人力资源管理咨询项目—绩效考核指标制定义课件.ppt

1、人力资源管理咨询项目人力资源管理咨询项目绩效考核指标制定培训绩效考核指标制定培训 目目 录录一、一、绩效考核概述绩效考核概述二、二、KPI指标体系建立思路指标体系建立思路三、基于平衡计分卡的年度三、基于平衡计分卡的年度KPI分解方法分解方法四、有关表格填写说明四、有关表格填写说明 什么是绩效考核？什么是绩效考核？绩效考核对企业有什么意义？绩效考核对企业有什么意义？绩效考核是对被考核者在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过绩效考核是对被考核者在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。绩效考核应该具有引导、反映、激励和改进的作用程。绩效考核应该具有引导、反映、激励和改进的作用绩效考核绩效考核的

2、作用的作用引导引导反映反映激励激励改进改进 首先，绩效考核反映了公司战略对员工的要求和管理者对员工工作业首先，绩效考核反映了公司战略对员工的要求和管理者对员工工作业绩的期望，从而起到引导和塑造员工行为的作用绩的期望，从而起到引导和塑造员工行为的作用 管理者明确向员工传递对其工作和业绩的期望 使员工日常工作的开展有了方向和目标从公司整体角度从公司整体角度从管理者角度从管理者角度绩效考核的绩效考核的引导作用引导作用 公司需要将战略目标有效地分解给各个部门和每个员工，将公司的经营压力层层向下传递 使员工的日常工作都指向公司战略目标，实现战略制导 其次，公平公正的绩效考核应能够客观地反映员工的工作完成

3、情况，其次，公平公正的绩效考核应能够客观地反映员工的工作完成情况，从而区分出不同员工对公司的不同价值贡献从而区分出不同员工对公司的不同价值贡献价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值实现与价值增值价值实现与价值增值价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。人力资源价值链管理人力资源价值链管理:价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源

4、管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。谁在创造价值谁在创造价值?创造了多少价值创造了多少价值?如何进行价值分配如何进行价值分配?第三，通过对绩效考核结果合理的运用，使公司的价值分配真正向为第三，通过对绩效考核结果合理的运用，使公司的价值分配真正向为公司创造价值的员工倾斜，起到公司创造价值的员工倾斜，起到“激励先进、鞭策后进激励先进、鞭策后进”的作用的作用绩效考核绩效考核结结 果果月月/季度绩效奖金季度绩效奖金年终奖年终奖薪酬级别调整薪酬级别调整培训培训晋升晋升岗位调整岗位调整

5、 如果绩效考核不公平，就会导致不合理的价值分配，其最终的必然结如果绩效考核不公平，就会导致不合理的价值分配，其最终的必然结果是组织中的偷懒者和打工者越来越多，贡献者越来越少，组织走进果是组织中的偷懒者和打工者越来越多，贡献者越来越少，组织走进恶性循环恶性循环打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者不公平的绩效考核不公平的绩效考核和和不合理的价值分配不合理的价值分配打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者恶性循环恶性循环流出流入转化转化 在公平的绩效考核和合理的价值分配下，组织的价值分配向真正为在公平的绩效考核和合理的价值分配下，组织的价值分配向真正为组织创造价值的人

6、员倾斜，激发其工作积极性和热情。其结果是贡组织创造价值的人员倾斜，激发其工作积极性和热情。其结果是贡献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者打工者打工者贡献贡献者者偷懒者偷懒者良性循环良性循环公平的绩效考核公平的绩效考核和和合理的价值分配合理的价值分配流入流出转化转化 第四，通过绩效考核能够发现公司期望与员工实际业绩之间的差距，第四，通过绩效考核能够发现公司期望与员工实际业绩之间的差距，通过员工绩效改进计划，帮助员工改进工作，不断提升工作能力，进通过员工绩

