人力资源第八章人力资源管理案例分析课件.ppt

1、2023-2-1人力资源第八章人力资源管理案例分析人力资源第八章人力资人力资源第八章人力资源管理案例分析源管理案例分析人力资源第八章人力资源管理案例分析本章学习目标及要求本章学习目标及要求学习目标：学习目标：通过本章案例的分析学习，要求学生了解案通过本章案例的分析学习，要求学生了解案例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的例的内容。理解案例与之对应已学过有关章节的内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分内容以及有关的理论和方法。熟练掌握对案例分析的理论和方法，学以致用。析的理论和方法，学以致用。要求：要求：能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的能够熟练地应用学过的人力资源开发管理的理论和方

2、法，分析对所述案例中涉及问题的实质理论和方法，分析对所述案例中涉及问题的实质，提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结，提出应用的理论，得出此案例的分析结论或结果。果。人力资源第八章人力资源管理案例分析案例一案例一 工作职责分歧工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫扳上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原

3、文，就找一名服务工来做清扫工作。但服书上的原文，就找一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样务工同样拒绝执行，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来也没有包括这一类的工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。是分配到车间来做杂务的临时工。人力资源第八章人力资源管理案例分析服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉服务工勉强同意，但是干完以后立即

4、向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定扫地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。

5、勤杂工的任职说明书杂工的任职说明书 确实包括了各种形式的清扫工确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。人力资源第八章人力资源管理案例分析案例一的分析与讨论案例一的分析与讨论一、提炼案例内容与逻辑层次一、提炼案例内容与逻辑层次 1、问题的提出、问题的提出 2、出现问题的原因、出现问题的原因二、工作职责分歧的焦点二、工作职责分歧的焦点三、解决的办法三、解决的办法 1、制定任职说明书时考虑周详、制定任职说明书时考虑周详 2、详细阅读和掌握说明书、详细阅读和掌握说明书 3、修改原任职说明书，明确任务到人、修改原任职说明书，明确任务

6、到人四、总结评价四、总结评价人力资源第八章人力资源管理案例分析 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情

7、况，并估计在预测年度里，各职能部市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的依据。线管理人员制定行动方案的依据。人力资源第八章人力资源管理案例分析但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要复杂的，因为这一过程会涉及到不同的

8、部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好相应的人事服务相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等如财务结算、资金调拨等)。职能。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素因素(如职能部间的合作的可能性与程度如职能部间的合作的可能性

9、与程度)是不可预是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。人力资源第八章人力资源管理案例分析 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人

10、选的质量，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事里，高层管

11、理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出个方面作出书面报告书面报告:人力资源第八章人力资源管理案例分析各职能部门现有人员各职能部门现有人员;人员状况人员状况;主要职位空缺及候主要职位空缺及候选人选人;其他职位空缺及候选人其他职位空缺及候选人;多余人员的数量多余人员的数量;自然自然减员减员;人员调入人员调入;人员调出人员调出;内部变动率内部变动率;招聘人招聘人数数;劳动力其他来源劳动力其他来源;工作中的问题与

12、难点工作中的问题与难点;组织问题组织问题及其他方面及其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等彻执行等)。同时，他们必须指出上述。同时，他们必须指出上述13个方面与预测个方面与预测(规规划划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工能部门进行检查。在此过

13、程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。解决。行动方案上报上级主管审批。人力资源第八章人力资源管理案例分析案例二的分析讨论案例二的分析讨论一、提炼案例内容与逻辑层次一、提炼案例内容与逻辑层次1、问题的提出与调查分析、问题的提出与调查分析2、预测及人事部与直线管理的协调、预测及人事部与直线管理的协调3、制定规划初见成效、制定规划初见成效4、实施评估、实施评估二、评价苏澳公司人力资

14、源规划制定的过程二、评价苏澳公司人力资源规划制定的过程三、分析案例中可能出现的问题三、分析案例中可能出现的问题四、对中国企业的启示四、对中国企业的启示人力资源第八章人力资源管理案例分析案例三案例三 普斯顿公司的甄选录用决策普斯顿公司的甄选录用决策 普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普斯顿化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源，随着生产业务的扩大，为了对生产部

