公司中层经理管理制度技能提升课件.ppt

1、企业中层经理管理技能提升企业中层经理管理技能提升 请思考：请思考：人的因素中人的因素中,最重要的是什么最重要的是什么?如何转变人的观念如何转变人的观念?企业的成败企业的成败,最重要的因素是什么最重要的因素是什么?20世纪最伟大的发现之一世纪最伟大的发现之一：只要改变你的只要改变你的心态心态，就能改变你的命运。，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的每个人都守着一扇自内开启的“改变之门改变之门”除了自己，没有人能为你开门除了自己，没有人能为你开门心态决定一切心态决定一切 人与人之间最大的差异是心态只有很小的差异人与人之间最大的差异是心态只有很小的差异 秀才赶考的故事秀才赶考的故事 心态导致

2、人生惊人的不同心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响但人却受对事物看法的影响 -叔本华叔本华 如果如果态度态度改变、改变、行为行为就会改变就会改变 如果行为改变、如果行为改变、习惯习惯就会改变就会改变 如果习惯改变、如果习惯改变、性格性格就会改变就会改变 如果性格改变、如果性格改变、命运命运就会改变就会改变为自己工作还是为公司工作（全力以付为自己工作还是为公司工作（全力以付 全力应付）全力应付）主动积极、面对现实、乐观向上；主动积极、面对现实、乐观向上；必胜的信念必胜的信念,每天多努力一点点每天多努力一点点；全力以赴，坚持到底全力以赴，坚持到

3、底。培养良好的心态培养良好的心态应征入伍后你应征入伍后你无非有两种可能无非有两种可能有战争有战争没有战争，没有战争，没有战争有啥可怕的？没有战争有啥可怕的？上前线上前线不上前线不上前线不上前线有啥可怕的？不上前线有啥可怕的？受受 伤伤不受伤，不受伤又有啥可怕的？不受伤，不受伤又有啥可怕的？重重 伤伤轻伤轻伤 轻伤有啥可怕的？轻伤有啥可怕的？可以治好，可治好有啥可怕的？可以治好，可治好有啥可怕的？治不好更不可怕，治不好更不可怕，因为你已经死了因为你已经死了来当兵吧！当兵其实并不可怕来当兵吧！当兵其实并不可怕 特质特质一般管理人员一般管理人员优秀优秀的管理人员的管理人员管理管理职能职能管事管理自己

4、重点在某个领域单一“点”的关注自我成长管人又管事管理他人重点在监督和控制综合“面”的分析培养部属工作工作习习 惯惯注重过程注重细节以个人为主注重结果与过程注重大局以团队为主沟通沟通方式方式对事不对人注重技术、技能简单对事又对人注重人与人的关系复杂思维思维方式方式单一思维模式算加法多种思维模式算乘法一、什么是管理一、什么是管理二、管理的特点是什么二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系四、管理、组织与领导的关系五、五、管理角色的认知管理角色的认知六、六、如何作一个好领导如何作一个好领导七、七、如何有效沟通如何有效沟通八、时间管理的技巧八、时间管理的技巧

5、九、创新管理九、创新管理十、目标管理十、目标管理十一、团队建设十一、团队建设十二、激励管理十二、激励管理第一章、什么是管理第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔管理是通过他人的努力来达到目标管理是通过他人的努力来达到目标.-美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第二章第二章.管理的基本特性管理的基本特性目的性目的性有效性有效性他人性他人性多样性多样性第三章第三章.1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的2 2、管理

6、简单化、管理简单化3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4 4、保持延续性、保持延续性（稳定性和变动性）（稳定性和变动性）1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的 美国式管理美国式管理 日本式管理日本式管理 中国式管理中国式管理 2 2、管理简单化、管理简单化奥卡姆剃刀定律：奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法

7、时，如果一时不能明显判断优劣在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念 简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够重要的是你能够做到多少好点子，而不只是多少好点子，而不只是想到多少好点子多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法商业周刊：商业周刊：世界个最值钱品牌的名单世界个最值钱品牌的名单其中的前名依次是：其中的前名依次是：可口

