独立的经营单位）二级单位应是独立的经营单位 “减少层级，适当分权减少层级，适当分权”是目标管理顺利实施的保证。是目标管理顺利实施的保证。（三）培训（三）培训 加强全员的素质培养加强全员的素质培养,尤其是领导班子的选拔尤其是领导班子的选拔u实现目标管理的若干条件实现目标管理的若干条件copyright 2005 by He Xiaogang模式一：目标管理u目标管理的不足及改进目标管理的不足及改进1不足：目标的难以确定和不灵活性。2改进：开展有序的目标管理活动，进行动态管理、持续的改进。copyright 2005 by He Xiaogang模式

21、二：360度反馈u在财富杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等u但是，也有一些公司斥巨资进行 360 度反馈，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张、员工相互猜疑等多种后遗症，这不仅造成了大量人力、财力损失，而且给公司带来了不利的后果。copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈u什么是什么是360度反馈？度反馈？由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360 度的全方位评价，

22、再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。360 度反馈在国内也被称为度反馈在国内也被称为360 度绩效反馈评度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈u什么是什么是360度反馈？度反馈？上级评价上级评价同级评价同级评价下级评价下级评价客户评价客户评价被评价者被评价者（自我评价）（自我评价）copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈u特点特点（1）全方位、多角度）全方位、多角度（2）基于胜任特征（关键行为的表现如何）基于胜任特征（关

23、键行为的表现如何）（3）误差小）误差小（4）分类评价：对不同的被评价者使用不同）分类评价：对不同的被评价者使用不同的评价量表，针对性强的评价量表，针对性强（5）匿名评价和开放式提问）匿名评价和开放式提问copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈u360度绩效评价过程度绩效评价过程 评价目的评价目的 评价形式评价形式 选择评价者选择评价者 评价者培训评价者培训 被评价者培训被评价者培训 指导者的评价指导者的评价 责任心责任心 实施评价实施评价 信息整理信息整理 反馈报告反馈报告 对反馈的应用对反馈的应用 改进目标与行动计改进目标与行动计划划 实时培训实时培训

24、追踪评价追踪评价 对改进的再认识对改进的再认识 增加其他的期增加其他的期望意识望意识 工作行为的改工作行为的改进进 减少争议与冲减少争议与冲突突 组织学习组织学习输入输入加工加工输出输出copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈（1）过于强调定性评价过于强调定性评价；（2）多角度评价的交易成本比较多角度评价的交易成本比较大大，并且很有可能出现不同的评价，并且很有可能出现不同的评价者对同一员工的评价存在非常显著者对同一员工的评价存在非常显著的差距；的差距；（3）如果）如果培训不到位，很可能造培训不到位，很可能造成紧张气氛成紧张气氛，影响员工的士气；，影响员工的

25、士气；（4）可能）可能强化组织内部的裙带关强化组织内部的裙带关系系、监督失效；、监督失效；（5）过于依赖）过于依赖360度反馈方法，度反馈方法，使员工更加关心的是使员工更加关心的是“不是做了什不是做了什么，而是你做的方式么，而是你做的方式”（1）结合结合KPI等方法，等方法，加大定量评加大定量评价价（2）对评价者的个别意见保密对评价者的个别意见保密；（3）确保评价者的意见真实可靠确保评价者的意见真实可靠；（4）防止评价者之间作弊、合谋防止评价者之间作弊、合谋；（5）识别和估计偏见、偏好等业绩识别和估计偏见、偏好等业绩评价结果的影响评价结果的影响（6）在组织面临）在组织面临士气问题、过渡时士气问

26、题、过渡时期或下坡路时不太适应期或下坡路时不太适应360度反馈；度反馈；（7）全面性，组织内部全面使用，）全面性，组织内部全面使用，而不仅仅是某些层级；而不仅仅是某些层级；应对措施应对措施陷阱陷阱copyright 2005 by He Xiaogang模式二：360度反馈u几个值得思考的问题？几个值得思考的问题？（1）目标是什么？目标是什么？是用于员工的发展还是员工的行是用于员工的发展还是员工的行政管理？这决定了具体的操作存在较大的差异。政管理？这决定了具体的操作存在较大的差异。（2）参与者包括谁？参与者包括谁？（3）不同参与者对被评价者的）不同参与者对被评价者的评价指标应该有所差评价指标应

27、该有所差异异，当然有些指标是共同的，当然有些指标是共同的（4）不同参与者评价值的权重不应该相同不同参与者评价值的权重不应该相同。（5）推行的阻力有哪些？推行的阻力有哪些？copyright 2005 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）u关键绩效指标：关键绩效指标：企业宏观战略目标决策企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。针。copyright 2005 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）uKPI体系的建立体系的建立1.依据部门

28、承依据部门承担责任的不同担责任的不同建立建立KPI体系体系组织目标组织目标部部门门目目标标部部门门目目标标2.依据职类职种依据职类职种工作性质的不同工作性质的不同建立建立KPI体系体系3.依据平衡记依据平衡记分卡建立分卡建立KPI体系体系增加了部门管增加了部门管理的难度，理的难度，缺乏对流程责任的体现缺乏对流程责任的体现copyright 2005 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）u确定关键绩效指标的方法确定关键绩效指标的方法（1）标杆基准法：）标杆基准法：找出一家优秀企业为目标；找出一家优秀企业为目标；（2）成功关键分析法）成功关键分析法：企业成功的关键因素是什么？

