人力资源内部控制与风险管理课件.ppt

1、人力资源内部控制与风险管理人力资源内部控制与风险管理理论实务目录v第一章 人力资源内部控制概论v第二章 人力资源内部控制环境v第三章 人力资源内部规划控制v第四章 员工聘用与离职内部控制v第五章 人事测评与绩效考核内部控制v第六章 薪酬及激励内部控制v第七章 员工培训与劳动关系内部控制 第一章 人力资源内部规划控制概论 第一节企业人力资源与企业人力资源管理一.企业人力资源的内涵与特征 （一）人力资源的内涵 所谓企业人力资源，使之能够为企业带来经济利益并推动企业生产经营持续发展的劳动者能力的总称。在理解企业人力资源的内涵时，应注意以下几点：首先，“人力”包括人的体能、智力、知识和技能四方面；其次

2、，人力资源的载体是人；最后，人力资源作为一个经济范畴，具有质和量的规范性。（二）企业人力资源的特征 1.生产过程的时代性 2.开发对象的能动性 3.使用过程的时效性 4.开发过程的持续性 5.组织过程的社会性二.人力资源在企业生产经营中的重要性 人力资源对企业的生存与发展具有关键的作用，表现如下：1.人力资源是企业生产经营活动中最活跃且起决定性作用的因素，是唯一具有主观能动性和创造性的因素。2.人力资源创造新价值。3.人力资源是企业核心竞争力的来源。4.人力资源是知识经济增长的重要引擎。三.企业人力资源管理器（一）企业人力资源管理器的内涵 所谓企业人力资源管理，是指为了实现企业的经营目标而对企

3、业人力资源所进行的计划、组织、控制、激励和引导的过程。企业人力资源管理的核心在于协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分分发挥人的潜能，是人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的经营目标。（二）企业人力资源管理系统的构成 企业人力资源管理是由人力资源管理系统的环境、人力资源管理流程和人力资源管理绩效三部分构成。1.人力资源管理活动的环境包括外部环境和内部环境，其中外部环境包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境以及社会文化环境等；内部环境主要包括公司治理结构、组织结构与权责分配、内部审计和企业文化等。2.人力资源管理活动是一个有机的整体，它有一系列流程或环节所构成，其主要流程包括人力资源规划

4、、工作分析与设计、员工聘用与离职管理、人事测评与绩效考核、薪酬与激励、员工培训及劳动关系管理等。第二节 人力资源政策及其内部控制1 人力资源政策及其重要性（一）人力资源政策的内涵 人力资源政策是指企业为确保人力资源管理目标的实现而采取的基本方针、策略、制度、措施和方法的总称。人力资源具有多层次的结构，包括人力资源的基本政策和具体政策。人力资源政策是企业人力资源管理基本观念的集中体现，它直接反映了企业如何看待人的问题，反映了企业基本的用人观念和价值取向，体现了企业管理层对人力管理的期望。（二）人力资源政策的重要性 1.有利于企业经营战略的实施 2.有利于企业生产活动的顺利进行，提高生产效率 3.

5、有利于调动企业与员工的积极性，提高员工工作 生活质量 4.有利于现代企业制度的建立 5.有利于企业文化建设 二.人力资源内部控制的内涵 所谓人力资源内部控制，是指由企业董事会、监事 会、经理层和其他员工实施的旨在实现人力资源管理目标的过程。第一，从整个企业内部控制体系的角度看，人力资源政策是企业内部控制的基础之一，它与其他要素一起构成了企业内部控制的内部环境；从人力资源政策制定和实施的角度来看，为了合理保障人力资源政策的科学制定和有效实施，人力资源本身也存在一个内部控制的问题。第二，人力资源内部控制的实施主体包括企业董事会、监事会、经理层和其他员工。第三，人力资源内部控制的主要目标在于为人力资

6、源政策目标的实现提供合理保证。第四，人力资源内部控制是一个动态过程。三.人力资源内部控制的目标 人力资源内部控制的目标是一个多层次的有机整体。从企业总的层面上来说，人力资源内部控制的目标主要体现在以下几个方面：1.制定和实施与企业发展战略相匹配的人力资源政策，促进企业发展战略的实现。2.合理保证企业人力资源政策符合国家有关法律法规的要求。3.合理保障企业人力资源的安全。4.合理保障与人力资源有关信息的真实可靠。5.提高人力资源管理的效率和效果。四.人力资源内部控制的构成要素 人力资源内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个要素。（一）人力资源内部控制环境 人力资源内部

