人力资源工作者的职场发展课件.ppt

1、人力资源工作者的职场发展主讲：主讲：哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.人力资源工作者的职场发展人力资源工作者的职场发展 第一讲第一讲 认识认识HRHR 第二讲第二讲 HRHR的作用的作用 第三讲第三讲 HRHR的发展方向的发展方向 第四讲第四讲 HRHR必须要处理好九大关系必须要处理好九大关系第一讲 认识HR你知道他们是谁吗？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.他们是谁？他们是谁？你知道他们又是谁吗

2、？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.他们又是谁？他们又是谁？总奸主官砖员不长警理HR的地位，在企业内为什么不受到重视？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.背景背景 用人权不在用人权不在HRHR经理的手中。经理的手中。对公司的业务发展没有建设的能力。对公司的业务发展没有建设的能力。总经理没有刻意强调他的重要性。总经理没有刻意强调他的重要性。演变结果演变结果 HRHR经理行事低调，为人谦和。要求其他部经

3、理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。门配合时，力度不够。有很多计划想做，却无人支持。例如：职有很多计划想做，却无人支持。例如：职位分析、培训、生涯规划位分析、培训、生涯规划 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.以往对以往对HRHR的理解的理解现实对现实对HRHR人员的要求人员的要求人们选择做人们选择做 HR HR 是因为他们是因为他们喜欢与人打交道喜欢与人打交道HRHR部门不是为员工健康娱乐而设立，部门不是为员工健康娱乐而设立，HRHR的工作应以的工作应以提高员工竞争力为目标。提高

4、员工竞争力为目标。任何人都可以做任何人都可以做HRHRHRHR工作以理论和调研为基础。工作以理论和调研为基础。HRHR从业人员必须既懂从业人员必须既懂理论又具备实践经验。理论又具备实践经验。HRHR做的是软件，因此不可量做的是软件，因此不可量化衡量化衡量HRHR对企业业绩的影响必须是可衡量的。他们必须将对企业业绩的影响必须是可衡量的。他们必须将HRHR工作转变成财务指标。工作转变成财务指标。HRHR关注的是成本，因此必须关注的是成本，因此必须加以控制加以控制HRHR必须通过加强智力资本增加价值。必须通过加强智力资本增加价值。HRHR的作用在于的作用在于附加值而非降低成本。附加值而非降低成本。H

5、RHR监督政策的执行，并关怀监督政策的执行，并关怀员工的健康和娱乐员工的健康和娱乐HRHR不是警察。不是警察。HRHR工作也不是为讨员工高兴，而是通工作也不是为讨员工高兴，而是通过执行政策帮助他们改善业绩。过执行政策帮助他们改善业绩。HR HR 是一种时尚是一种时尚HRHR是变革过程中不可或缺的一部分。是变革过程中不可或缺的一部分。HRHR部门由一群善良人组成部门由一群善良人组成HRHR工作面临各种挑战和冲突。工作面临各种挑战和冲突。HRHR人员必须勇于面对人员必须勇于面对挑战和解决棘手问题。挑战和解决棘手问题。HRHR就是就是HRHR部门的工作。部门的工作。HRHR与企业其他部门，如财务、战

6、略和业务部门同等与企业其他部门，如财务、战略和业务部门同等重要，必须帮助企业解决各种与人相关的问题。重要，必须帮助企业解决各种与人相关的问题。HRHR是一个职业是一个职业 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管给部门主管q甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发甄选技术的开发q说明工作对人

7、员的要求，为人力资说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据源部门的选聘测试提供依据q面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘与与录用录用q汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础了解企业整体战略和计划并在此基础q上提出本部门的人力资源计划上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作根据部门主管提供的信息写出工作说明说明q对所讨论的工作的职责范围作出说明，对所讨论的工作的职责范围作

8、出说明，为工作分析人员提供帮助为工作分析人员提供帮助q协助工人分析调查协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.q实施工作评估程序，决定每项工作在公司实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目

9、，并跟一线经理协商开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础方面的信息，作为薪酬决策的基础q决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量q决定公司要提供给员工的福利和服务决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对培准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施培训

10、与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训指导和培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.q开发确保员工能受到公平对待的程序并对开

11、发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议防护装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向就事故预防提出意见并向“职业安全与健职业安全与健康管理康管理”组织提交必要的报表组织提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待到公平对待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习持续不断地指导员工养成并

