企业战略规划报告课件讲义.ppt

1、随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题核心问题公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（19952008）：研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略规划报告的结构

2、及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五宏观环境及政策综述产业结构、产品结构分析产业S-C-PS-C-P分析五力模型分析产业关键成功因素分析业绩理念针断分析资源利用度 转移性分析运作管理能力分析竞争优势获取分析SWOT分析与战略构想公司发展目标定位，目标体系确定公司整体战略确定区域典型竞争对手分析竞争对手的表现与标杆企业对比分析 差异化竞争战略制订公司治理结构合机制的保证各职能战略的制订 步骤一步骤一研究行业及市场环境研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系产品设计产品类型从修理和手

3、工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过程从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产从单一的模仿照搬到自主的专业设计整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低行业年总产值市场成熟度低国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40的生产能力放空按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20的企业拥有80的市场份额，其前3

4、名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占据国内市场的89%4.4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足我国行业研发经费及人员投入普遍不足与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费人员投入的不足目前的产品生产基本上能满需求足80的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12，科研经费的投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4的企业，只能勉强维持生产5.5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构

5、不够合理行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理品种、数量及成套水平产品结构不合理 目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格的产品国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元左右，而国外企业占领了其中的15 6.6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间时机和动因投资建厂优势所在格局转变中国的破碎机制造业，以上

6、海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场巨大市场吸引进入时机：虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自己基于基于行业概况，产业行业概况，产业S-C-PS-C-P分析如下：分析如下：1.1.产业基本状况的供给方面特征如下：产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业

7、绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费了包贵的资源不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目技术与国际先进水平大概相差10年左右在特定领域，国内尚无法生产出合格产品2.2.产业基本状况的需要面特征如下：产业基本

8、状况的需要面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成长率产品性质相对终端用户而言，其需求价格弹性较低但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。3.3

9、.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）市场竞争状态进入障碍成本结构纵向整合程度国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行”面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、内耗严重现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争由于目前行业平

10、均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小4.4.市场结构状况导致相应的市场行为：市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）纵向整合程度进入障碍成本结构产能的变化许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目前较普遍的行业问题价格及公关策略只是短期竞争手段，迫

11、使现有企业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实力才是中长期策略由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前向和后向一体化的可能性长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件5.5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）行业的成长和获利绩效模式技术创新行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势目前

12、整个行业内，产业结构和产品结构不够合理企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效，尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入相对不足，研发能力普遍不强产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：新竞争者的进入现有竞争者间的竞争替代品的开发供应商议价力量购买者议价能力行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表现为以价格竞争为主导多数企业品牌经营意识淡薄，容易在竞争中陷于被动激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上世界行业巨头来华投资外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大的份额由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用

13、户资源的经销商谈判地位也较高，终端用户的选择面也较大开拓新市场、营销模式创新是企业面对的挑战原材料价格波动，会影响供应商供货的稳定性由于长期合作，供应渠道较为稳定总体而言，供应商价值占有力较小暂时无明显替代产品行业内企业的关键成功因素（行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变）发生改变过去市场的关键成功因素生产检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会产品定位差异市场（需求）市场（需求）研究研究 研发研发 服务服务 生产生产 销售销售 采购采购目标客户市场研究产品研发品牌影响力 价值链整合能力 企业整体反应速度战略规划及管理能力今后市场的关键成功因素今后的关键成功因素将

14、贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战略规划及管理能力”尤为关键“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长 步骤二步骤二评估本公司的资源能力评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查内容问卷10067人5个基本要素：使命抱负目标组织结构业绩反馈基层50人高层5人中层12人业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：卓越良好普通人力 财务 营运资源 管控 管控奖励 机会 价值 信念控制协调杠杆激励杠杆1.1.“五个基本要素五个基本要素”结果如下：结果如下：（一）使命抱负（二）业绩目标（三）组

15、织结构（四）业绩回馈沟通（五）业绩奖惩管理基本要素使命抱负是管理者制订决策时的指导原则公司的使命抱负明确规划出了中长期发展方向公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认知公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到）公司及各部门对未来短、中期（如15年）要达成的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向和归属感公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接交流沟通各部门的职权划分明确，没有重叠职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价值公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的