7、控制环境是指企业内部作为人力资源内部控制基础的总称。企业人力资源控制环境主要包括管理层经营哲学与用人理念，员工职业道德、专业胜任能力、诚信和道德价值观，治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、企业文化等。内部环境是企业实施人力资源内部控制的基础，为企业人力资源内部控制设置了“最高层基调”。内部风险是决定人力资源内部控制效果的关键因素。（二）人力资源的风险估计 在企业人力资源政策的制定与实施过程中，由于企业内部和外部因素的影响，存在人力资源政策无法实现其目标的可能性，这就是人力资源的风险。1.人力资源风险的识别 人力资源风险具有多层次机的结构，可以从企业总体层面和人力资源管理个流程层面来考察。2

8、.人力资源的风险估计 对于已识别的总体层面和人力资源管理各流程的人力资源风险，企业应采用定性与定量相结合的方法对其重要性进行评估。3.人力资源风险的应对策略 风险应对策略包括规避风险、降低风险、分担风险、接受风险。（三）人力资源的控制活动 1.人力资源的关键控制点 通常包括：实施科学合理的绩效管理，引导员工实现企业目标；制定、实施科学合理的薪酬制度，保留和吸收优秀人才；制定、实施有效的劳动保护措施，确保员工的人身安全等。2.人力资源的主要内部控制措施 （1）不相容职务相分离控制 （2）授权批准控制 （3）预算控制 （4）记录接近控制 （5）内部报告控制 （6）电子信息技术控制（四）人力资源的信

9、息与沟通（五）人力资源内部控制的内部监督 第三节人力资源内部控制与人力资源管理及 内部控制体系的关系 一.人力资源内部控制与企业人力资源管理的 联系与区别 （一）人力资源内部控制与企业人力资源管理的联系 1.企业人力资源内部控制是实现企业人力资源管理目标的保证 2.企业人力资源内部控制应当与企业人力资源管理过程相整合（二）人力资源内部控制与企业人力资源管理过程的区别 尽管人力资源内部控制要与人力资源管理活动要融合起来，但人力资源内部控制并非人力资源管理活动的全部内容。二.人力资源内部控制与企业内部控制体系 的关系 良好的人力资源政策与实务为企业内部控制提供了员工诚信、道德和专业能力胜任等方面的

10、保证，同时也为企业内部控制奠定了良好的基础。第二章人力资源内部控制环境第一节 人力资源内部控制环境的含义与构成含义一.人力资源内部控制环境的含义 人力资源内部控制环境是指构成人力资源内部控制基础的各项因素的总称。理解时，应着重把握以下几点：1.从内部控制体系存在的条件来看，内部环境是人力资源内部控制的基础。2.从内部环境的构成因素来看，内部环境是由作为内部控制基础的各种因素的总称。包括公司治理结构、组织结构等“硬”环境，也包括诚信和道德价值观、职业道德、企业文化等“软”环境。3.从其与人力资源内部控制其他要素的关系来看，内部环境是人力组员内部控制的一个关键因素。内部环境的好坏直接影响人力资源内

11、部控制的有效性。4.从其发挥作用的机理来看，内部换进设定了企业人力资源管理活动的基调，影响企业员工在人力资源内部控制中的控制意识，并且为企业人力资源内部控制提供了秩序和结构。二.人力资源内部控制环境的构成要素 人力资源内部控制环境是一个有机整体。从其构成要素上看，内部环境主要包括公司治理结构、组织结构、权责分配、企业文化和内部审计等。第二节公司治理结构一.公司治理结构的含义 公司治理结构是指企业内部结构设置及权力制衡的各项机制，是一种联系并规范股东、董事会和高级管理人员权利和义务以及与此有关的聘选、监督等问题的制度安排。二.公司治理结构的功能 1.保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业

12、之间的利益关系。2.保证企业内各利益集团的关系协调，包括经理层对其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。三.公司治理结构的模式 （一）英美法系的公司治理模式 又称“单一委员会制”、”单一制”,其公司内部管理结构是由股东会、董事会、首席执行官（CEO）构成的。（二）大陆法系的公司治理模式 又称“双重委员会制”、“二元制”，在这种模式下，公 司治理结构强调决策权、执行权和监督权的分离，即在股东会下分别设立公司独立的执行机关和监督机关，分别直接对董事会和监事会负责。四.我国的公司治理结构 根据我国的公司法规定，我国公司治理结构采用的是“二元制”模式。在我国：股东大会是公司的最高权力机关。董事会是依照