8、可乐（价值亿美元）可口可乐（价值亿美元）微软（价值亿美元）微软（价值亿美元）美国商用机器（价值亿美元）美国商用机器（价值亿美元）通用电气（价值亿美元）通用电气（价值亿美元）诺基亚（价值亿美元）诺基亚（价值亿美元）英特尔（价值亿美元）英特尔（价值亿美元）迪斯尼（价值亿美元）迪斯尼（价值亿美元）福特（价值亿美元）福特（价值亿美元）麦当劳（价值亿美元）麦当劳（价值亿美元）美国电话和电报公司（价值亿美元）美国电话和电报公司（价值亿美元）3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业用中医的方法管理企业

9、 不要一枝独秀不要一枝独秀 要万紫千红要万紫千红-均衡发展均衡发展 4 4、保持延续性、保持延续性（稳定性和变动性）（稳定性和变动性）稳定性稳定性 变动性变动性 稳定性稳定性 要修正不要变革 第四章第四章.产生秩序和一致 管理=规范化 关注现在 实施政策与程序 对下属严肃、客观公正 计划、预算 组织、人事 控制、解决问题 协调活动、完成工作 使用职位权力（Power）单向权力关系 采取措施减少选择 正确地做事 让别人做事 管理是推力和支持力 农夫管理管理?领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别 产生秩序和一致 管理=规范化 关注现在 实施政策与程序 对下属严肃、客观公正 计划、预算 组织、

10、人事 控制、解决问题 协调活动、完成工作 使用职位权力（Power）单向权力关系 采取措施减少选择 正确地做事 让别人做事 管理是推力和支持力 农夫管理管理 产生变化和运动 领导=创新 关注未来 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 建立愿景、制定战略 人员匹配、交流 激励、鼓舞 实现共同目的 运用个人权力（Authority）多项影响关系 诱发并提供更多可选择的方案 做正确的事 让别人想做事 领导是拉力 猎手领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别企业企业管理管理领导领导组织组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台是达成管理与领导目标所需要的资源和平台第五章第五章.实质：各尽其

11、职实质：各尽其职 各尽所能各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、一、高层高层中层中层基层基层二、企业管理角色分析二、企业管理角色分析三、工作重点分配三、工作重点分配类别类别层次层次例行工作例行工作%问题工作问题工作%创新工作创新工作%高层领导高层领导102070中层领导中层领导206020基层领导基层领导702010三大能力分配三大能力分配能力能力层次层次管理能力管理能力%人际交往能力人际交往能力%业务能力业务能力%高层领导高层领导473518中层领导中层领导314227基层领导基层领导183547管人管人 与与 做事做事分配分配层次层次管理他人管理他人%自己

12、做事自己做事%高层领导高层领导8020中层领导中层领导5050基层领导基层领导3070四、管理者四、管理者-角色转变的困难角色转变的困难 1.1.能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差 2.2.角色惯性与角色惰性角色惯性与角色惰性 3.3.成就感缺失与定位模糊成就感缺失与定位模糊 4.4.不知道付出多大代价不知道付出多大代价 .第六章、如何作一个好领导第六章、如何作一个好领导讨论讨论:在你心目中的好领导是什么样的？在你心目中的好领导是什么样的？一、领导权威的来源一、领导权威的来源1、职权（、职权（15%）2、知识（知识（35%）3、个性

13、（个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直诚实、行为正直 87%87%能力能力 78%78%方向感方向感 71%71%精力和热情精力和热情 68%68%领导权威的领导权威的八个性格特征八个性格特征1、诚信（诚实、言行一致）、诚信（诚实、言行一致）2、方向感方向感(专业专业)3、成为团队中的一员、成为团队中的一员4、能力与学习提高、能力与学习提高5、人的发展、人的发展-帮助别人成功帮助别人成功6、保持主动、保持主动7、精力和热情精力和热情8 8、坚持、坚持 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领领导导者者的的2020种种能能力力1、工作效率高