16、场合公布结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗位）以保持低流动率协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级受调查者认为公司向来如此或经常如此（）24231822202225501012131555291615使命抱负及中长期方向不明确 启示很少有明确的业绩目标和努力方向组织分工、职能划分不够明确或充分界定未进行规范的业绩评估与反馈管理有“优胜劣汰”的奖惩机制，但还不够完善2.2.“控制协调杠杆控制协调杠杆”结果如下：结果如下

17、：（一）人员考核培养（二）财务控制计划（三）营运控制计划控制与协调公司为建立中坚干部，求才不分内外公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调整公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造

18、良好的讨论环境公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据受调查者同意公司观点的百分比（）启示307101123351530201487财务计划不够完善，控制和评估不够规范公司求才迫切，但人才培养激励机制不足公司目前为止还没有科学的个人考核机制，缺乏对公司人员的有效管控3.3.“激励杠杆激励杠杆”结果如下：结果如下：（一）薪酬其他激励（二）机会激励（三）价值观信念激励控制与协调公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬中的较大比例是依业绩而定的公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人团队向更高一层的业

19、绩挑战公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如选拔每月之星、颁发奖状 奖牌、在内部刊物中书面表扬、等荣誉榜等）经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊并鼓舞士气（例如联欢会、小组 团队聚餐、晚会活动等）公司的激励机制简单明了员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和 弹性，能自主决定工作的优先次序为表现优异的员工提供快速升迁的机会（“快速职业跑道”）为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并学习新技能公司有计划地宣传并对外

20、公布公司的战略价值定位公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司所制订的战略与价值定位一致公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据受调查者同意公司观点的百分比（）启示131730282010124033131015503928公司的激励机制只强调个人，有物质奖励，但缺乏精神层面的激励缺乏职业发展机会的激励价值观信念认同感较强，起到一定的激励效果4.4.综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距5个基本要素：使命抱负目标业绩反馈组织结构业绩奖惩管理与优秀公司的差距大中小除了“组织结构”和“业绩奖惩管理”外,其它3个要素与优秀公司仍有相当大

21、的差距二个管理杠杆方面：价值观与信念激励相对明显，财务控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平可供选择的控制协调与激励（杠杆）：卓越（90）良好（70）普通（50）人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励 机会价值观与信念调控协调杠杆激励杠杆5.5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面：五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆欠缺的地方公司的使命/抱负不明确业绩目标和员工认识不统一缺乏完善的业绩反馈机制职能部门作用未充分发挥缺乏人才保留/培养计划措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确

22、的关键业绩指标和对于反映真实情况 的变化和问题根源的探讨需加强员工的事业发展机会规划与沟通强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作的薪酬奖励机制关键启示明确公司的使命/抱负加强上下沟通，明确各级业绩目标优化组织结构和授权体系强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理，构建人才发挥作用平台检验财务指标的合理性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励机制引入员工事业发展机制对企业资源的评价可以通过“使用度转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力资源闲置资源闲置资源固化资源低中高利用度低中高转移性利用度指资源使用

23、的程度转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度是转移性较好的资源，但没有被企业内部充分利用，存在资源浪费和不经济现象是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持1.1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；但学历层次上看，具有大专学历以上的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。低 中 高利用度 人力 资源低 中 高转移性2.2.公司技术资源居于一般水平公司技术资源居于一般水平技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、

24、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。公司评价维度：产品研发技术工艺技术生产技术低 中 高利用度 低 中 高转移性技术资源物质资源3.3.公司物质资源处于行业中上水平公司物质资源处于行业中上水平物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。公司评价维度：土地资源厂房资源设备资源其他物质资源低 中 高利用度 低 中 高转移性4.4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度：原材料交付的及时性原材料不良品率原材料价格 低 中 高利用度 低 中 高转移性供应商资源5

25、 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司评价维度：客户关系维护状况市场信息获取客户转介绍低 中 高利用度 低 中 高转移性客户资源6.6.公司隐形资源处于行业中等水平公司隐形资源处于行业中等水平隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势公司评价维度：公共关系商誉品牌企业文化低 中 高利用度 低 中 高转移性隐形资源7.7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补目前较明显的短板，需要大力弥补利用度评价人力资源人

26、力资源客户资源客户资源技术资源技术资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源 转移性评价人力资源人力资源客户客户资源资源技术技术资源资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源9物质资源物质资源供应商资源供应商资源7隐形资源隐形资源6利用度转移性评价人力资源人力资源6 6客户资源客户资源7 技术资源技术资源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.01.1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高急需提高价值链主要环节 一般衡量标准运作管理评估弱 1 2 3 4 5