15、门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下人的简历及具

16、体情况如下:人力资源第八章人力资源管理案例分析赵安赵安:男，男，32岁，有企业管理硕士学位，有岁，有企业管理硕士学位，有8年一般年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果好的表现。面谈结果:可录用。可录用。钱力钱力:男，男，32岁，有企业管理学士学位，有岁，有企业管理学士学位，有7年的人年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果面谈结果:可录用。可录用。看过上述的资料和进行面谈后

17、，生产部经理李初看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说王量说:“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？一位更合适呢？”人力资源第八章人力资源管理案例分析 李初说李初说:“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说王量说:

18、“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说李初说:“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作明天就可以通知他来工作”。于是，钱力被公司录用了，进入公司工作于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，个月以后，他的工作不如所期望的那样，能把工作做好，他对指定的他的工作不如所期望的那样，能把工作做好，他对

19、指定的工作，经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任该工作工作，经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任该工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须进行处理。不适合，必须进行处理。人力资源第八章人力资源管理案例分析分析提示分析提示企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素第一要素。因此，企业组

20、织中人力资源管理的各个环节和组成部分都因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速

21、、高效地发展。更好地实现组织的战略与发织健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。人力资源第八章人力资源管理案例分析在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位

22、，人员招聘与录用的成功与否将直接影越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。响一个组织的兴衰成败。在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员

23、的个人原因而导致的错误应当避免。由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。人力资源第八章人力资源管理案例分析 思考题思考题 1、为什么会错选钱力、为什么会错选钱力?2、王量如何影响李初作决定的、王量如何影响李初作决定的?运用运用 什么样的方法可以发现钱力的缺点什么样的方法可以发现钱力的缺点?3、如果你是人力资源部经理，你该、如果你是人力资源部经理，你该 如何处理这件事情如何处理这件事情?4、从此案例中，你发现了什么问题、从此案例中，你发现了什么问题?在在 实际工作中，应如何避免实际工作中，应如何避免?人力资源第八章人力资源管理案例分析案例四案例四 飞宴航空食品公司飞宴航空食品公司飞宴航空食品

24、公司不仅服务于航空公司，也向飞宴航空食品公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，

25、熟悉各站的所有工作人员。通过巡视解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。，她收获不小，也增加了自信。人力资源第八章人力资源管理案例分析 罗云手下的罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向飞公宴公司的对手去订货的三年来

26、没一个转向飞公宴公司的对手去订货的;他招来的他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过其他向罗云

27、表功。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任位主任的电话总教。的电话总教。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。的。人力资源第八章人力资源管理案例分析 由于业务的扩展，巳盛传要给罗云添一名副手。老马由于业务的扩展，巳盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊两人的管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员

28、。和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是总体是10级制，级制，10分为最优分为最优;7-9分为良，（虽然程度有所分为良，（虽然程度有所不同）不同）;5-6分为合格、中等分为合格、中等;3-4分是较差分是较差1-2分是最差。罗分是最差。罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他;大低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。大低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公

29、平。人力资源第八章人力资源管理案例分析 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，喜爱走访客户，也善于跟手下立鸡群。他性格豪迈，喜爱走访客户，也善于跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道

30、罗云对他不听医生劝告，饮食无节项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学了点理论，到基层来干，未见得能玩得转。只是多学了点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。又一个台阶而已。人力资源第八章人力资源管理案例分析考虑再三，罗云给他的绩效评了个考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。分。她觉得这是有充分理由

31、的她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫因为他不注意卫生，病假三个月。她知到这分数远低于老生，病假三个月。她知到这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。所给的考评结果。人力资源第八章人力资源管理案例分析人力资源第八章人力资源管理案例分析1、你认为罗云对老马的绩效考评是、你认为罗云对老马的绩效考评是否合理否合理?有什么需要改进的地方有什么需要改进的地方?2、预计老马听了罗云对他绩效评定、预计老

32、马听了罗云对他绩效评定，会作何反应，会作何反应?罗云怎样处理罗云怎样处理?3、如果你是老马，对罗云的考评结、如果你是老马，对罗云的考评结果会采取怎样的态度和做法果会采取怎样的态度和做法?为什么为什么?【思考题】【思考题】人力资源第八章人力资源管理案例分析案例五案例五 蓝天技术有限公司生产蓝天技术有限公司生产 系统浮动工资核算办法系统浮动工资核算办法一、一、目的目的 为进一步提高蓝天技术有限公司生产系统的生产为进一步提高蓝天技术有限公司生产系统的生产效率和管理效率，充分调动广大员工的工作热情和效率和管理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正体现按劳分配的基本原则，特制生产积极性，真正