14、、工作效率高11、善于利用谈心做工作、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想、有主动进取精神，总想 不断改进工作不断改进工作12、热情关心别人、热情关心别人3、逻辑思维能力强、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神、富有创造精神14、能实行集体领导、能实行集体领导5、有很强的判断能力、有很强的判断能力15、能自我克制、能自我克制6、有较强的自信心、有较强的自信心16、能自行作出决策、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人、能以自己的

15、行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短之长补已之短9、善于用权、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识、具有技术和管理方面的知识日本成功的企业家应具备的能力日本成功的企业家应具备的能力1、勇气、勇气2、决断力、决断力3、预见性、预见性4、想象力、想象力5、追求利润的欲望、追求利润的欲望6、体贴人体贴人7、吸引力、吸引力8、号召力、号召力9、使命感、使命感10、公私分明、公私分明11、听取不同意见、听取不同意见12、善于分析、引导职工的牢骚、善于分析、引

16、导职工的牢骚二、领导方式二、领导方式专制型领导方式专制型领导方式 民主型领导方式民主型领导方式 放任型领导方式放任型领导方式 不成熟不成熟 阶段阶段4 阶段阶段3 阶段阶段2 阶段阶段1支持型支持型S3低指挥低指挥高支持高支持 指导型指导型S2高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型S4低指挥低指挥低支持低支持指令型指令型S1高指挥高指挥低支持低支持 指挥指挥 行行 为为低低高高下下 属属 的的 成成 熟熟 层层 次次成熟成熟支支持持行行为为低低高高三、情境领导与四种领导风格三、情境领导与四种领导风格 情情 境境适适 用用 对对 象象 S1 指令型（命令）指令型（命令）高高 指导指导 低低 支持支

17、持1、新招，没有经验的下属。、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。、刚走上管理岗位的。S2指导型指导型（培训培训 教育）教育）高高 指导指导 高高 支持支持1、新招，有经验的下属。、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3 支持型（激励）支持型（激励）低低 指导指导 高高 支持支持1、了解企业文化的有能力的下属。、了解企业文化的有能力的下

18、属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工 S4 授权型授权型(授权授权)低低 指导指导 低低 支持支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属、值得信赖，以组织利益为重的下属问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工

19、3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工四、领导的工作内容四、领导的工作内容1、定战略（建立目标）、定战略（建立目标）2、建班子（组建团队）、建班子（组建团队）3、带队伍（、带队伍（培养培养与激励）与激励）海尔的干部每天海尔的干部每天4项例行工作项例行工作:1 1、每天必须去、每天必须去发现发现、研究研究、解决问题解决问题，做不到就等于失职。，做不到就等于失职。2 2、每天必须要有、每天必须要有创新创新观点。观点。3 3、每天必须整合新的资源。、每天必须整合新的资源。4 4、每天必须创造良好的创新空间。、每天必须创造良好的创新空间。作为干部，要做正确的事；作为干部，

20、要做正确的事；员工，要正确的做事。员工，要正确的做事。3、如何培养下属、如何培养下属（1）培养下属的好处培养下属的好处 对管理者而言对管理者而言 可易于执行授权可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长有助于自己的成长 获得成就感获得成就感.对部属而言对部属而言 具备晋升具备晋升 条件条件 可了解上司期待可了解上司期待 产生自信产生自信 有安全感有安全感 能力的提升能力的提升 顺利完成工作顺利完成工作这件事我最拿手这件事我最拿手下属不会明白我的意图下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了教下属的时间里

21、，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属，我无事可做交给下属交给下属,有失败的风险有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的）培养下属的顾虑：顾虑：（3）培养下属的方法）培养下属的方法 岗前系统培训岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导岗位示范和指导（与工作相关的技能）（与工作相关的技能）随时随地随时随地 （启发引导，心态、能力的提升）（启发引导，心态、能力的提升）岗位指导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看成功培养下属的要点成功培养下属的要点1、确信下属有足够的能