13、法定程序产生的、由全体董事组成的形式经营决策和管理权的公司法定权利执行机构。监事会是对公司董事和经理的经营管理活动进行监督的常设监督机构。经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。五.公司治理结构与人力资源内部控制的关系 1.公司治理结构明确了董事会、监事会和精力曾在人力资源内部控制建立和实施方面的职责。2.公司治理结构中对管理层的考核与激励机制有利于管理层制定与实施推动公司持续健康发展的人力资源政策及其内部控制；公司治理结构只能给的监督机制有利于人力资源政策及其内部控制的有效实施。3.良好的人力资源管理活动的“最高层基调”有利于人力资源内部控制作用的有效发挥，对

14、有利于公司持续发展的人力资源的制定和实施具有重要意义。第三节组织结构一.组织结构的含义 组织结构（Organizational Structure）是表明组织各部门排列顺序、空间位置、聚散状态、相互作用方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。二.结构组织类型（一）金字塔结构 1.直线制优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政主管通晓多种知识和技巧，亲自处理各种业务。2.职能型优点：能适应现代化工业企业技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建

15、设和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。3.直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上级报告请示才能处理。4.事业部制它适用于规模庞大、产品或服务品种繁多、技术复杂的大型企业。5.模拟分权制优点：可以调动各生产单位的积极性，还可以解决企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易为模拟生产单位明确任务造成考核上的困难；各生产单位领导人不宜了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。6.矩阵型优点：机动、灵活，任务清晰、目的明确，加强了不同部门之间的配合

16、和信息交流，克服了直线职能结构中各部门之间脱节现象。缺点：项目负责人的责任大于权利；易产生权宜观念，对工作会有一定影响。（二）扁平式结构 通过大量的个人学习特别是团队学习，形成一种能够认识环境、适应环境，并能进而能动地作用于环境的有效组织，也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。三.组织结构的设计（一）组织结构设计时应考虑的因素 六个关键因素：工作专门化；部门化；命令链；管理幅度；集权与分权；正规化。（二）组织结构设计的原则 1.精简高效原则 2.层级原则 3.有效管理幅度原则 4.统一指挥与

17、原则 5.责权一致原则 6.分工与协作原则 7.弹性结构原则 8.集权与分权相平衡原则 9.执行与监督相分离的原则（三）企业组织结构设计的方法 方法就是目标功能树系统分析模型。通过运用这种方法对企业组织进行分析，可以准确地为企业组织结构的设计提供一个框架。（四）企业组织结构设计的程序 1.选择确定组织结构的基础模式。2.分析确定负担各子系统目标功能作用的工作量。3.确定职能部门。4.平衡工作量。5.确立下级对口单位、部门或岗位的设置。6.绘制组织结构图。7.拟定企业文化分析文件8.根据企业系统分析文件撰写组织说明书。9.拟定单位、部门和岗位工作标准。10.根据企业系统分析文件、组织说明书及单位

18、、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。四.组织结构与人力资源内部控制的关系 组织结构与人力资源内部控制有着密切的联系。组织结构为人力资源管理及人力资源内部控制提供了组织方面的框架，确定了人力资源管理及人力资源内部控制权力与责任的关键领域，确定了人力资源管理及人力资源内部控制的适当报告途径，为人力资源内部控制奠定了组织基础。第四节权责分配一.责权分配的含义 责权分配是指企业根据其经营战略、生产经营的特点、组织结构的设置和内部控制的要求等，在工作分析的基础上，明确各部门或岗位的工作内容、工作职责和工作权限的过程。权责分配主要包括职责划分与授权规程两个方面。职责划分是指明确各单位、部门

19、活个岗位的工作内容与责任，授权规程是指授予某单位、部门或岗位对具体业务的处理作出决定的权利规则和程序。授权包括常规授权和特别授权两种形式。常规授权是指企业在日常经营活动中按照既定的职责和程序进行的授权。常规授权主要是多日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。二.权责分配的一般程序 （一）工作分析 （1）准备阶段 （2）调查阶段 （3）分析阶段 （4）完成阶段 （二）岗位划分 （三）权责界定 （四）建立岗位责任制 遵循以下原则：（1）责权利相结合、协商一致原则 （2）他律与自律相结合原则 （3）作业标准化原则 （4）稳定性与灵活性相结合的原则 还要注意：1制定完整的责任管理体系 2严格