27、 强生产计划采购生产控制仓储运输生产能力生产周期供货商数量原材料不良品率供货商合作生产批量设备预备现场管理驱动系统材料物流流程不合格率过程检验材料存储成品周转库存控制利用率坏损率及时性运输成本计划差距生产差距控制差距仓储差距公司水平行业较好水平采购差距2.2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升作能力、以及外部业务管理能力，急需提升组织/计划 研究/研发 采购 生产 销售 品牌管理/市场促销 客户服务改进建议问题现状公司组织结构存在问题，影响了决策执行效率各部门目标设置、组织计划协同不到位

28、，缺乏交流缺乏以市场为导向的研发机制缺乏技术、标准、工艺和产品储备各部门间缺乏交流缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市场调研和供应商管理机制生产不稳定，归结于现场管理规范化程度不高，如过程检验、品质控制规范工艺环节缺失激励机制不够完善专业销售工程师力量不足，缺乏足够的培训无品牌建设规划市场研究职能缺失缺乏年度营销策划和市场促销计划有服务意识，但实施不到位客户管理制度缺失优化组织结构，理顺责权关系健全经营计划，合理配置和共享健全技术、工艺职能以市场为导向，不断进行产品研发或改进与营销等部门建立相应的沟通渠道建立完善的采购管理流程及制度优选渠道，最大限度与供应商建立合作同盟，降低

29、材料加强生产管理，在现有设备条件下，进行工艺持续改进强化保质体系的运动制订有效的渠道规划及销售政策建立专业的销售队伍，完善销售管理专业流程建立健全的市场营销部门，配备强大的专业队伍完善市场营销年度计划建立客户管理流程和制度客户分类管理，合理配置资源从企业核心能力对公司进行分析：从企业核心能力对公司进行分析：创造价值可扩展难以模仿能为客户通过从最终产品和服务中感知价值做出重大贡献能提供进入各种各样（业务）市场的潜力是竞争对手难以模仿的企业整合能力是企业整合与运用存在于外部和内部的知识的能力，是企业生存与发展之本能力强度企业整合整合强度小整合强度中整合强度大生存短期竞争优势持续竞争优势企业发展态势

30、基本能力：创造价值次核心能力：创造价值 可扩展核心能力：创造价值可 扩展难以模仿.企业企业“战略整合战略整合”能力现状评价：能力现状评价：利用各级政府，以便公司更好地达到经营目标的知识与技能的集合认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境的构成成份（如供应商、用户、竞争对手等）建立关系，可以为公司带来竞争优势的知识与技能集合与大学、科研院所等知识源建立稳定的合作关系，获取、吸收和运用这些知识的技能集合识别显性与潜在的市场需求，并制订正确的营销战略的知识与技能集合感知技术、社会和市场的长远变化趋势的知识与技能集合对未来进行战略性思考，做出正确的预期、构建合理的远景、使企业具有柔性，并领导整个企业实现战

31、略目标的知识与技能集合相对优势能力：战略营销能力相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略领导能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力2 公司公司“组织整合组织整合”能力现状评价：能力现状评价：职能内部网络的整合能力，综合表现为各职能的整体水平，主要反映内部各职能的运作技能有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢取竞争优势非常重要主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的能力，尤其在产业变化加快、产业界限逐渐模糊时，核心能力可能在跨部门间投资与整合中形成主要反映打破职能部门之间的界限，以利于内部网络

32、的整合，内部管理意识的增强便于强化内部的合作氛围，公司对于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要相对优势能力：无相对劣势能力：营销能力、职能 间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力运作能力营销能力功能之间的界面整合能力职能部门之间的界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力3 公司公司“技术整合技术整合”能力现状评价：能力现状评价：在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力在各相关单元技术方面的能力以及整合这些技术与相关技能的能力关于各产品子系统和产品架构的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品 子系统之中的能力低0.