33、体现按劳分配的基本原则，特制定本方案。定本方案。二、工资构成及浮动工资的比例二、工资构成及浮动工资的比例 生产系统所有人员的工资，都分为基本工资和浮生产系统所有人员的工资，都分为基本工资和浮 动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、技能、岗位等因素所确定的，浮动工资是根据其每技能、岗位等因素所确定的，浮动工资是根据其每月的绩效所确定的，浮动工资实质上就是绩效奖金月的绩效所确定的，浮动工资实质上就是绩效奖金。对于生产人员和非生产人员，其基本工资和浮动。对于生产人员和非生产人员，其基本工资和浮动工资占工资总额的大致比例如下工资占工资总额的大致比例如下

34、:人力资源第八章人力资源管理案例分析项目类别项目类别 基本工资比例基本工资比例 浮动工资比例浮动工资比例 生产人员生产人员 50%50%非生产人员非生产人员 70%30%生产人员指直接或间接从事产品生产活动的人员生产人员指直接或间接从事产品生产活动的人员在蓝天技术有限公司，具体地就是指各生产部门中在蓝天技术有限公司，具体地就是指各生产部门中公司正式任命的管理干部公司正式任命的管理干部(经理助理以上职级经理助理以上职级)、文职、文职人员之外的所有人员。人员之外的所有人员。非生产人员指对技术、工艺、品质、管理或服务等非生产人员指对技术、工艺、品质、管理或服务等工作负有一定职责的人员。在蓝天技术有限

35、公司，具工作负有一定职责的人员。在蓝天技术有限公司，具体地就是指各职能科室、部门的人员。体地就是指各职能科室、部门的人员。人力资源第八章人力资源管理案例分析三、浮动工资的评定办法三、浮动工资的评定办法(一一)生产人员浮动工资的核算生产人员浮动工资的核算1、浮动工资的基本模式、浮动工资的基本模式:浮动工资定额浮动工资浮动工资定额浮动工资工时完成率工时完成率 品质系数品质系数调整系数调整系数其中其中:(1)工时完成率：对于直接生产人员。工时完成率：对于直接生产人员。工时完成率实际工作时间工时完成率实际工作时间091(2)品质系数品质系数:对于直接生产人员，品质系数为质对于直接生产人员，品质系数为质

36、检部根据其送检产品的品质检验情况而评定的一个检部根据其送检产品的品质检验情况而评定的一个系数，其范围为系数，其范围为012，具体评定办法见，具体评定办法见蓝天技蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定。人力资源第八章人力资源管理案例分析对于间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，在对于间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，在无过失失时系数为无过失失时系数为1 0，出现过失时，由部门经理根，出现过失时，由部门经理根据具体情况，参考据具体情况，参考蓝天技术有限公司生产人员品质蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定系数评定的暂行规定，评定一个适

37、当的系数。，评定一个适当的系数。(3)调整系数调整系数:一般情况下直接生产人员调整系数为一般情况下直接生产人员调整系数为10 但当生产量或销售量发生特别的变动，或出现其但当生产量或销售量发生特别的变动，或出现其他特殊情况时，由生产系统总经理确定一个适当的系他特殊情况时，由生产系统总经理确定一个适当的系数，并报送总裁核准。间接生产人员的调整系数与本数，并报送总裁核准。间接生产人员的调整系数与本部门的工时完成率挂钩。部门的工时完成率挂钩。调整系数本生产部工时完成率调整系数本生产部工时完成率(4)定额浮动工资定额浮动工资:这是由工资管理部门按工种、岗位这是由工资管理部门按工种、岗位等因素而确定的一个

38、常数，相同岗位、相同工种的人等因素而确定的一个常数，相同岗位、相同工种的人员，其定额浮动工资也是相同的。员，其定额浮动工资也是相同的。人力资源第八章人力资源管理案例分析 2、工时完成率以各生产部门、工时完成率以各生产部门生产工时月报表生产工时月报表上的数据为基准，工时的管理办法按上的数据为基准，工时的管理办法按蓝天技术有限蓝天技术有限公司工时定额及工时管理的暂行规定公司工时定额及工时管理的暂行规定执行。执行。3、浮动工资的核算由工资管理部门负责，在建立、浮动工资的核算由工资管理部门负责，在建立工时及工资奖金信息系统后，计算工作通过运行相应工时及工资奖金信息系统后，计算工作通过运行相应的电脑程序