20、实施目标责任，管理 3加强企业文化建设，对员工进行思想教育三.与责权分配有关的其他制度 （一）岗位轮换制度 1.岗位轮换制度的含义 岗位轮换是企业内部有计划地按照大体确定的期限和范围，平衡调整员工的岗位，轮换担任不同工作的做法。它是把平行调动和企业需要和企业利益相结合的产物。它是一种主动的、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”。保证该岗位得到创新、进步。2.轮换岗位的作用 （1）岗位轮换是遏制疲顿倾向、提高工作效率的有效方法。（2）岗位轮换是增进 部门相互理解、促进员工沟通合作的“良药”（3）岗位轮换是开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能工”的

21、有效手段。（4）岗位轮换是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制。（5）岗位轮换为员工的职业生涯设计提供了参考。（6）岗位轮换是预防副班滋生的有效办法。3.岗位轮换的原则 （1）因岗制宜原则 （2）量才适用的原则 （3）自主自愿与组织向需要相结合的原则 （4）合理时间与合理范围的原则 （5）易岗易薪的原则4.岗位轮换的程序 （1）各部门对整体情况进行了解和分析 （2）员工自愿提出申请 （3）进行审批，确定申请者是否适合轮换 （4）人力资源部确定申请者适合轮换后，与调入部门主管协商 （5）协商一致后，调入部门经理与轮岗者进行沟通 （6）轮岗者在规定时间内完成工作交接 （7）人力资源部发出调动

22、通知，轮岗者到新部门报到 （8）员工到岗后，进行必要的岗前培训5.岗位轮换应注意的问题 （1）岗位轮换必须根据本单位的工作需要，并结合员工的实际情况来实施，保证岗位轮换的效果。（2）务必做好岗位轮换前后的沟通工作。（3）工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续现象。（4）岗位轮换不能一轮了之，应对轮岗者进行长期的评估考核，评估考核轮岗员工工作情况及轮岗效果。（5）岗位轮换要做到公开、公平、公正，让岗位轮换在民主的气氛中进行。（6）不断加强和完善岗位轮换工作的保障机制（二）强制休假制度 “强制休假”是西方银行行业广泛采取的内部控制方法。强制休假制度对提高效率和防治区布局有身份

23、重要的意义，表现在：（1）“休”掉了员工的惰性。（2）遏制了操作风险 （3）优化人力资源 （4）升华了员工的风貌 实行强制休假制度应主要以下几点：（1）强制休假要与调动员工积极性相结合。（2）强制休假要与深化员工业务培训相结合。（3）强制休假要与加强案件专项治理相结合。四.权责分配与企业人力资源内部控制的关系 明确企业内部组织在人力资源管理方面的权责，有利于协调各内部组织机构间在人力资源方面的关系；有利于调动各方面在人力资源管理方面的主动性和积极性，提高人力资源管理的效率和人力资源内部控制的有效性；有利于预防舞弊；形成良好的人力资源内部控制环境。第五节企业文化1企业文化的含义 企业文化（Cor

24、porate Culture）是员工在长期的生产经营活动中培养形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企业观念形态的文化、物质形态的文化和制度形态的文化的复合体。二.企业文化的构成要素 （一）经济哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，它是指导企业行为的基础。（二）价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行为结果评进行的基本观点。（三）企业精神是指基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心。（四）企业道德是指调整本企业和其他企业之间、企业与顾客之间、企业内

25、部成员之间关系的行为规范的总称。（五）团队意识是指组织成员的集体观念，是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。（六）企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的、被消费者和公众所认同的企业总体形象。（七）企业制度是在生产经营时间活动中所形成的、对人的行为带有强制性，并能保障一定权力的各种规定。三.企业文化的特点 （一）历史性 （二）人本性 （三）复杂性 （四）动态性 （五）有机性四.企业文化的功能（一）企业文化具有导向功能 1.经营哲学和价值观念的指导 2.企业目标的指引（二）约束功能 1.有效规章制度的约束 2.道德规范的约束（三）凝聚功能（四）激励功能（五）调试功能（六）辐射功能五.企业文化

26、建设（一）企业文化建设的一般原则 1.强化以人为中心 2.表里如一，切忌形式主义 3.注重个异性 4.不能忽视经济性 5.继承传统文化的精华（二）培养共同的价值观念 企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式使员工摒弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为员工思想和行为的准则。企业价值观念的培育是一个有服从开始，经过认同，最后达到内化的过程。（三）塑造企业精神 企业精神塑造是在职企业领导的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，是建立在企业价值观念基础上的内在信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。（四）确立正