7、效改进计划，帮助员工改进工作，不断提升工作能力，进而持续提高公司业绩水平而持续提高公司业绩水平不断提高不断提高员工的能员工的能力和改进力和改进工作绩效工作绩效随着员工整体工作随着员工整体工作能力的提升，对员能力的提升，对员工的工作要求也进工的工作要求也进一步提高一步提高促进员工绩效水促进员工绩效水平的提高，进而平的提高，进而提升整个企业的提升整个企业的业绩水平业绩水平绩效考核绩效考核考核的根本目的考核的根本目的通过考核发现员工通过考核发现员工存在的问题，并不存在的问题，并不断改进或解决问题断改进或解决问题 目目 录录一、一、绩效考核概述绩效考核概述二、二、KPI指标体系建立思路指标体系建立思路

8、三、基于平衡计分卡的年度三、基于平衡计分卡的年度KPI分解方法分解方法四、有关表格填写说明四、有关表格填写说明 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 KPI的定义的定义关键业绩指标是：关键业绩指标能：应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果 KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部 KPI是具体的，可以被衡量的 由考核双方达成一致、共同认同的 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实

9、现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向”通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求 使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI 关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称，简称KPI）是反映被考核者关键）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。KPI可分为定量可分为定量KPI和定性和定性KPI两大

10、类两大类定量定量KPIKPI定性定性KPIKPI反映被考核者业绩的结果性指标能够被量化衡量；如：收入、利润、产量、收率等 反映被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作或任务，或者是一些重要管理工作或任务 被考核者投入大量时间和精力，或者是上级要强调和引导的 一般不能用单一指标量化考核 如：编写质量手册工作评价、绩效管理推行工作评价、制定投资管理办法工作评价 人员类别人员类别定量指标定量指标定性指标定性指标市场部经理70%70%30%30%人力资源部经理30%30%70%70%财务部经理30%30%70%70%综合部经理30%30%70%70%不同层次、不同类别的人员，定量指标和定性指标

11、的比例也不同不同层次、不同类别的人员，定量指标和定性指标的比例也不同某公司中层管理干部考核指标某公司中层管理干部考核指标示意示意 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法KPIKPI制定的来源和原则制定的来源和原则基于工作计划的基于工作计划的KPIKPI制定制定基于岗位职责的基于岗位职责的KPIKPI制定制定nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定

12、方法 由于岗位工作的特点不同，导致由于岗位工作的特点不同，导致KPI制定的来源也不同制定的来源也不同示例示例人力资源部经理人力资源部经理生产部文员生产部文员 KPI制定的两种来源方式制定的两种来源方式关键工作成果关键工作成果80%工作成果工作成果工作计划工作计划公司战略公司战略岗位职责岗位职责员工员工KPI指标指标阶段性阶段性工作重点工作重点低员工工作内容例行或重复的程度高基于工作计划的KPI制定方法基于岗位职责的KPI制定方法 由于员工岗位工作的性质不同，由于员工岗位工作的性质不同，KPI制定方法可分为两类：基于工作制定方法可分为两类：基于工作计划的计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的制定

13、方法的和基于岗位职责的KPI制定方法制定方法基于工作计划的基于工作计划的KPIKPI制定方法制定方法基于岗位职责的基于岗位职责的KPIKPI制定方法制定方法适用情况：适用情况：岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。适用情况：适用情况：岗位工作为例行或重复的工作；岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要是依据岗位

14、职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。被考核者主要从事企业中的基础性工作。KPI的制定原则的制定原则少而精原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过8个结果导向原则结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标战略一致性原则战略一致性原则 KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现KPIKPI的制定原则的制定原则 确

15、定确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程的重要性程度设置各项度设置各项KPI的权重的权重特别说明：特别说明：5%KPI的权重40%，否则该KPI由于权重太高或太低，失去考核意义为了简化计算，各KPI权重最好为5的倍数 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法KPIKPI制定的来源和原则制定的来源和原则基于工作计划的基于工作计划的KPIKPI制定制定基于岗位职责的基于岗位职责的KPIKPI制定制定nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 基于工作计划的基于

16、工作计划的KPI制定流程制定流程根据公司的战略、部门的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点被考核者围绕工作重点，制定工作计划被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划针对关键工作成果，制定KPI、权重以及相应的考核标准考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致考核双方在考核表上签字确认根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果 以某公司企改办经理年度以某公司企改办经理年度KPI制定为例，该经理首先根据部门年度的制定为例，该经理首先根据部门年度的工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准举例举例工作计划表工作计划