39、来完成。的电脑程序来完成。（一）非生产人员浮动工资的核算（一）非生产人员浮动工资的核算 1、非生产人员浮动工资的基本模式。、非生产人员浮动工资的基本模式。浮动工资应得奖金浮动工资应得奖金调整系数调整系数工作绩效率工作绩效率(1)工作绩效率指本职工作的完成程度及工作质量，工作绩效率指本职工作的完成程度及工作质量，是按其工作岗位描述的工作内容，由其部门负责人进是按其工作岗位描述的工作内容，由其部门负责人进行评定。评定时须考虑工作量、工作难度、工作效果行评定。评定时须考虑工作量、工作难度、工作效果和工作质量等因素。考核办法依据管理部门关于工作和工作质量等因素。考核办法依据管理部门关于工作绩效评定的暂

40、行规定进行。绩效评定的暂行规定进行。人力资源第八章人力资源管理案例分析一般情况下，绩效率按如下方法确定一般情况下，绩效率按如下方法确定:当系数在当系数在O7以上时，部门经理有权直接确定以上时，部门经理有权直接确定;当系数在当系数在07以以下时，部门经理须列举理由，报生产系统总经理核准下时，部门经理须列举理由，报生产系统总经理核准。(2)调整系数根据生产系统的任务完成情况而定调整系数根据生产系统的任务完成情况而定，在生产部门工作的非生产人员，其系数还应与该部，在生产部门工作的非生产人员，其系数还应与该部门总的工时完成情况挂钩，由其直接主管核定。门总的工时完成情况挂钩，由其直接主管核定。调整系数生

41、产系统工时完成率调整系数生产系统工时完成率(或本部门工时或本部门工时完成率完成率)(3)定额浮动工资是按其所在的部门、岗位、职务定额浮动工资是按其所在的部门、岗位、职务、职称等因素而确定的一个常数。、职称等因素而确定的一个常数。2、一般非生产人员浮动工资的核算工作由工资、一般非生产人员浮动工资的核算工作由工资管理部门负责。管理部门负责。人力资源第八章人力资源管理案例分析四、浮动工资的发放四、浮动工资的发放1、浮动工资每月评定一次，与基本工资、浮动工资每月评定一次，与基本工资同时发放，但每月发放的浮动工资实际上同时发放，但每月发放的浮动工资实际上是上一个月度的浮动工资。是上一个月度的浮动工资。2

42、、定额浮动工资的限额度根据公司的经、定额浮动工资的限额度根据公司的经营销售状况进行调整，调整幅度由公司高营销售状况进行调整，调整幅度由公司高层决策人员集体讨论决定。层决策人员集体讨论决定。人力资源第八章人力资源管理案例分析附录一附录一 蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定蓝天技术有限公司生产人员品质系数评定的暂行规定序号序号 评评 定定 要要 点点 效绩效率效绩效率 扣扣 除除 能出色地按时完成工作任务，能出色地按时完成工作任务，1 2 并具有一定的创造性并具有一定的创造性 能完成工作任务而又无过失时能完成工作任务而又无过失时 10 不能按时完成工作任务不能按时完成工作任务 影响个人

43、计划进度影响个人计划进度 -01至至-02 影响本部门计划进度影响本部门计划进度 -03 严重影响本部门计划进度严重影响本部门计划进度 -04 影响生产系统计划进度影响生产系统计划进度 -05 严重影响生产系统计划进度严重影响生产系统计划进度 -06至至-1 0 在完成工作任务的过程中在完成工作任务的过程中 有轻微过失有轻微过失 -01 有较大过失有较大过失 -02至至-03 有重大过失有重大过失 -04至至-06 不能按时完成工作任务而又有过不能按时完成工作任务而又有过 -03至至-10 失时，绩效率按失时，绩效率按和和规定分别规定分别 核定再叠加，但绩效率最小为核定再叠加，但绩效率最小为0