12、坚持安全工作习惯惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工保险保险与与安全安全q分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下向一线经理介绍沟通技巧，促进上行

13、及下行沟通行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系的劳动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出行调查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门

14、的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作第二讲 HR的作用 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.HR的战略目标的战略目标 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.盖洛普S路径-HR在哪里？员工进入员工进入评估能力素质评估能力素质放到适合位置放到适合位置员工的员工的投入和敬业投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正的真正的

15、利润增加利润增加市值的增加市值的增加高效的管理者高效的管理者第三讲：HR的发展方向 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.HRHR，从幕后走向台前，从幕后走向台前 “我从事人力资源管理已有我从事人力资源管理已有3535年的历史了，年的历史了，我从来没有像现在这样感到兴奋。过去人力我从来没有像现在这样感到兴奋。过去人力资源部门的作业如同放在汽车后舱内的资源部门的作业如同放在汽车后舱内的备用备用轮胎轮胎，遇到紧急情况，会拿出来用一用，而，遇到紧急情况，会拿出来用一用，而一旦紧急情况消失了，便又把它放回后

16、舱。一旦紧急情况消失了，便又把它放回后舱。而现在我感到我们如同而现在我感到我们如同滚动的车轮滚动的车轮一样，与一样，与整个企业竞争同步前进整个企业竞争同步前进”。美国德克萨斯副总裁美国德克萨斯副总裁 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.一、不同一、不同HRHR位置的比较位置的比较总部总部 HRHR业务部门业务部门HRHR共享服务共享服务HRHRHRHR外包外包成功的成功的关键因关键因素素统一的政策统一的政策高效的运作高效的运作与实际的结合与实际的结合负责的精神负责的精神技术支持技术支持信息共享信息

17、共享统一操作统一操作合同制服务合同制服务主要关主要关注点注点集团范围的政策集团范围的政策企业的长远发展企业的长远发展根据业务需求建立根据业务需求建立落实政策的措施和落实政策的措施和系统系统有效准确的运作有效准确的运作合同条款合同条款优点优点连贯性连贯性有效性有效性丰富的资源丰富的资源可行的计划可行的计划有效性有效性明确的价格明确的价格和服务项目和服务项目缺点缺点缺乏灵活度缺乏灵活度缺少责任感缺少责任感照抄照搬照抄照搬专业素质不高专业素质不高脱离全局脱离全局难以统一的操作难以统一的操作量少的情况量少的情况不值得做不值得做有效运有效运作的要作的要求求高水平的专家高水平的专家了解一线需求了解一线需求

18、业务伙伴作用的业务伙伴作用的HRHR功能齐全的系统功能齐全的系统专业的服务专业的服务机构机构衡量的衡量的标准标准业务部门的反馈业务部门的反馈对业务增长的贡献对业务增长的贡献时效性时效性准确性准确性成本成本效率效率 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.二、二、HRHR的发展方向的发展方向方向一：老板的战略伙伴 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.老板的战略伙伴老板的战略伙伴 为开发公司远景目标和价值观提

19、供咨询服务为开发公司远景目标和价值观提供咨询服务 与企业高层管理团队共同研究解决方案与企业高层管理团队共同研究解决方案 把人力资源的各项实践与战略连接起来把人力资源的各项实践与战略连接起来 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.企业HR部门的具体要求圆球形状大小表示目前圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量从业者在此象限的数量 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.战略伙伴的角色战略伙伴的角色建立领

20、导人与员工间的信任鼓励员工队伍的多样化和 和思想的包容性高效率、高产出不断更新改革HR策略以适应新的要求发现并培养下一代领导者有远见卓识主动思维而非被动应付减少组织层次畅通交流渠道培养团队精神将HR政策与企业战略相结合组织结构必须配合企业战略目标的转移而调整将企业目标和战略重点 作为业绩评估的标准和目的将管理层的目标变成具体实施计划了解同行业和竞争对手的情况吸引并保留高级人才为企业控制成本作出贡献适应能力强要有HR的可信度和可靠性在坚持原则的前提下要有灵活性 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.哈