33、01.02.03.04.0高5.0能力系数学科整合能力单元技术整合能力产品/服务整合能力相对优势能力：无相对劣势能力：学科整合能力 单元技术整合能力4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。创造价值可扩展难以模仿5.因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。维持生存（重点培植）目前基本能力：产品线成本控制能力短期竞争优势（

34、重点整合）目前次核心能力：公司高层易达成共识，向心力强员工忠诚度高，凝聚力强公司形象某类产品占据市场领先地位企业对于市场的反应速度快人才培养理念生产实用工艺能力强（相对现状适应性）持续竞争优势（重点延伸）目前核心能力：企业创新能力老板执着务实的企业家精神提升整合提升整合企业法展1.目前与同业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面的分析。需求层面的差异化基于经济规模的低成本原料成本、生产力利用率、工业创新竞争层面的差异化供给层面的差异化竞争优势基于经验曲线的低成本差异化优势成本优势公司在差异化优势构建、提供 适销产品（如明晰的定位）、服务的提供潜力巨大在成本驱动因素方面，规模经济有很

35、大的潜力，生产力利用率通过改善有望大幅提升，经验曲线的利用还不足从中长期来看，除了上述方面，公司培育企业创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力，也是成功关键和必备条件2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当.S（优势）：O（机会）：W（劣势）：T（威胁）：现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向基本发展构想 步骤三步骤三公司发展战略

36、定位公司发展战略定位测定维度 1.显著特征2.组织领导3.员工管理4.组织凝聚5.战略重点6.成功标准友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展，如丰田充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工

37、，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如GE非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳宗族型活力型市场型层级型22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市场型层级型 现状 偏好友好的工作环境人们之间的相互沟通，像一个大家庭企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商企业的成功意味着人力资源得到发展结果导向型企业人们之

38、间富有竞争力，以目标为导向领导以推动者和竞争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。致力于为设备制造业主要是破碎机制造业提供高质量、高附加值的产品及服务为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客 户信赖的战略合作伙伴为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激 发员工实现价值最大化的发展平台打造极富创造力、管理规范的现代化公司以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、务实、和谐”的心态，为提高客户满意度和忠诚度充分发挥

39、团队潜能到2010年，公司将发展成为在国内破碎机制造行业内有强大品牌影响力的、在行业内具有管理标竿地位的制造型企业使 命远 景核心价值观总体发展方向.然后，明确各阶段的发展目标。明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司 管理模式，并有效运行重点生产、销售产品持续增长；并逐步扩大探索出适合公司的人力资源管理方向提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓路桥、水电、沙石领域的大项目销售；加大附加值高的产品的生产销售通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大 竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位）建立总部管控模式，适当授权，通过规范化运作提升综合管

40、理水平稳定已有产品线的销售规模，全面延伸发展设备制造领域的相关产品确立强势品牌的地位，伺机整合上下游资源进一步完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健走上集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力持续发展阶段（2010年以后）稳步扩大阶段（20092010年）快速变革阶段（20082009年）.梳理现有企业文化，培育新型企业文化，建立完整的企业文 化体系，形成员工共同追求的文化理念完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一建成并实施以规范化管理制度和流程为核

41、心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式到2009年累计实现销售收入亿元，累计利润万元；明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵，形成独立的品牌推广和管理体系财务目标管理目标组织和人力资源发展目标企业文化培育目标品牌发展目标.在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略快速变革阶段稳步扩大阶段持续经营阶段专业供应商高附加值产品 的专业供应商行业中最全面 的专业供应商快速有效的组织变革突出市场和产品定位集中资源锁定特定产品突出满足客户利益延伸产品系列，突出高附加值、差异化的品牌形象以高价值地位，增强对渠道的引力，占据渠道整合主导地位定位于破碎机制造业完整系列的中高档品牌产品

42、突出替代进口的先锋形象，逐步成为该领域的国内标竿企业整合相关资源快速提升管理能力培育 并增强专门领域竞争力，明晰品牌地位，集聚渠 道资源通过技术升级和模式创 新，使产品进入高中端 化、品牌形象差异化、渠道合作紧密化公司管控规范，核心能力 路径明确，专业形象突 出，标竿基础建立基于能力的发展基于机会的成长战略定位战略重点战略意义阶段1：20082009年阶段2：20092010年阶段3：2010年以后.公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息战略定位：以破碎机制造行业主导的、专业的、优质的供应商战略重点：产品战略、营销战略以破碎机制造业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点，着重围绕产品价值和特定系列拓展