22、力、确信下属有足够的能力(用优点不是找缺点用优点不是找缺点)。2、向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，、向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做？什么时候做？3、有的工作不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。、有的工作不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。4、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。5、及时的赞美下属。、及时的赞美下属。6、让下属参与决策过程、让下属参与决策过程人才人裁态度态度能能力力选拔人才选拔人才低技能低技能专家专家有贡献者有贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价值观（价值观（GROWS）能力能力不适合不适合不适

23、合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养 举例：朗讯的人才招聘标准举例：朗讯的人才招聘标准 选拔人才选拔人才1、解决的步骤、解决的步骤:发现问题发现问题 分析问题分析问题 解决问题解决问题2、方法、方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素找出关键因素3、步骤、步骤 五、如何解决问题五、如何解决问题解解 决决 问问 题题 的的 七七 个个 步步 骤骤 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分分 解解 问问 题题(问 题 树)去掉所有非关去掉所有非关 键问题键问题(漏斗法)制定详细的 工作计划 关关 键键 分分 析析 综合调查结果 并建构论证 整

24、理结果再循环？步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 750尽尽 可可 能能 选选 择择 简简 便便 的的 问问 题题 解解 决决 方方 式式 51 并并 避避 免免 复复 杂杂 ，间间 接接 或或 推推 论论 的的 方方 法法 52对对 准准 够够 精精 确确 的的 目目 标标 即即 可可 ，不不 需需 完完 美美 53寻寻 找找 明明 显显 事事 物物 54一一 定定 要要 充充 分分 利利 用用 其其 他他 人人 的的 经经 验验 第七章第七章.如何如何小故事小故事有效沟通的基本原则有效沟通的基本原则启示

25、：启示：站在对方的立场想问题站在对方的立场想问题 及时及时 主动主动 有效沟通的三个基本原则有效沟通的三个基本原则 “管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划计划 上统一步调上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利西方著名管理学家亨利明兹泊格明兹泊格 “老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授哈

26、佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性沟通的重要性 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：案进行分析，结果发现：“智慧智慧”、“专业专业技术技术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的25，其，其余余75决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，年调查结果显示，在在500名被解职的男女中，因人际沟通不良名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占而导致工作不称职者占82。沟通的重要性什么是沟通？为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情

27、感情感在个人或群体在个人或群体间传递，并间传递，并达成共同认识达成共同认识的过程。的过程。实质实质：如何理解别人如何理解别人 让别人理解你的过程让别人理解你的过程 前提：明智前提：明智 注意：注意：沟通不是直来直去沟通不是直来直去 明明白白明明白白 效果比有道理重要效果比有道理重要 1、沟通是、沟通是 传递信息传递信息 说明事物说明事物 2、沟通是、沟通是 为了联络感情为了联络感情 3、沟通是、沟通是 为了表达意愿为了表达意愿 开会（开会（微软的会议管理微软的会议管理）演讲（演讲（表达观点或思想表达观点或思想）谈判（谈判（双方利益的互换双方利益的互换）销售（销售（客户的接受过程客户的接受过程）

28、一、沟通的目的一、沟通的目的开会：开会：1、如何开的有效率：、如何开的有效率：目的明确 落实责任人 2、如何更有效果：、如何更有效果：参加人员 讲话的顺序 微软的会议制度微软的会议制度 1、能站着说话、能站着说话，就不要座着；，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；、能写便条，就不要发文件；一、沟通的目的一、沟通的目的演讲演讲：1、中心思想明确、中心思想明确 2、简短、简短 3、听众的回应、听众的回应 一、沟通的目的一、沟通的目的谈判：谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线 达到谈判的目的=沟通双方取得结果销售与广告：销售与

29、广告：让客户或消费者接受一种观念的过程奢侈的消费品 （咖啡）好东西与好朋友分享二、沟通的种类及形式电话面对面口头书信文件书面语言距离姿 势眼 神表 情手 式声音非语言互联网沟通 三、三、几种沟通形式的优劣分析优优 势势劣劣 势势面对面面对面快速快速 直接直接 好控制好控制有误差有误差 时间性差时间性差电电 话话快速快速 方便方便 省时省时不准确不准确 难控制难控制书书 信信准确准确 易保存易保存速度慢速度慢 容量受限制容量受限制身体语言身体语言生动生动 准确准确 难把握难把握 互联网互联网快速、直接、方便、快速、直接、方便、省时、准确省时、准确不生动不生动 依赖性大依赖性大一次完整信息的传递一