17、表 然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写个人年度和相应的考核标准。最后，填写个人年度KPI考核表，并且双方签字确认考核表，并且双方签字确认举例举例KPI考核表考核表 企改办部门经理企改办部门经理KPI考核表（续）考核表（续）举例举例 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法KPIKPI制定的来源和原则制定的来源和原则基于工作计划的基于工作计划的KPIKPI制定制定

18、基于岗位职责的基于岗位职责的KPIKPI制定制定nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 基于岗位职责的基于岗位职责的KPI制定流程制定流程根据被考核者根据被考核者岗位说明书界岗位说明书界定的工作职责，定的工作职责，明确其工作关明确其工作关键成果键成果针对关键工针对关键工作成果，制作成果，制定定KPIKPI并设并设定权重定权重针对每一项针对每一项KPIKPI制定相制定相应的考核标应的考核标准准考核者和被考考核者和被考核者通过沟通，核者通过沟通，对对KPIKPI、权重、权重、考核标准等达考核标准等达成一致成一致考核双方在考核双方在考核表上签考核表上签字确认字确认 以某企业行政部秘书岗位

19、的以某企业行政部秘书岗位的KPI制定过程为例制定过程为例岗位职责岗位职责关键工作成果关键工作成果KPI、KPI权重及其考核标准权重及其考核标准 承担文件录承担文件录入和打印工入和打印工作作 录入和打印完录入和打印完成的文件成的文件 起草本部门起草本部门公文公文本部门的公文本部门的公文草稿草稿文件录入打印的正确性和及文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）时性（分级描述法）会议准备充分，会议准备充分，顺利召开顺利召开 承担本部门承担本部门会议准备工会议准备工作作会议准备充分性会议准备充分性（分级描述（分级描述法）法）日常公文的草稿及时性和质日常公文的草稿及时性和质量量（分级描述法）（分级描述法

20、）文件录入和文件录入和打印情况评打印情况评估估公文起草情公文起草情况评估况评估会议安排情会议安排情况评估况评估40%30%20%从时间、数量、质从时间、数量、质量、成本等角度设量、成本等角度设定定KPIKPI考核标准，考核标准，尽量要有详细的数尽量要有详细的数据或行为描述据或行为描述 某企业行政部秘书的某企业行政部秘书的KPI考核表考核表举例举例 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定量定量KPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定性定性KPIKPI考核标准

21、的制定方法考核标准的制定方法 无论定量无论定量KPI还是定性还是定性KPI，考核标准的确定都是制定，考核标准的确定都是制定KPI的关键内的关键内容。确定容。确定KPI的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定KPI的考核的考核标准才使得标准才使得KPI完全符合完全符合“SMART”原则原则SMART原则原则Specific：明确的、具体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Relevant:相关的相关的Time-bound：有时限的：有时限的KPI名称名称KPI考核标准考核标准明确考核什

22、么方面明确考核什么方面明确做到什么程度明确做到什么程度 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的制定方法的制定方法nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定量定量KPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定性定性KPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 定量定量KPI的的考核标准的制定办法之一：精确计分法考核标准的制定办法之一：精确计分法底限值底限值优秀值优秀值卓越值卓越值0分85分100分当实际完成值当实际完成值 底限值底限值时，考核得分时，考核得分 0；当当实际完成值实际完成值卓越值卓越值时，考核得分时，考核

23、得分 100；当底限值当底限值 实际完成值实际完成值 优秀值优秀值时，时，考核得分考核得分 85(实际完成值底限值实际完成值底限值)/(优秀值底限值优秀值底限值);当优秀值当优秀值 实际完成值实际完成值 卓越值卓越值时，时，考核得分考核得分 85（15(实际完成值优秀值实际完成值优秀值)/(卓越值优秀值卓越值优秀值)）具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于定量的对于定量的KPIKPI建议设立底限值、优秀值和卓越值三个考核标准，具建议设立底限值、优秀值和卓越值三个考核标准，具体数据可以参照历史数据或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数体数据可以参照历史数据或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数

