企业组织设计模型规划课件.ppt

1、2/1/202312/1/202322/1/20233对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加；（2）外部环境条件日趋复杂。2/1/202342/1/20235二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2/1/20236 组织结构组织结构 组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（1）复杂性（Complexity)（2）规范性（F

2、ormalization)（3）集权性（Centralization)2/1/20237 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。2/1/20238财财 务务会计会计 人事人事营销营销 生产生产 研发研发权力2/1/20239一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。2/1/2023101 1、直线职权（、直线职权（Line authorityLine authority）给予一位管理者指挥其下属工作的权力。每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处

3、于直线职能或职位中。2 2、参谋职权（、参谋职权（Staff authorityStaff authority）支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他们的信息负担。3 3、职能职权（、职能职权（Functional authorityFunctional authority）主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的一种特殊权力。注意：现实中经常发生直线专权直线专权、参谋越权参谋越权的现象。2/1/202311直线管理人员直线管理人员 对组织目标的

4、实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的人员。辅助管理人员辅助管理人员 通常作为直线的助手来进行工作，通常指采购、人事和财会职能的管理人员。2/1/202312总经理总经理助理人事副总运营副总采购副总其他副总A单位经理B单位经理其他运营人事采购人事运营采购其他2/1/202313组织设计者需要完成的组织设计工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计2/1/202314专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度权责对等权责对等柔性经济柔性经济2/1/202315ABCDEFG避免避免“多头多头”领导领导2/1/2023162 2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响

5、：）管理层次受组织规模与管理幅度的影响：（3 3）【法】格拉丘纳斯）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）2/1/202317权责对等原则权责对等原则 2/1/202318组织的柔性 组织的各个部门、各个人员都是可根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动的。组织的经济 组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。2/1/202319 （1)环境（2）战略（3）技术（4）组织结构战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制

6、直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 图图 组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。个，即环境、战略、技术与组织结构。2/1/202320提高组织对环境应变性的方法提高组织对环境应变性的方法2/1/202321机械式组织机械式组织2/1/202322 艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒（钱德勒（Alfred ChandlerAlfred Chandler）认为，）认为，2/1/2023232/1/2023242/1/202325 所处环境

7、所处环境 动荡变化 决策目标决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；（2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变化多端的环境。2/1/202326 琼琼伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodward)Joan Woodward)根据技术复杂程度将技术分类：（1）单件小批量生产（Unit production）被定制产品生产单件的或小批生产单位采用。（2）大批量生产（Mass production）由大批和大量生产的制造商采用。（3）流程生产（Process production）技术最复杂，被炼油厂、发电厂等生产者采用。2/1/

8、2023272/1/202328 组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。2/1/202329 2/1/2023302 2、组织的演化成长呈现出明显的生、组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构、内部控制命周期特征，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。能是不相同的。创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段规范化阶段规范化阶段精细化阶段精细化阶段2/1/202331案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，拼着满腹

9、经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司的总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是，

10、他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些2/1/202332 经集体讨论的管理措施执行受阻，倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么也没有改变。”问题：1、王华明和严高工的权力各来源于何处？2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工应该行使什么样的职权？3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改变现状。2/1/202333 2/1/202334组织部门化的内涵组织部门化的内涵 按照

11、职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。2/1/2023352/1/202336（一）职能部门化（一）职能部门化 2/1/202337按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图2/1/202338 （1 1）从专业化中取得优越性；）从专业化中取得优越性；（2 2）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。水平的提高。缺点缺点 （1 1）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合；配合；（2 2）不利于高级管

12、理人员的全面培养和提高，也）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于“多面手多面手”式人才成长。式人才成长。2/1/202339对话对话2/1/202340 根据产品来设立管理部根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同门，划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进集中在相同的部门组织进行。行。2/1/202341 人事公关采购A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计2/1/202342使企业将多元化和专业化经营结合起来。有利于企业及时调整生产方向。有利于促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。需要较多“多面手”式的人才去管理各个产

13、品部门；各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业的竞争能力。2/1/202343(三三)地域部门化地域部门化 2/1/202344按地域划分的部门化组织图2/1/202345优点优点责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。通过在当地招募职能部门人员，既缓解当地就业压力，又可充分利用当地资源开拓市场；同时减少外派成本，减小了不确定性的风险。缺点缺点随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到，且不易控制；各地区可能因存在职能