29、然：企业成功的关键因素是什么？然后层层分解；后层层分解；（3）策略目标分解法）策略目标分解法：通过建立包括财务指标和非财务：通过建立包括财务指标和非财务指标体系对企业的绩效水平进行监控。指标体系对企业的绩效水平进行监控。确定企业战略确定企业战略业务价值树分析：哪个环节、部门贡献大？业务价值树分析：哪个环节、部门贡献大？关键驱动因素敏感性分析关键驱动因素敏感性分析copyright 2005 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）u选择有效选择有效 KPI 的原则的原则（1）重要性）重要性（2）可操作性）可操作性（3）可控性）可控性（4）关联性）关联性copyright 20

30、05 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）u审核 KPI（1）工作产出是否为最终产品？在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。（2）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（3）这些指标的总和是否可以解释被评价者80以上的工作目标？（4）关键绩效指标是否具有可操作性？（5）是否留下超越标准的空间？是否在员工努力就可以实现的范围之内？copyright 2005 by He Xiaogang模式3：关键绩效指标（KPI）uKPI实施中通常存在的问题实施中通常存在的问题常见问题问题举例解决与纠正方法工作的产出项目过多列出1520

31、项的工作产出去掉与工作目标不符合的工作产出；识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出合并同类项，把一些工作产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如“发展客户的数量”设定针对各方面的全面的绩效指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，可跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”、“100”、“从不”、“总是”、“所有”等如果100正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越标准的空

32、间copyright 2005 by He Xiaogang模式4：综合绩效管理系统（HPMS）u具体内容可参见：流朗道（韩国学具体内容可参见：流朗道（韩国学者）的者）的“综合绩效管理革命综合绩效管理革命”，新，新华出版社，华出版社，2005年。年。copyright 2005 by He Xiaogang模式4：综合绩效管理系统（HPMS）u综合绩效管理流程综合绩效管理流程绩效责任绩效责任中长期目标中长期目标战略战略绩效指标绩效指标企业企业事业部事业部部门部门部门员工部门员工反馈反馈绩效反馈：绩效反馈：下次设定目下次设定目标时予以反标时予以反映；映；能力反馈：能力反馈：反映到培育反映到培育人

33、才方案。人才方案。愿景愿景中期目标中期目标评价评价绩效评价：绩效评价：评价目标实评价目标实施率施率能力评价：能力评价：对行动发挥对行动发挥进行评价进行评价企业企业战略战略战略战略计划计划事业事业战略战略事业事业计划计划功能功能战略战略功能功能计划计划财务财务销售额、利润等销售额、利润等客户客户客户满意度、市场占有客户满意度、市场占有内部流程内部流程销售成本、订单成本销售成本、订单成本学习与成学习与成长长核心人员保留、人力开核心人员保留、人力开发投资发投资进度管理程序进度管理程序随时、定期管理绩效目标的执行情况绩效管理指标绩效管理指标：状态管理：状态管理绩效目标绩效目标：进：进度管理度管理制定每

34、月业务制定每月业务计划计划战略战略目标目标与企业或上级组织的绩与企业或上级组织的绩效目标实施相联系效目标实施相联系本职本职目标目标与绩效责任相关的日程与绩效责任相关的日程经营目标、战略目标相经营目标、战略目标相关（关（SWOT分析）分析）贡献贡献目标目标与其他部门的绩效目标与其他部门的绩效目标相联系起来提出的任务相联系起来提出的任务绩效责任指标绩效责任指标绩效管理流程绩效管理流程copyright 2005 by He Xiaogang模式4：综合绩效管理系统（HPMS）u绩效责任：绩效责任：以客户观点为导向，以客户观点为导向，追求结果的追求结果的业业务产物。务产物。u业务结构：业务结构：（1

35、 1）执行的业务内容是什么？）执行的业务内容是什么？（投入业务）（投入业务）（2 2）需要对什么样的结果负责任？（绩效责任）需要对什么样的结果负责任？（绩效责任业务）业务）（3 3）为了获得预期结果，需要执行哪些业务？）为了获得预期结果，需要执行哪些业务？（管理调整业务）（管理调整业务）copyright 2005 by He Xiaogang模式4：综合绩效管理系统（HPMS）使命使命作用以及业务执行内容作用以及业务执行内容事业部层次事业部层次部门层次部门层次部门员工层次部门员工层次投入投入业务业务绩效绩效责任责任业务业务管理调管理调整业务整业务管理调整业务管理调整业务绩效责任事业部绩效责任业务部门绩效责任业务担当组织部门员工绩效责任业务负责人 经营资源管理人力确保人事部录用、晋升、薪酬管理 人力培训评价、教育与培训 经营变革管理人力运用 流动管理 copyright 2005 by He Xiaogang模式4：综合绩效管理系统（HPMS）u其他略。其他略。copyright 2005 by He XiaogangThank you!您 的 问 题