24、的对应关系如下图所示：的对应关系如下图所示：评价分数评价分数0通过确定优秀值、卓越值影响分数变化的幅度超过卓越值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值底限值良好值良好值优秀值优秀值通过确定底限值、优秀影响分数变化的幅度85100示意示意 计算举例计算举例若实际销售收入110110万，则考核得分 85(11080)/(12080)6464 分定量定量KPIKPI底限值底限值(0(0分分)优秀值（优秀值（8585分）分）卓越值（卓越值（100100分）分）销售收入80万120万150万例如：例如：若实际销售收入130130万，则考核得分 8515(130120)/(150120)9090

25、分 定量定量KPI的的考核标准的制定办法之二：分档计分法。考核标准的制定办法之二：分档计分法。分等级设分等级设置不同的指标标准，不同等级对应不同的分值置不同的指标标准，不同等级对应不同的分值定量定量KPIKPI卓越值卓越值（100100分）分）优秀值优秀值（8585分）分）良好值良好值（7575分）分）合格值合格值（6060分）分）不合格值不合格值（0 0分分/x/x分）分）实际染菌率(X)X 6%6%X 8%8%X 10%10%15%例如：某车间大罐染菌率考核标准例如：某车间大罐染菌率考核标准 KPI指标体系建立思路指标体系建立思路n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）nKPIKPI的

26、制定方法的制定方法nKPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定量定量KPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法定性定性KPIKPI考核标准的制定方法考核标准的制定方法 定性定性KPI考核标准的制定时可以考虑的角度考核标准的制定时可以考虑的角度3 3、数量、数量2 2、质量、质量1 1、时间、时间4 4、成本、成本通常采用个数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键事件、典型行为、关键成果的评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等确定定性确定定性KPI考核标

27、准可以考虑的角度：考核标准可以考虑的角度：通常采用费用额、预算控制等5 5、风险、风险通常采用出错率、失误次数、事故次数等 定性定性KPIKPI考核标准制定方法之一：考核标准制定方法之一：五级描述法五级描述法操作方法操作方法适用范围适用范围五级描述法是根据考核要求，将五级描述法是根据考核要求，将KPIKPI的完成情况分为五级：卓越、的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；优秀、良好、合格、不合格；对各级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详对各级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述，以尽量减少主观打分的误差。细描述，以尽量减少主观打分的误差。重复发生

28、或例行的工作，能够很清楚的描述出各个级别的特征；重复发生或例行的工作，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持有足够的数据和信息的支持 五级描述法举例：五级描述法举例：KPIKPI权重权重考考 核核 标标 准准不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分卓越卓越9090100100分分客户服务质量30%对服务规范的执行较差，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项在5次以上；或出现客户恶性投诉事件且被认定为本人责任。基本能够按照服务规范的要求为客户提供服务，一个月内公

29、司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项不超过5次。较好地执行服务规范，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范的事项不超过3次。良好地执行了服务规范的各项要求，一个月内在公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，未被发现不符合规范要求的事项。服务规范执行的标兵；能够及时指出和帮助同事纠正不合规的行为；能够站在客户角度提出服务规范改进建议，并至少被采纳1次。举例举例 定性定性KPIKPI考核标准制定方法之二：考核标准制定方法之二：两级描述法两级描述法操作方法操作方法适用范围适用范围 对于一些经常发生的工作，由于数据或信息不够全面，无法准确定

30、对于一些经常发生的工作，由于数据或信息不够全面，无法准确定义出五个级别的标准，但能够清晰定义出义出五个级别的标准，但能够清晰定义出“优秀优秀”和和“合格合格”两个两个级别的标准和要求；级别的标准和要求；对一些不经常发生或少有先例的工作，上级能够清晰提出对一些不经常发生或少有先例的工作，上级能够清晰提出“优秀优秀”和和“合格合格”两个级别的标准和要求。两个级别的标准和要求。两级描述法是根据考核要求，将两级描述法是根据考核要求，将KPIKPI的完成情况分为五级：卓越、的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；优秀、良好、合格、不合格；但只对其中的但只对其中的“优秀优秀”和和“合格合格”级