21、 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.如何成为战略伙伴？如何成为战略伙伴？了解行业了解行业 了解企业了解企业 参加业务部门组织的专业培训参加业务部门组织的专业培训 非财务经理的财务管理课程非财务经理的财务管理课程 领导力课程领导力课程方向二：变革先锋 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.变革先锋变革先锋 观察趋势、推动变革。如：并购、重组、观察趋势、推动变革。如：并购、重组、上市、腾飞、裁员等上市、腾飞、

22、裁员等 在变革的基础上开发新的人力资源战略在变革的基础上开发新的人力资源战略 多做关于变革的培训多做关于变革的培训 不断就新方向、公司的愿景目标和员工交不断就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有员工心理上有一个适应流、沟通，让所有员工心理上有一个适应过程。过程。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.如何成为变革先锋？如何成为变革先锋？变革管理课程变革管理课程 项目管理课程项目管理课程 组织行为学组织行为学 社会心理学社会心理学 教练技术教练技术方向三：基础管理专家 哈 尔 滨 金 辰 管

23、理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.基础管理专家基础管理专家 强化专业基础强化专业基础 学习新事务学习新事务 提高工作效率提高工作效率 节约时间做更重要的事节约时间做更重要的事 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.如何成为基础管理专家？如何成为基础管理专家？人力资源规划人力资源规划 职位分析职位分析 面试技巧面试技巧 T T T 法律法规法律法规 绩效考核绩效考核 方向四：员工主心骨 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有

24、限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.员工主心骨员工主心骨 倾听员工的心声、呼声，并向上反映倾听员工的心声、呼声，并向上反映 成为成为“精神垃圾桶精神垃圾桶”垃圾分类垃圾分类 采取相应措施采取相应措施 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.如何成为员工主心骨？如何成为员工主心骨？沟通技巧培训沟通技巧培训 冲突管理冲突管理 心理学心理学 激励激励 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management

25、 Adviser Co.,Ltd.专才专才职业生涯主要在单个职能领域发展 全才全才多种职能角色，责任范围从小到大不断增加(跨职能跨职能)三、做专才还是做全才三、做专才还是做全才 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.四、四、HRHR的职位发展方向的职位发展方向 入主高层：总经理、副总、总监入主高层：总经理、副总、总监 职业经理人职业经理人 培训师培训师 咨询师咨询师 专业人士：猎头、测评师、劳资顾问专业人士：猎头、测评师、劳资顾问 业务部门经理业务部门经理 换岗换岗HR必须要处理好九大关系 哈 尔

26、滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.一、业务与人力资源 案例：某公司，案例：某公司，HR部门的部门的4个人在一起，花了半天个人在一起，花了半天时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于公司时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于公司的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的职责和组织图，根本是的职责和组织图，根本是“雾里看花雾里看花”。公司老。公司老总和业务副总对总和业务副总对HR部门意见很大，而部门意见很大，而HR部门一开部门一开始的抱怨居然是始的抱怨居然是“连安排

27、一次由我们组织的会议连安排一次由我们组织的会议，都要总裁亲自督阵，业务部门才来，都要总裁亲自督阵，业务部门才来”。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.一、业务与人力资源 人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做发表格、催数据，只做“表哥表姐表哥表姐”，根本不管，根本不管

28、业务线条如何运作的。业务线条如何运作的。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.二、职能模块与体系构建 案例：某商业银行省分行在总部的系统改革推案例：某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模

29、块之间的关系问题，比如，培训、职位管理模块之间的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.二、职能模块与体系构建 大量的事务性具体工作的大量的事务性具体工作的HR人士，如没有丰富人士，如没有丰富的实际操作经验，不善于思考，要把握好体系的实际操作经验，不善于思考，要把握好体系构建和职能模块之间关系是个不小的挑战。构建和职能

30、模块之间关系是个不小的挑战。疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是脑，尤其是“落地专家落地专家”，帮助自己系统梳理，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴学习借鉴“别人走过的路别人走过的路”，看看别人的成败，看看别人的成败得失经验教训。得失经验教训。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.三、专业技术和人际关系 案例：某公司自己操作岗位评价，人力资源经案例：某公司自己操作岗位评价，人力

31、资源经理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案还没有出台，人力资深，最后，薪酬改革方案还没有出台，人力资源经理就被迫离职。源经理就被迫离职。有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜潜规则规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡与等同于职场人际关系的平衡 哈 尔 滨 金 辰 管 理