43、，树立专业、领先的良好品牌形象；同时，要以破碎机制造业未来需求为导向，伺机捕获、培育和整合未来相关机会业务，寻找新的增长点，适时投入，构建成长阶梯以提升内部能力为主导进行变革，逐步构建规范的集体管控平台，以优异的综合管理能力和管理体系驱动企业持续发展发展方向：专业、先锋、品牌形象成长阶段：如建筑垃圾处理、塑料业等新兴和未来的机会管理主题：变革创新提升能力持续经营动力：源于企业能力基本战略 步骤四步骤四竞争战略的制订竞争战略的制订公司面对的典型竞争对手在四川地区，我们的企业占有一定地位，有明显的竞争力，但外来的和尚也来了，他们与我们公司已经在四川和四川以外地区开始了全面竞争（广告宣传力度大，销售

44、人员素质高，专业性强）上海路桥上海龙阳上海三宝上海多灵河南黎明洛阳大华河南红星郑州一帆上海宾科成都生产基地四川广旺典型竞争者综合差异比较供给能力差异产品定位 价格 商誉差异品牌知名度品牌美誉度企业声誉 人员差异销售人员的专业程度销售人员的个人能力由于行业内企业研发总体投入严重不足，企业对产品特性的改进未引起足够重视，因此公司有足够机会对此加强和提升 由于公司现有销售人员，总体素质不是很高，缺乏相应的专业知识和技能训练，总体数量也跟不上公司的发展，所以公司应主要培养出一批较高素质的销售队伍由于目前行业表现出分散的特征，各企业产品和品牌定位存在普遍问题所以公司应该迅速锁定目标市场和明确品牌定位及推

45、广 产品特性队伍建设品牌定位及建设 公司研发部门应对产品研发和产品线设置进行系统规划，并持续改进 通过招聘和内部技术部门培养，通过不断培训，采取优胜劣汰的法则，培养出一批高素质的销售队伍 品牌的培育和推广时公司长期竞争的有利武器，必须投入资源进行品牌规划和实施 基本举措产品供给差异化：充分理解目标市场的需求，通过对产品持续改良，提升产品综合表现，以求在同质产品中形成最大限度的差异化（要求：较高的产品改良水平，较强的技术资源配置）差异化竞争战略的关键举措 步骤五步骤五职能战略的制订职能战略的制订目前问题调整方向因无完整的战略规划，组织设计过多地考虑了各个职能部门的运作便利 存在各自为政的倾向，可

46、能造成采购管理、营销管理、财务管理、生产管理的信息不对称缺乏公司总体协调部门或总体协调岗位完整及授权机制，使内部沟通及资源共享不够充分由于缺乏系统化运作规范，虽然个别部门独立运作效率较高，但跨部门及整体沟通效率不高建立完善统一的决策和运作机制，增强公司层面的协调职能，充分共享资源以阶段战略目标为设计依 据，重点突出市场导向，同时对内部运营、中层管理者能力提升等平台进行设计和优化 战略导向业务拓展资源利用管理效率每一项职能战略包含三个层次的内容：职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界职能核心工作：直接支持职能核心工作职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战

47、略目标出发，选出最匹配的职能工作途径和方法公司职能战略研发及工艺战略 生产制造战略 市场营销战略人力资源战略财务管理战略企业文化战略.职能重大举措职能核心业务职能战略目标.职能重大举措职能战略目标职能核心业务.基于竞争战略的市场营销战略职能重大举措职能核心业务职能战略目标.基于竞争战略的人力资源战略。职能核心业务职能战略目标职能重大举措.基于竞争战略的财务管理战略。职能战略目标职能核心业务职能重大举措.基于竞争战略的企业文化战略。职能战略目标职能核心业务职能重大举措结语要实现企业的战略目标，企业不仅要有效地制订战略，而且也要有效地实施战略，二者中注意一个出现问题都会影响到整个战略的成败。战略制订与实施的不同匹配会产生四种结果，即成功、摇摆、艰难和失败。因此，我们可以得出两种结论：第一，战略实施与战略制订同样重要。在实践中，企业管理人员在制订战略时，往往简单地假定企业能够有效的实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也不要简单地断定企业所制订战略的质量。因此，企业需要在摇摆、艰难和失败中诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。成功 摇摆艰难 失败战略实施好差好差战略制订因此，公司应依据战略规划，落实相应资源，协调好各项战略职能部门，克服障碍，确保战略成功实施！