27、确的经营哲学 确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用相关哲学观点分析研究企业发展目标及其实现途径，在此基础上形成的自己的经营理念，并将其渗透到员工的思想深处，编程员工处理经营问题的共同思想方式。（五）树立良好的企业形象 企业形象是指人们通过企业的各种标志而形成的对企业的总体印象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众在与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。六.企业文化与人力资源内部控制的关系 一个主体的目标及其实现方式是建立在其偏好、价值判断和管理风格之上的，这些偏好与价值判断转化成行为的准则，即企业文化。它反映了管理层的诚信和对道德价值观的追求

28、。内部控制的有效性不可能脱离建立、执行和监控它们的人员的诚信和道德价值观。诚信和道德价值观是控制环境的首要因素，它影响内部控制其他构成要素的设计、执行和监控。同理，人力资源内部控制作用的有效发挥，离不开诚信河道的价值观的建立。诚信和价值观是人力资源内部控制环境的首要因素。第六节内部审计一.内部审计的含义 内部审计是现代审计体系的重要组成部分，是基于受托经济责任的需要而产生和发展起来的，是经营管理分权制的产物，从发展的角度来看，内部审计经历了财务审计、业务审计、管理审计和风险导向综合审计四个阶段。二.内部审计的职责和权限 （一）内部审计的职责 内部审计应履行如下职责：（1）对公司内部监控机制的可

29、靠性、有效性和完整性进行审查和评估；（2）对公司组织结构、系统和程序是否恰当进行审查和评估，以确保效果和既定目标一致；（3）对以确保遵守各项规章制度和既定内部政策为目标的各项制度惊醒审查和评估；（4）对资金的安全和完整进行审计和评估；（5）进行特别调查，查明薄弱环节和故障所在；（6）想设计委员会提供帮助。（二）内部审计的权限 董事会授予内部审计如下权限（1）内部审计部门可以根据董事会批准的年度审计计划，在职责 范围内自主确定审计项目和审计对象；（2）在履行职责时，内部审计可以任意、直接、随时查阅属于公 司的所有文件和记录；（3）公司有关部门和下属公司编制的经营、财务等计划和执行结 果报告，应当

30、抄送公司内部审计部门；（4）内部审计部门进行审计工作时，有权实地考察、盘点或监督 盘点实物；有权进项工作流程测试；（5）对遵守和维护财经法规、经济效益显著的部门和个人日出表 昭和建立的建议。三.内部审计的工作内容 内部审计活动包括保证活动和咨询活动。保证活动包括但不限于（1）经营审计和管理审计；（2）绩效审计；（3）财务审计；（4）合规性审计；（5）内部控制审计；（6）舞弊审计；（7）经济责任审计；（8）重大事件审计；（9）各类审计调研及调查；（10）其他审计事项。咨询活动是指提供建议以及相关的服务活动，这种服务的性质和范围通过与客户协商确定，目的是增加价值并提高企业的运作效率。咨询活动包括但

31、不限于顾问服务、建议、协调、流程设计与优化、培训等。四.内部审计与人力资源内部控制的关系 内部审计对人力资源内部控制具有重要作用，表现在以下两方面：第一，内部审计可以改善企业的治理结构、组织结构、权责分配、风险管理等，卫星城良好的人力资源内部控制环境提供保障。第二，内部审计本身是内部控制的组成部分。就人力资源内部控制来看，内部审计是其中的内部监督要素。第三章人力资源规划内部控制第一节人力资源规划与人力资源政策一.人力资源规划及其流程 （一）人力资源的含义 人力资源规划是指企业的人力资源部门和相关业务部门根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，科学的预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要求，

32、未完成这些任务和满足这些要求而提供或开发人力资源的策略。（二）人力资源规划的流程与方法 1.环境扫描与资料收集 （1）经济因素，包括国家和地区的情况和竞争趋势。（2）技术变革，包括办公自动化、电子商务模式等。（3）政治与法律问题，包括法规和管理规章。（4）社会问题，包括儿童看护与教育问题。（5）人口统计趋势，包括年龄、组成、文化等。2.人力资源需求预测 人力资源需求预测包括数量和质量两个方面。人力资源需求预测的方法包括现状规划法、经验预测法、自上而下预测法、描述预测法、德尔菲法、计算机模拟预测法、多元回归预测法等。3.人力资源供给预测4.明确人力资源供需关系5.确定人力资源工作目标6.制定具体

33、的人力资源规划7.人力资源规划的审核与批准二.人力资源规划与人力资源政策（一）人力资源政策及其控制作用 政策和程序是控制的重要方式。（二）制定政策与程序的人力资源规划过程第二节人力资源规划内部控制一.人力资源规划内部控制环境 人力资源规划内部控制环境是人力资源规划内部控制发挥作用的基石，它设定了人力资源规划工作的基调，影响人力资源规划过程中相关人员的控制意识。它是所有其他组成部分的基石，提供行为准则和结构二.人力资源规划的风险评估 （一）目标设定 1.增强企业的环境适应能力，使企业获取实现企业战略所需的人力资源。2.实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，实现人尽其才，提高企业的