30、次完整信息的传递=？调查表明调查表明一次完整信息的传递一次完整信息的传递=7%直接来源于我们所说的话直接来源于我们所说的话 38%得益于我们讲话的方式得益于我们讲话的方式 音调、语音、音量 55%来源于非语言的指引来源于非语言的指引 手式、姿势、面部表情、目光身体语言身体语言行行 为为 含含 义义 距距 离离距离的远近代表关系的亲疏距离的远近代表关系的亲疏姿姿 势势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。不感兴趣。眼眼 神神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持持 表表 情情微笑表示友

31、善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。手手 式式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认敌对、否认 声声 音音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。念，吸引注意力。四、身体语言的含义四、身体语言的含义理解身体语言应注意的问题理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同、同样的身体语言在不同性格性格的人身上意义可能不同的人身上意义可能不同 2、同样的身体语言在不同、同样的身体语言在不同情境情境中意义也可能不同中意义也可能不同 3、站在对方

32、的角度来考虑、站在对方的角度来考虑 4、要培养自己的观察能力、要培养自己的观察能力5、不要简单地下结论、不要简单地下结论6、要结合、要结合整体整体行为来分析行为来分析五、五、沟通的步骤沟通的步骤 1、事前准备、事前准备（目标目标、计划、计划、预测争执预测争执）2、建立关系、建立关系（以情为先（以情为先 以理为主）以理为主）3、把握时机、把握时机(时间、地点）时间、地点）4、阐述观点阐述观点 5、处理异议处理异议6、达成目标达成目标六、沟通风格六、沟通风格 支配型支配型亲切型亲切型表现型表现型分析型分析型内向内向被动被动主动主动外向外向性格测试性格测试不同风格的优缺点不同风格的优缺点风格风格优优

33、 点点缺缺 点点支配型支配型 独立、坦诚独立、坦诚果决、实际果决、实际效率、行动效率、行动专横跋扈专横跋扈冷酷无情冷酷无情分析型分析型一丝不苟、按部就班一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头鸡蛋里挑骨头亲切型亲切型态度合作、支持别人态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全有求必应、委曲求全表现型表现型热情洋溢、活力四射热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强求新求变

34、、说服力强好高骛远、不切实际好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾虎头蛇尾自我调整原则自我调整原则分析型分析型表现型表现型亲切型亲切型支配型支配型当机立断大胆出击学习尊重他人避免专断跋扈克制自己有头有尾工作方式.严肃严肃认真认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑完美主义倾向完美主义倾向寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少喜欢个人单干喜欢个人单干语言准确语言准确,注意细节注意细节语调单一语调单一遵守时间遵守时间理性理性 不冲动不冲动内向内向被动被动主动主动外向外向分析型分析型沟通方式：沟通方式：必须以必须以专业水准专业水准与其交流

35、与其交流;表达准确且内容突出表达准确且内容突出,资料齐全资料齐全，逻辑性强逻辑性强，最好以最好以数字或数据说明问题数字或数据说明问题,他们喜欢纸面上他们喜欢纸面上的东西，尽可能提供这些的东西，尽可能提供这些;以自己的专业性去帮助其做出决定。以自己的专业性去帮助其做出决定。切忌流于外表的轻浮与浅薄切忌流于外表的轻浮与浅薄避免空谈避免空谈;不可过急完成决策流程，他们需要时间思考不可过急完成决策流程，他们需要时间思考内向内向被动被动主动主动外向外向分析型分析型果断果断,独立独立,有能力有能力,热情热情,精力旺盛精力旺盛,表情少，不外露表情少，不外露.以事为中心以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人