31、别的考核标准用数据、典型级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述；行为、关键事件等分别进行详细描述；考核者根据被考核者考核者根据被考核者KPIKPI的实际完成情况，对比上述两个标准，归的实际完成情况，对比上述两个标准，归入五个级别中的相应级别。入五个级别中的相应级别。两级描述两级描述法举例法举例：KPIKPI权重权重考考 核核 标标 准准宣传计划评价30不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分优秀优秀9090100100分分合格标准合格标准:能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，因计划不周出现

32、失误的次数在2次以内优秀标准：优秀标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性，宣传舆论工作顺利开展，没有因为计划不周出现任何风险。对外宣传评价40不合格不合格6060分以下分以下合格合格60606969分分良好良好70707979分分优秀优秀80808989分分卓越卓越9090100100分分合格标准合格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇。优秀标准：优秀标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量

33、达到24篇。举例举例尽量用数据或事实尽量用数据或事实明确考核标准，减明确考核标准，减少打分的主观性少打分的主观性 定性定性KPI考核标准制定方法之三考核标准制定方法之三：预期描述预期描述法法操作方法操作方法适用范围适用范围预期描述法是根据预先设定的工作要求，对预期描述法是根据预先设定的工作要求，对KPIKPI完成情况设立不同完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法的等级，来考核完成情况的方法新的工作任务，没有或很少有先例可循新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持缺乏数据和信息的支持KPIKPI工作要求工作要求考核等级考核等级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成研发管理制

34、度及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期6069分达到预期7079分超出预期8089分远远超出预期90100分举例举例 定性定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点。它的关键在于考核标准的制定一直是绩效考核中的难点。它的关键在于:管管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通充分的沟通从管理的角度讲，应该使下属明确从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考核中从考核的角度讲，尽量

35、减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法；标准和考核办法；企业规范化管理的要求，对各项重企业规范化管理的要求，对各项重要工作都提出了明确、具体可衡量要工作都提出了明确、具体可衡量的要求。的要求。五级描述法五级描述法两级描述法两级描述法预期描述法预期描述法管理者在实践中创造的方法管理者在实践中创造的方法管理者明确制定考核标准的根本目的：管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间通上下级之间通过充分的沟通过充分的沟通达成一致意见达成一致意见定性定性KPI考核标考核标准的制定的关键准的制定的关键 由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成

36、由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成绩又要放在一起比，那绩又要放在一起比，那能够能够比较的只能是比较的只能是“被考核者对公司的贡献被考核者对公司的贡献或职责履行的程度或职责履行的程度”，或者说，或者说“对于给其设立的目标，被考核者完对于给其设立的目标，被考核者完成得怎么样？成得怎么样？”，因此合理制定考核标准就非常重要，因此合理制定考核标准就非常重要0 0分分100100分分8585分分6060分分卓越值卓越值优秀值优秀值底限值底限值良好值良好值合格值合格值“跳起来才能达到跳起来才能达到”“履行了职责基本履行了职责基本都能达到都能达到”定量考核指标的考核标准定量考核指标的

37、考核标准定性考核指标的考核标准定性考核指标的考核标准7575分分卓越标准卓越标准优秀标准优秀标准不合格标准不合格标准良好标准良好标准合格标准合格标准不合格值不合格值60 60%60%20%20%15%15%1%1%高低重重要要 工作计划表工作任务工作计划表工作任务工作任务：工作任务：列出计划期内重要工作任务的名称，并依照重列出计划期内重要工作任务的名称，并依照重要性程度要性程度依次依次排列。排列。工作任务要尽量详细和明确，不要过于笼统或工作任务要尽量详细和明确，不要过于笼统或概括。概括。工作任务制定的来源：工作任务制定的来源：年度的重点工作；年度的重点工作；计划期内的重点工作；计划期内的重点工

38、作；花费大量时间和精力的日常工作。花费大量时间和精力的日常工作。工作计划表工作计划表时间进度及具体措施时间进度及具体措施时间进度及具体措施：时间进度及具体措施：列出完成每一项工作任务的步骤、措施和时间列出完成每一项工作任务的步骤、措施和时间进度表（开始时间、关键节点完成时间、结束进度表（开始时间、关键节点完成时间、结束时间等）。时间等）。时间进度要尽可能详细具体，好处：时间进度要尽可能详细具体，好处：事先对工作任务如何完成进行了仔细的安事先对工作任务如何完成进行了仔细的安排和考虑，提高了工作效率，降低了工作排和考虑，提高了工作效率，降低了工作风险。风险。有利于控制任务的时间进度，防止拖期。有利