34、效率。3.满足员工的需要，调动员工的积极性和创造性。4.形成科协完备的人力资源政策，为企业的人力资源工作提供指导，为形成了良好的内部控制环境提供支持和保证。（二）事项识别（三）风险评估及应对三.人力资源规划的控制活动（一）授权审批控制（二）不相容职务分离控制（三）方针政策控制（四）文件保密和接触控制（五）绩效考核控制四.人力资源规划的信息与沟通五.人力资源规划的监督附件：编写人力资源计划的步骤v1.制定职务编制计划v2.根据企业发展规划，结合企业人力资源配置报告指定人员配置计划v3.预测人员需求v4.确定人员供给计划v制定培训计划v之内搞定人力资源管理调整计划v编写人力资源部费用预算v关键任务

35、的风险分析及对策第四章员工聘用与离职内部控制第一节员工聘用内部控制一.员工聘用及其流程（一）员工聘用的含义 所谓员工聘用是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。（二）员工聘用的意义 1.关系企业的生存和发展 2.是确保员工队伍具有良好素质的基础 3.提高企业效率 4.是企业人力资源管理中其他许多职能的基础（三）员工聘用的流程 1.招聘决策与计划 2.人员招募 3.人员甄选 4.人员录用 5.招聘评估二.员工聘用的风险估计 （一）员工聘用的目标 （二）员工聘用的风险 1.招聘成本的回报风险 2.招聘渠道不恰当的风险 3.应聘者的道德风险 4.招聘工作缺

36、乏效率与效果的风险 （三）招聘风险成因分析 1.信息不队称 2.招聘者的品质与动机 3.人才判别的测评风险三.员工聘用的控制风险 1.加强人才选择的外部约束 2.做好招聘的基础工作，加强人力资源招聘的计 划工作 3.合理选择招聘渠道 （1）确定人力资源的招聘方式 有内部招聘和外部招聘 （2）人员招募的方法 内部招募方法 1）档案法 2）内部公告 3）主管推荐 4）职业生涯开发系统外部招募方法 1）广告招聘 2）通过职业介绍所欲就与服务中心招募 3）校园招聘 4）内部员工推荐 5）委托猎头公司招募 6）人才招聘会 7）互联网招聘 8）应聘者自荐 9）特色招募4.人员甄选（1）人员甄选的客观标准和

37、依据（2）人员甄选程序 材料筛选 初次面试 实施各种实验 深入的面试 未来的上司面试 合适与评价 建议录用 体格检查 录用决策。进入试用期。（3）人员甄选的方法比试、面试、心理测试和评 价中心等。（4）聘用决策 在聘用决策中，应注意：第一，录用标准不应设置的太高。第二，录用标准应根据刚问的要求有所侧重。第三，初步录用的人选名单要多于实际录用的人数。（5）扩的人才选择范围（6）建立健全人才的识别机制（7）选择精兵强将负责招聘（8）招聘评语四.员工聘用的信息与沟通五.员工聘用的监督第二节员工离职内部控制一.员工离职及其流程（一）员工离职的含义 在广义理解上是指：个体作为组织成员状态的改变。狭义的定

38、义是：一个从企业领取货币性报酬的人终止作为企业成员的过程。（二）员工离职的流程 1.员工离职的原因 广义上可以分为两类：自愿性离职和非自愿性离职；狭义上可以分为六种：正常辞退、违纪辞退、除名、辞职、劳动关系自然终止、退休。2.企业的决策 如果从公司的角度考虑，员工的自愿性离职应再区分为两种类型：非功能性理智和功能性离职。3.员工离职的手续 员工获准离职的，公司给发离职移交清单，通知服务单位或部门按照规定办理离职手续。4.员工离职的处理方法 包括正常辞退管理、违纪辞退管理、除名管理和辞职管理等几种方法。二.员工离职的风险管理（一）员工离职政策的目标 员工离职会给企业的生产经营带来一定的影响，应将

