以绩效考核推动展升全面发展-绩效考核讲座课件.ppt

1、-人力资源部-目目 录录一、什么是考核考核的概念和原则一、什么是考核考核的概念和原则一、什么是考核考核的概念和原则识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是考核考核的概念和原则二、为什么考核考核的目的和意义二、为什么考核考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度二、为什么考核考核的目的和意义三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21

2、 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准注：注：考核中效率与效果的关系考核中效率与效果的关系目标实现目标实现资

3、源利用资源利用低浪费低浪费高成就高成就三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准5 5、定性与定量考评、定性与定量考评定性考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级B-B-良好级良好级C-C-合格级合格级D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%

4、15%15%20%20%四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈 四、怎么考核四、怎么考核考核的方法

5、和程序考核的方法和程序7 7、考核中应注意的几个问题、考核中应注意的几个问题（1 1）重视思想引导，观念先行）重视思想引导，观念先行（2 2）坚持原则，维护考核的严肃性）坚持原则，维护考核的严肃性（3 3）合理评价技术层面的作用）合理评价技术层面的作用（4 4）注意把握量化指标的）注意把握量化指标的“度度”（5 5）注意非量化指标的主观性成份）注意非量化指标的主观性成份（6 6）防止考核误区）防止考核误区四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序（6 6）防止考核误区）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技

6、术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等）E 考核者本身不能以身作则 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体1、360360全员考核全员考核 每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%）？体现在经常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体2、关于考核的培训、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟

7、通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。六、考核后怎么办六、考核后怎么办考核结果的应用1、考核结果的反馈、考核结果的反馈 （公开组织评议会）2、考核结果分析、考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、

8、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 六、考核后怎么办六、考核后怎么办考核结果的应用3、考核结果应用、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训绩效管理循环绩效管理循环持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进行绩效反馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并

9、把考评结果与回报挂钩。实施绩效考评检查绩效目标达成的状况绩效目标的确定战略目标确定各级组织目标的确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备建立企业绩效考核体系如何建立展升绩效考核体系u企业高层的支持和承诺u员工的理解和支持u选择适当的考核评估工具u进行必要的评估系统的说明和培训u保证绩效考核系统的公平和有效u系统审核u申诉系统的建立绩效管理流程系统包括u明确公司的战略和目标计划u确定计划和实现计划的方针u绩效的辅导和改进u绩效的评估u员工培训及发展计划全员人力资源管理全员人力资源管理人力资源部做什么？u建立绩效管理系统。u对系统参与人员适当的培训和说明。u监督和配合绩效管理系统的实施。u

10、参与规划员工的发展。直线经理/主管做什么？u设定绩效目标。u给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。u面谈与评估。u参与规划员工的发展。u反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 绩效评估的工具1.排序法2.平行比较法3.硬性分布法。4.尺度比较法。5.关键事件法。6.行为定位等级评估法7.行为观察量表。8.评价中心法。9.目标管理注意：注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。目标管理 目标确

11、定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关、符合与关键职责相关、符合现实的现实的”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”在制定目标的过程中需要注意的问题要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简

12、单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。反馈的“三明治”原则：首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。绩效面谈 绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。

13、注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。绩效面谈主管要注意的几个问题：衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：要用描述性的语言而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，

14、也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。除了评估业绩还评估什么？评估业绩之外还要评估能力。行为能力的评估。业绩评估结果和薪酬奖励联系；能力评估和培训，员工发展相联系。能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。态度、忠诚等。转化为行为方便评估。工作不容易量化的员工如何评估？

15、员工满意度的考核。工作时限通过某个标准或检验主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的反映。是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。由谁给员工做绩效评估？一评两审一评：最多的是员工的直线主管二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。如何运用绩效评估的结果？除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。主要包括以下6个方面：1.员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。2.员工有种被认可和满足员工的成就的心理3.说明进度和困难，减少工作中的误会。4.使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。5.使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处6.听到下属对公司工作的建议对于评估者的帮助和作

16、用：建立和下属真正的绩效伙伴的关系。表明对下属工作的期望，说明工作的方向。听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）运用之妙，存乎一心（技术与艺术）2、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）4、跳出考核看考核（功夫在诗外）考评等级SABCD分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：员工绩效考评员工绩效考评等差工资每等差距100，200，300，400.薪级每等中每级别七等前为20、40、60、80、100高层管理人员因基数较大，有等差，不设立级差，统一为240元 10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等二级二级三级三级