39、于控制任务的时间进度，防止拖期。有助于计划者统筹考虑和合理安排在各项有助于计划者统筹考虑和合理安排在各项工作任务上的时间分配。工作任务上的时间分配。工作计划表预计成果描述工作计划表预计成果描述预计成果描述：预计成果描述：列出完成每一项工作任务的预期成果。包括：列出完成每一项工作任务的预期成果。包括：关键成果、效果、质量、目标等，并尽可能地关键成果、效果、质量、目标等，并尽可能地加以详细描述和具体定义，以明确每项工作任加以详细描述和具体定义，以明确每项工作任务最终要达到的目标。务最终要达到的目标。“预期成果描述预期成果描述”是提取是提取KPI的重要来源，因的重要来源，因此要尽可能详细具体。此要尽

40、可能详细具体。工作计划表所需资源支持工作计划表所需资源支持所需资源支持：所需资源支持：列出完成每一项工作任务所需要公司提供列出完成每一项工作任务所需要公司提供的资源支持，包括：人、财、物、信息、的资源支持，包括：人、财、物、信息、需要领导出面进行的协调或支持等。需要领导出面进行的协调或支持等。是计划者向上级提出的要求，是完成任务是计划者向上级提出的要求，是完成任务的前提条件，因此要尽量明确具体。的前提条件，因此要尽量明确具体。如果没有，填写如果没有，填写“无无”。工作计划表可能出现的风险及应对措施工作计划表可能出现的风险及应对措施可能出现的风险及应对措施：可能出现的风险及应对措施：列出可能导致

41、任务不能完成或完成不好列出可能导致任务不能完成或完成不好的因素，以及为了尽量避免这种风险的的因素，以及为了尽量避免这种风险的出现，应采取什么样的应对出现，应采取什么样的应对或预防或预防措施。措施。提前列明完成工作任务中可能存在的风提前列明完成工作任务中可能存在的风险，可以提请领导关注并有助于降低风险，可以提请领导关注并有助于降低风险。险。如果没有，填写如果没有，填写“无无”。工作计划表执行者工作计划表执行者执行者：执行者：列出每一项工作任务的承担者或主要责任列出每一项工作任务的承担者或主要责任人的姓名。人的姓名。有利于提前安排人员，责任到人，确保任有利于提前安排人员，责任到人，确保任务完成。务

42、完成。工作计划表相关支持者工作计划表相关支持者相关支持者：相关支持者：列出完成每一项工作任务需要哪些部门和列出完成每一项工作任务需要哪些部门和岗位提供支持或辅助。岗位提供支持或辅助。提前向上级说明或提出要求，便于上级协提前向上级说明或提出要求，便于上级协调安排。调安排。如果没有，填写如果没有，填写“无无”。有关表格填写说明有关表格填写说明n战略分解矩阵表填写说明战略分解矩阵表填写说明n工作计划表的填写说明工作计划表的填写说明nKPIKPI表的填写说明表的填写说明 KPI考核表考核表 KPI考核表考核表KPIKPI：填写填写KPI名称。名称。KPI应能够有效反映被考核者在考核期内的应能够有效反映

43、被考核者在考核期内的关键工作成果，充分反映被关键工作成果，充分反映被考核者对公司的考核者对公司的贡献。贡献。KPI也应充分体现上级对下级工作目标和方也应充分体现上级对下级工作目标和方向的引导。向的引导。KPI原则上不超过原则上不超过8 8项。项。KPI考核表考核表KPI权重权重KPI权重权重：填写各个填写各个KPI的的权重。权重。KPI的权重应能够使被考核者明确工作重点，引导被的权重应能够使被考核者明确工作重点，引导被考核者在完成各项考核者在完成各项KPI的过程中的过程中合理分配时间和精力。合理分配时间和精力。为方便计算，建议各项为方便计算，建议各项KPI的权重最好是的权重最好是5 5的倍数。