39、因员工离职带来的不利影响降低到最低程度。（二）员工离职的风险 1.关键技术或商业秘密泄露的风险 2.客户流失的风险 3.岗位空缺的风险 4.集体跳槽的风险 5.人心动摇的风险（三）离职风险成因分析 1.缺乏归属感 2.缺乏安全感 3.丧失公平感 4缺少被信任感 5.强烈的挫折感 6.管理者的性格和风格 7.其他原因三.员工离职的控制活动 1.提高员工的道德水准，从根本上降低离职风险。2.做好核心技术或商业机密的保密工作。3.建立多个研发与技术团队，不过分依赖某一个；与员 工签订保密协议和理智承诺书。4.密切注意员工的思想变化，早发现早沟通早解决。5.规范离职程序，杜绝后遗症。6.完善辞退制度，

40、提早预防，避免出现被动局面。7.辞退引发的风险主要源于不当辞退。8.运用战略型人才管理思想，做好人力资源规划工作。四.员工离职的信息与沟通五.员工离职的监督第五章认识评测与绩效考核内部控制第一节人事测评内部控制一.人事测评及其工作流程（一）人事测评的含义 所谓人事测评就是测评主体采用心理学、行为学、管理学中的多种方法，手机测评者的认知水平、操作技能。智能结构、人格特质、职业倾向和发展潜力等方面的表征信息，并进行测量、测评和推断的过程。人事测评政策是为了实现认识测评目标、规避测评中可能出现的风险而制定的一系列措施。认识测评政策的内容包括（1）根据企业具体环境确定认识测评目标；（2）制定测评计划，

41、明确测评对象；（3）根据组织和测评对象的特点，选择适当的评测方法；（4）是当时，对策凭着进行培训；（5）选择适当的时机和地点进行测试；（6）分析和评测评价结果；（7）实测者和被测者之间进行信息沟通，测试者将测评结果反馈给被测者，并指明改进方向。（二）认识测评的工作流程 认识测评的工作流程包括确定测评目的、内容和测评的对象，选择合适的测评工具，培训测评人员，按照科学合理的程序实施测试，收集和整理数据，进行分析、坐出评价，并将评价结果反馈给被测者。二.认识测评的风险估计（一）认识测评的目标 1.为科学配置人力资源提供信息 2.为员工发展提供信息 3.为激励政策制定和实施提供依据 4.为增强组织竞争

42、目标（二）认识测评风险 1.认识测评政策风险 （1）缺乏系统的认识测评政策 （2）认识测评目标不明确 （3）测评工具和方法不当风险 测评工具使用范围和功能与测评目标不符 测评工具超出测评目标 测评指标不全导致测评目标不能完全实现 测评尸体的格式和用词、评测程序不当2.人事测评执行风险 （1）未能进行良好的组织动员 （2）测评时间和环境不当 （3）测评过程风险 （4）测评者的个体特征体现 生理因素 动机 知识水平 既有经验 （5）测试者偏见风险三.人事测评的控制活动（一）人事测评的政策控制 1.制定系统的人事测评政策 认识测评政策包括：公正客观。科学标准化。可行性与实用性相结合。期间、期末测评和

43、不定期测评相结合。针对测评过程中的风险制定相应的措施。规定人事测评所涉及的职责范围，分配测评工作。2.明确测评目的和评测对象 3.评测工具和方法控制 （1）根据测评目的和测评对象考确定评测工具，同时应考虑组织的特点，以保证评价工具切实可行，并满足不同精度的要求。（2）为防止测评工具超出测评目标和测评指标不全带来的误差，应选择恰当的测评工具，针对具体的测评目的，尽全面得选择测评目标。（3）为防止测试题的格式和用词、测评程序不当，应仔细检查测试题的措辞，推敲提问方式，合理确定备选答案的范围，给客观题和主观题分配适当的比重。具体人事测评方法如下：（1）履历分析（2）笔试（3）心理测试 智力测试 性向

44、测试 人格测试 能力测试 成就测试（4）面试（5）情景模拟 文件筐测试 无领导小组讨论法 管理游戏和角色扮演 （6）评价中心 （7）背景调查 （8）体检（二）人事测评的执行控制 1.组织动员控制 2.测评时间和环境控制 3.测试过程控制 4.被测这个体特征风险控制 5.被测者偏见风险控制四.人事测评的信息和沟通 五.认识测评的监督 （一）持续监督活动 （二）个别评估第二节绩效考核内部控制一.绩效考核及其流程（一）绩效考核的含义 所谓绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，收集、分析、评价和传递工作行为和工作结果信息，检查和评定履行职责程度的管理方法。绩效考核政策是为了实现绩效考核目标、规避