36、有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触有目光接触,有目的有目的,说话快且有说服说话快且有说服力力,语言直接语言直接,计划性强，强调效率计划性强，强调效率.内向内向被动被动主动主动外向外向支配型支配型沟通方式：沟通方式：深入了解真实想法；深入了解真实想法；提供各种备选方案提供各种备选方案，若决定不合适，可以提供其它方，若决定不合适，可以提供其它方案；投其所好；案；投其所好；不要直接反驳或使用结论性的语言不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的；的沟通注定是低效甚至是无效的；透过提问的方式让他发掘要点，但不要问得太多透过提问的方式让他发掘要点，但

37、不要问得太多;保持良好的业务关系，保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系不主动去建立私人关系，除非，除非能确定这是他的意愿；能确定这是他的意愿；内向内向被动被动主动主动外向外向支配型支配型合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫办公室里有家人照片办公室里有家人照片内向内向被动被动主动主动外向外向亲切型亲切型沟通方式：沟通方式：了解其内心的真实观点，根据其感受给予认可；了解其内心的真实观点，根据其感受给予认可；多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他多提封闭式问题并以自己的观点适

38、度影响他 让他们明白你很让他们明白你很重视他个人风格和看法重视他个人风格和看法 有必要提出个人的支持及保证，以确定他所付出的行有必要提出个人的支持及保证，以确定他所付出的行动是低风险的；动是低风险的；当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私私人看法人看法个人感受去讨论个人感受去讨论内向内向被动被动主动主动外向外向亲切型亲切型外向外向,直率友好直率友好热情的热情的令人信服的令人信服的合群的合群的活泼的活泼的情绪波动大情绪波动大有说服力的语言有说服力的语言面部表情丰富，动作多，面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势快速的动作和手势节奏快节奏快 幅度

39、大幅度大喜好与喜好与人人打交道打交道并并愿意与愿意与人人合作合作 热情感染热情感染 富有情趣富有情趣 内向内向被动被动主动主动外向外向表现型表现型 沟通方式沟通方式：首先应该成为一个好听众，首先应该成为一个好听众，少说多听、少说多听、热情反馈；热情反馈；切忌将自己的观点强加给他或打断、插话、冷漠、无切忌将自己的观点强加给他或打断、插话、冷漠、无动于衷；动于衷；让他主动表达其看法，然后给予支持。让他主动表达其看法，然后给予支持。不可急于切入主题，先要在思想兴趣上达到共识。不可急于切入主题，先要在思想兴趣上达到共识。对胜负看得很重，应对胜负看得很重，应避免争论避免争论而要在双方探讨时从各而要在双方

40、探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法。种可能方案中找出一个解决方法。当你们达成共识后，快速定出具体细节。当你们达成共识后，快速定出具体细节。内向内向被动被动主动主动外向外向表现型表现型 1 1、向上沟通、向上沟通小故事小故事:三个人到庙里当和尚，大法师问为什么来当和尚：三个人到庙里当和尚，大法师问为什么来当和尚：七、七、沟通的方向沟通的方向七、七、沟通的方向沟通的方向 1、向上沟通向上沟通 a、服从、服从、尊重尊重上级是基础上级是基础 b、迎合迎合上级是方法上级是方法（你的心里有没有上司）（你的心里有没有上司）c、理解、领会理解、领会上级意图是出发点上级意图是出发点 d、及时及时汇报汇报(回

41、报回报)向上沟通的方法：向上沟通的方法：1、事前事前听听明白、明白、看看清楚上级意图清楚上级意图（个性、领导风格）（个性、领导风格）2、事中要时时汇报事中要时时汇报（让上司了解你（让上司了解你-信任你）信任你）3、事后及时总结事后及时总结 向上沟通的态度：向上沟通的态度：1 1、尊重但不能吹棒尊重但不能吹棒 2 2、请示但不能依赖、请示但不能依赖 3 3、主动但不能越权、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）（时间允许、时间紧急、时间不允许）七、七、沟通的方向沟通的方向讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？1、老板交待事情含含糊糊、老板交待事