32、顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.三、专业技术和人际关系 在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。变革成败的关键因素之一。7分江湖分江湖3分专业分专业 过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并正功能，忽略了对专业性的深刻理解

33、把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。把自己的工作置于人际关系的旋涡。我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是必须要善于处理好两者关系。必须要善于处理好两者关系。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.四、专业性与有效性 管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专业性只是其次级的基准。业性只是其次级的基准。但是，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许但是，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是

34、最多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是重要的，就是“总把鸡毛当令箭总把鸡毛当令箭”，有点本末，有点本末倒置。倒置。把所谓的人力资源专业技术、工具（比如把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自娱自乐自乐”，给企业现实带来的，给企业现实带来的“灾难灾难”。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.五、战略性与事务性 案例：案例：某某企业

35、的人力资源部，在时间和人员分企业的人力资源部，在时间和人员分配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面。而人力资源经理就开始想着如何多做一些战。而人力资源经理就开始想着如何多做一些战略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合作伙伴等。但是，结果事与愿违。作伙伴等。但是，结果事与愿违。基础事务性工作做好是前提，事务性工作做好基础事务性工作做好是前提，事务性工作做好了才能保证了才能保证“随需而动随需而动”。人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的

36、难人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的难度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和时间，而这些是公司常规运营的基础。时间，而这些是公司常规运营的基础。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.六、日常性和阶段性 案例：某民营企业在快速发展的扩张阶段，人案例：某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的人力资源总监认成了日常性工作，可是新来的人力资源总监认为，必须要抓好例

37、行的制度化建设工作，甚至为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。这是日常性和阶段性关系没有处理好。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.七、通用性与特殊性 案例：某老总囿于现实的困惑，不敢大胆革新案例：某老总囿于现实的困惑，不敢大胆革新。他虽了解应该以绩定薪

38、，但是，本企业的组。他虽了解应该以绩定薪，但是，本企业的组织和人事问题板结严重，一味强调业绩的方案织和人事问题板结严重，一味强调业绩的方案势必难以执行，他更清楚地知道，很多人和事势必难以执行，他更清楚地知道，很多人和事是不能动的，很多人的调整的风险和代价不是是不能动的，很多人的调整的风险和代价不是他可以操作的。他可以操作的。个性与共性就需要结合，而到底如何操作和结个性与共性就需要结合，而到底如何操作和结合，更需要外脑的咨询经验和智慧支持。合，更需要外脑的咨询经验和智慧支持。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co

39、.,Ltd.八、一视同仁与特殊关系 案例：某人力资源经理能力出色，深得老板欣案例：某人力资源经理能力出色，深得老板欣赏，但就是与采购总监，同时也是公司副总的赏，但就是与采购总监，同时也是公司副总的舅舅、自己的大舅哥不能相融。采购总监固然舅舅、自己的大舅哥不能相融。采购总监固然也有不对之处，人力资源经理也真不给采购总也有不对之处，人力资源经理也真不给采购总监面子。现在，双方都提出了意见，情况就像监面子。现在，双方都提出了意见，情况就像QQ和和360一样，老板非常烦恼！一样，老板非常烦恼！很多民营企业都有着家族企业的特征，要么是很多民营企业都有着家族企业的特征，要么是亲属，要么是好友，要么是同学，

40、总之，总有亲属，要么是好友，要么是同学，总之，总有一些人和老板有着某种特殊关系。一些人和老板有着某种特殊关系。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.九、新人与旧部 案例：某公司人员层次老化程度逐年加重，人案例：某公司人员层次老化程度逐年加重，人力资源经理提出新老员工更迭势在必行。但企力资源经理提出新老员工更迭势在必行。但企业创立初期打下半壁江山的依然是某些旧部，业创立初期打下半壁江山的依然是某些旧部，受到冲击的老员工与新员工之间能否和谐相处受到冲击的老员工与新员工之间能否和谐相处？新员工年轻气盛，经验、能力短时期内尚不？新员工年轻气盛，经验、能力短时期内尚不能担当重任。能担当重任。总经理试问：若此时双方处处针锋相对，总经理试问：若此时双方处处针锋相对，HR将将如何处理？如何处理？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.忠告：忠告：不要与上司争名不要与上司争名不要与下属争功不要与下属争功不要与同事争利不要与同事争利 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.不患无位，患所以立不患无位，患所以立谢谢大家！