45、考核中可能出现的风险而制定的一系列措施。绩效考核政策的内容包括：（1）根据企业具体环境确定绩效考核的目标；（2）制定绩效考核计划，并具体到任务和岗位上；（3）根据不同的岗位和职责选择合适的考核办法；（4）选择具备考核能录的评考者，适时可进行培训；（5）确定考核时间，并做好考核前的准备工作；（6）分析和评价考核结果；（7）考核者和被考核者之间进行信息交流，经考核结果反馈给被考核者，并制定改进措施；（8）将考核结果应用于酬薪、激励、培训、工作调动等活动。（二）绩效考核的工作流程 绩效考核的工作流程包括制定绩效考核计划，悬着适当的绩效考核办法，选择考核者并对其进行培训，选择考核时间和准备考核设施，按

46、照科学合理的程序实施考核，收集和整理数据进行分析和评价，并将绩效考核结果反馈给被考核者，以便给予改进。二.绩效考核的风险估计 （一）绩效考核目标 1.工作人用目标 2.人员调配和职务升降目标 3.人员培训目标 4.确定劳动报酬目标 5.激励目标 6.促进平等竞争目标（二）绩效考核风险 1.绩效考核政策风险 （1）缺乏考核政策风险 （2）考核计划不当风险 （3）考核方法不当风险 考核工具使用范围和功能与考核目标不符 指标体系风险 考核标准不明确和不可性风险 1）考核标准不明确，既没有对考核的等级做出清晰的界 定，比如“好”、“中”、“差”。2）考核标准不具有可行性，即一个理论上完善的考核方法，在

47、具体的组织中没有实施的基础，找不到相应的数据和 资料，也会产生风险。2.绩效考核执行风 （1）考核者胜任能力风险 晕轮效应 居中效应 近期效应 偏见效应 （2）考核时间和设施不当风险 （3）分析和评价风险 （4）信息不对称风险 （5）绩效考核结果应用不当风险三.绩效考核的控制活动（一）绩效考核政策控制 1.制定系统的绩效考核政策 绩效考核政策包括：公正客观。参与性。及时性。可操作性和准确性。期间、期末测评和不定期考核相结合。针对考核过程中的风险制定相应的措施。规定绩效考核所涉及的职责范围，分配考核工作。2.绩效考核计划控制3.考核工具和方法控制 （1）应根据组织的特点和战略确定相应的绩效考核目

48、标，使绩效考核目标与考核指标体系相匹配；并进行工作分析，根据考核对象的工作性质和特点，选择适当的绩效考核方法。考核方法有：民意测验法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、要素评定法、关键事件法、行为瞄定法、关键业绩指标法、360度考核、平衡计分卡考核。（2）选择适当的指标体系。（3）明确具体考核标准。（二）绩效考核执行控制 1.考核者胜任能力风险控制 2.考核时间和设施控制 3.分析和评价控制 4.信息控制 5.绩效考核结果应用控制四.绩效考核的信息与沟通（一）信息（二）沟通五.绩效考核的监督（一）持续监督活动（二）个别评估第六章薪酬及激励内部控制第一节薪酬内部控制一.薪酬政策及其流程（一）薪

49、酬和薪酬政策的含义 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬政策是企业政策的重要组成部分，是企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬发放形式所确立的薪酬管理向导和基本思路的文字说明或统一意向。（二）薪酬政策设计原则 1.战略导向原则 2.竞争性原则 3.激励性原则 4.经济性原则 5.公平原则 6.团队原则 7.合法性原则（三）薪酬政策设计流程 策略研究、岗位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、酬薪结构设计、薪酬政策的实施和调整二.薪酬政策的控制环境 薪酬政策的控制环境是指对建立、加强或削弱薪酬政策、程序及其效率缠身影响的各种因素，包括管理层和管理层对薪酬内部控制及其重要性的态度

50、、认识和措施。薪酬政策的控制环境奠定了薪酬政策内部控制的基调，影响员工对新车后政策内部控制的认识和态度。三.薪酬政策的风险评估（一）薪酬政策的目标 1.支持战略目标的实现 2.实现企业和员工目标的协调 3.吸引和留住企业需要的关键员工 4.激励员工的工作积极性 5.提升企业的竞争优势（二）薪酬政策的风险 1.薪酬政策制定风险 （1）策略研究风险 （2）岗位分析风险 （3）岗位评价风险 （4）薪酬调查风险 （5）薪酬定位风险 （6）薪酬结构设计风险 2.薪酬政策执行风险 （1）薪酬政策的实施风险 （2）薪酬政策的调整风险 （3）薪酬计算、审批与发放风险四.薪酬政策的控制活动（一）薪酬政策制定过程