44、 人力资源第八章人力资源管理案例分析 薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。制薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。制定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，用以激发员工的工作积极性，用以激发员工的工作积极性，;提高其素质，维持组织的提高其素质，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。在制定薪酬管理制度时，应考虑企业的发展战略、企业在制定薪酬管理制度时，应考虑企业的发

45、展战略、企业的生命周期、企业员工的特点、同行业的平均工资水平等的生命周期、企业员工的特点、同行业的平均工资水平等因素，同时应符合下列原则。因素，同时应符合下列原则。1、同工同酬的原则。、同工同酬的原则。2、合乎有关法律、法规、政策规定的原则，以避免无、合乎有关法律、法规、政策规定的原则，以避免无意义的劳动纠纷和损害企业、组织的形象。意义的劳动纠纷和损害企业、组织的形象。3、简单、实用、普遍性原则。薪酬管理制度应考虑实、简单、实用、普遍性原则。薪酬管理制度应考虑实际人力资源管理的状况，以简单、实用、普遍性为原则，际人力资源管理的状况，以简单、实用、普遍性为原则，避免理解困难、实际操作中的复杂和产

46、生难以控制的局面避免理解困难、实际操作中的复杂和产生难以控制的局面人力资源第八章人力资源管理案例分析 蓝天技术有限公司为了提高公司内生产系统的生蓝天技术有限公司为了提高公司内生产系统的生产效率和管理效率，调动员工的积极性和主动性，产效率和管理效率，调动员工的积极性和主动性，制定了浮动工资、绩效奖金制度。此制度将绩效奖制定了浮动工资、绩效奖金制度。此制度将绩效奖金分为两种：金分为两种：1、生产人员绩效奖金，根据工时完成率、品质、生产人员绩效奖金，根据工时完成率、品质系数、调整系数和定额浮动工资来确定系数、调整系数和定额浮动工资来确定;2、非生产人员绩效奖金，由工作绩效率、调整、非生产人员绩效奖金

47、，由工作绩效率、调整系数、应得奖金来确定。系数、应得奖金来确定。制定出合理的工资奖金制度，对于激励员工的工制定出合理的工资奖金制度，对于激励员工的工作积极性、主动性和创造性，具有重大的意义。在作积极性、主动性和创造性，具有重大的意义。在实际工作中，制定出优秀的奖金管理制度对管理人实际工作中，制定出优秀的奖金管理制度对管理人员是一个挑战。蓝天技术有限公司的浮动工资制度员是一个挑战。蓝天技术有限公司的浮动工资制度是众多奖金制度中具有代表性的制度之一。是众多奖金制度中具有代表性的制度之一。人力资源第八章人力资源管理案例分析1、蓝天技术有限公司制定的浮动工资、蓝天技术有限公司制定的浮动工资制度，遵循了

48、哪些原则制度，遵循了哪些原则?2、在实际应用中，浮动工资制度对企、在实际应用中，浮动工资制度对企业管理工作有哪些有利和不利的影响业管理工作有哪些有利和不利的影响?3、从员工的角度讲，此制度有哪些合、从员工的角度讲，此制度有哪些合理和不合理的规定理和不合理的规定?4、从总体上看，此制度还有哪些需要、从总体上看，此制度还有哪些需要改进的地方改进的地方?人力资源第八章人力资源管理案例分析案例六案例六 快而好快餐公司快而好快餐公司 快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的

49、连锁家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张基廷网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张基廷却发现，直接寄到公司和由却发现，直接寄到公司和由“消费者协会消费者协会”转未的顾客转未的顾客投诉越来越多，上个季度竞达投诉越来越多，上个季度竞达80多封。这不能不引起他的多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多是鸡毛蒜皮，不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多是鸡毛蒜皮，如抱怨莱及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等如抱怨莱及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等;大多数是关于服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，大多数是关于服务员的服务质量的，不仅指态

50、度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底上菜太慢，卫生打扫不彻底;话言不文明，而且业务知识话言不文明，而且业务知识差，回答不出顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹差，回答不出顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等，常一问三不知，而且有抱怨服务员听了不合理制程序等，常一问三不知，而且有抱怨服务员听了不合理的店规，而不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太的店规，而不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太热，拒绝退换，强调已经动过了等等。热，拒绝退换，强调已经动过了等等。人力资源第八章人力资源管理案例分析 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不