42、情含含糊糊 怎么办？怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见、上级对你的报告有反对意见 你怎么办？你怎么办？七、七、沟通的方向沟通的方向2、平行沟通、平行沟通 a、站在对方的立场站在对方的立场 b、平时要注意建立信任关系平时要注意建立信任关系 c、推已至人、可以先从下属开始推已至人、可以先从下属开始 d、平等互惠、分工合作平等互惠、分工合作 e、把握时机和方式把握时机和方式 f、先作第一步先作第一步 表达诚意表达诚意讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？3、向下沟通、向下沟通C尽量让下属尽量让下属先说先说、

43、多问多问（至少五个为什么）（至少五个为什么）C批评时对事不对人批评时对事不对人 尽量在私下尽量在私下C交待工作有时清楚、有时概括交待工作有时清楚、有时概括C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励C让部属参与决策让部属参与决策讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？唐玄宗时唐玄宗时 名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：上司六弊：上司六弊：1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。、耻闻过；

44、听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。4、显聪明；经常在部属面前炫耀。、显聪明；经常在部属面前炫耀。5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。部属三弊：部属三弊：1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。2、顾望；见风使舵，投上所好。、顾望；见风使舵，投上所好。3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。七、七、沟通的方向沟通的方向上下沟通的障

45、碍上下沟通的障碍案例分析：案例分析：1、如何处理下级的越级汇报如何处理下级的越级汇报？2 2、如何处理部属的过失行为？、如何处理部属的过失行为？3 3、如何面对固执己见的部属？、如何面对固执己见的部属？4 4、如何处理部属的特别请求？、如何处理部属的特别请求？5 5、如何处理上司调派自己部属工作的情况？、如何处理上司调派自己部属工作的情况？1、直接沟通、直接沟通2、迂回沟通、迂回沟通方法方法：1、交浅不言深、交浅不言深 2、关系够深厚、关系够深厚 3、紧急或机密的事情、紧急或机密的事情 4、敏感事宜、敏感事宜 八、沟通的途径八、沟通的途径九、沟通的要诀九、沟通的要诀1、良好沟通的前提、良好沟通

46、的前提 是信任和真诚是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你、你怎样对待别人，别人就怎样对待你 3、用别人喜欢的方式去对待他们、用别人喜欢的方式去对待他们 第八章、时间管理的技巧第八章、时间管理的技巧一、为什么要管理时间一、为什么要管理时间1、从企业来说、从企业来说市场竞争的必然市场竞争的必然2、从个人来说、从个人来说 个体生命的有限性个体生命的有限性二、时间管理的目标：二、时间管理的目标：加强工作加强工作效果效果（抓住重要的）（抓住重要的）提高工作提高工作效率效率三、时间管理的三原则三、时间管理的三原则第一原则：第一原则：目标管理原则目标管理原则 第二原则：第二原则：抓住重点原则抓住

47、重点原则 “8080、2020”法则运用法则运用第三原则：第三原则：工作优先级综合分析工作优先级综合分析第一原则：目标第一原则：目标管理原则管理原则 目标不明确目标不明确企业的目标是什么？企业的目标是什么？你自己的人生目标是什么？你自己的人生目标是什么？目标确定目标确定 根据目标确定工作计划根据目标确定工作计划1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对人生的影响进行过年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对人生的影响进行过一项长达一项长达25年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。研究结年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。研究结

48、果如下：果如下：所占比例目标状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士 案例：海儿的案例：海儿的OEC管理法（管理法（Overall Every Controland Clear）即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”。具体地讲，。具体地讲，就是

49、企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么

50、标准干，花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。达到什么结果。德鲁克在卓有成效的管理者一书中说德鲁克在卓有成效的管理者一书中说：“管理好的企业，总是单管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”请思考：请思考：你的企业目标清楚吗你的企业目标清楚吗？你的员工从高层到基层一样都清楚吗你的员工从高层到基层一样都清楚吗？你自己的人生目标清楚吗你自己的人生目标清楚吗？用最短的时间给企业、给自己作一个