14、机构设置重叠导致管理成本过高。2/1/202346(四四)顾客部门化顾客部门化按照目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：可按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。缺点：（1）各部门各需一套工作班子，用人较多；（2）工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门间进行人员的调度使用。2/1/202347市场经理部市场经理部大企业储蓄大企业储蓄小企业储蓄小企业储蓄居民储蓄居民储蓄2/1/202348总经理总经理人寿保险人寿保险火灾和海事火灾和海事保险保险汽车保险汽车保险2/1/202349 又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司。事业部结构即一个企业内具有独立的产品和市场、独

15、立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。必须具备三个要素：（1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；（2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构事业部结构2/1/202350事业部结构事业部结构事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面

16、的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要

17、区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。2/1/202351总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务录音机录音机事业部事业部电池电池事业部事业部收音机收音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间2/1/202352 为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，最高管理当局必须保持3方面的决策权：（1）事业发展的决策权。（2）有关资金分配的决策权。（3）人事安排权。2/1/202353按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理总经理人事部人事部财务部财务部生产部生产部维修部维修部燃煤供应

18、部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部2/1/202354优点：（1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训，易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：（1）部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，易产生部门间利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。2/1/202355 总经理总经理A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组制造制造采购采购人事人事2/1/202356优点优点缺点缺点难于协调各职能专家的活动，

19、以便按时、按预算地完成任务。造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。2/1/202357（Network structure)项目项目管理小组管理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商2/1/202358网络动态结构网络动态结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。适用对象：（1）玩具和服装制造企业 （2）制造活动需要低廉劳动力的公司2/1/202359 2/1/202360第三节第三节 组织的层级化组织的层级化2/1/202361 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要

20、确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2/1/202362 管理幅度 管理层级 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 71 14 41616646425625610241024409640961 18 86464512512409640962/1/2023631、扁平式组织、扁平式组织 优点：信息沟通及传递速度较快，信息失真率较低；利于发挥下属人员的积极性与创造性。缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，且下属缺少了更多的提升机会。2/1/202364（二）管理幅度

21、设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素工作能力工作内容和性质工作条件 助手配备、信息手段配备、工作地点相似性工作环境2/1/2023652/1/202366基本概念基本概念 1 1、集权、集权 2 2、分权、分权 2/1/202367 集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因 规模：小 大 决策权的使用成为习惯领导的个性 集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件。2/1/202368选择集权的情况：当环境和组织相对稳定且可预测时，集权是可行的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。当组织处于不景气、压缩人员开支等条件下，也多采用集权方式。2/1/202369促进分权

22、的因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性 培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素2/1/202370选择分权的情况：当组织在复杂、多变的动态环境下运作时，需要组织具有足够的柔性，采用分权合适；大型组织和分散型组织，因所需决策的范围广且复杂，应尽可能采用分权形式；正处于发展中的组织，一般宜采取分权形式；为了组织的发展，需要储备未来的干部，徐分权，让更多中下层干部通过实践提高其才能；2/1/2023712/1/202372组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 授权的含义授权的含义 1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任 授权的原则授权的原则 1、重要性原则 2

23、、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 2/1/2023731 1、基本内涵不同、基本内涵不同 2/1/2023742 2、出发点不同、出发点不同3 3、授权和分权属于不同的管理手段。、授权和分权属于不同的管理手段。授权是一种管理艺术；分权是一种管理的技术性手段。2/1/202375 画面：画面：中国某企业总经理的一天中国某企业总经理的一天 下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的

24、十几个客户怎么办？忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家，家人已入梦乡。2/1/2023762/1/2023772/1/202378案例分析案例分析 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事

25、，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监

26、督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”巴恩斯医院巴恩斯医院2/1/202379讨论：1“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，产科病房护士长不是一个有效的监管者。”你同意还是反对这种观点？为什么？2有人越权行事了吗？2/1/202380案例分析：1涉及统一指挥原则，弹性原则，作为产科病房护士长的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。2医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这是对“指挥链”原则的违背(实际上护土长直接向院长提出辞职也是越级行事)。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系而发生的违反“统一指挥”原则事件。难怪产科护士长会无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。