44、的倍数。5%5%KPI的权重的权重40%40%。KPI考核表考核表考核标准或考核办法考核标准或考核办法 指标标准或考核办法指标标准或考核办法：对定量对定量KPIKPI应应清楚列明定义公式或计算方法。清楚列明定义公式或计算方法。对于定性对于定性KPI指标的考核要注意用分级描述法用数据、指标的考核要注意用分级描述法用数据、事实和典型行为明确定义考核等级，尽量减少打分的事实和典型行为明确定义考核等级，尽量减少打分的主观性。主观性。指标标准制定的依据，主要包括：指标标准制定的依据，主要包括：历史数据的积累；历史数据的积累；标竿企业的数据；标竿企业的数据；内部专家的经验判断；内部专家的经验判断；上级的要

45、求；上级的要求；对优秀员工行为的观察。对优秀员工行为的观察。建议以建议以百分制为基础百分制为基础设定设定指标标准或考核办法。指标标准或考核办法。指标标准或考核办法应该是上下级对每一项指标标准或考核办法应该是上下级对每一项KPI完成完成情况达成一致的结果。情况达成一致的结果。对上级（考核者）而言，通过对考核标准的设对上级（考核者）而言，通过对考核标准的设置，使下级明确对其工作的要求。置，使下级明确对其工作的要求。对下级（被考核者）而言，一方面，明确了上对下级（被考核者）而言，一方面，明确了上级对自己工作的要求；另一方面，限制了上级级对自己工作的要求；另一方面，限制了上级在考核时打分的随意性。在考

46、核时打分的随意性。KPI考核表考核表信息来源信息来源信息来源信息来源：信息来源是信息来源是KPI考核表的一项重要内容，考核者主考核表的一项重要内容，考核者主要依据要依据“信息来源信息来源”提供的信息对被考核者的提供的信息对被考核者的KPI完成情况进行打分；完成情况进行打分；为避免考核时出现争议，双方必须就信息来源达成为避免考核时出现争议，双方必须就信息来源达成一致。一致。信息来源应注明：信息来源应注明：信息提供者：部门名称、岗位名称或外部信信息提供者：部门名称、岗位名称或外部信息提供者名称等息提供者名称等信息形式：报告、总结、报表或数据等。信息形式：报告、总结、报表或数据等。信息提供的周期：年

47、、半年、月、日、不定信息提供的周期：年、半年、月、日、不定期等。期等。KPI考核表考核表评分评分评分评分：考核期末，考核者对被考核考核期末，考核者对被考核者的者的KPI完成情况进行打分。完成情况进行打分。打分以百分制的形式进行。打分以百分制的形式进行。KPI考核表考核表得分得分得分得分：用考核者对每项用考核者对每项KPI的打的打分乘以相应的权重，得分乘以相应的权重，得到各项到各项KPI的得分。的得分。将各项将各项KPI的得分汇总，的得分汇总，就得出被考核者在考核就得出被考核者在考核期内的最终得分。期内的最终得分。在对在对KPI考核表进行签字前，考核双方应对考核表进行签字前，考核双方应对KPI考

48、核表的内容进行最考核表的内容进行最后的检查和确认后的检查和确认有无遗漏的有无遗漏的KPI指标？指标？KPI指标是否充分体现对公司战略或部门重点工作的要求？KPI指标是否能够充分反映被考核者对公司的贡献？有无重叠或交叉的有无重叠或交叉的KPI指标？指标？有无被考核者不可控的有无被考核者不可控的KPI指标？指标？KPI指标权重的设置是否恰当指标权重的设置是否恰当体现了各体现了各KPIKPI的重要程度的重要程度？KPI指标的考核标准或考核办法是否恰当？指标的考核标准或考核办法是否恰当？考核标准或考核办法是否清晰明确？考核标准或考核办法是否合理？考核标准或考核办法是否具有可操作性？考核标准或考核数据能否被低成本获得?信息来源是否能够充分和客观地反映被考核者的工作业绩？信息来源是否能够充分和客观地反映被考核者的工作业绩？考核双方签字前，应该对考核双方签字前，应该对KPI考核表进行最后的检查和确认，内容包括：考核表进行最后的检查和确认，内容包括：