产品化在阶段实施课堂课件.ppt

1、1产品化在产品化在50 8050 80实实施及使用施及使用250805080?我们先来说说5080吧！?5080在我们金螳螂施工部门应该说每个岗位都已经有了，而在这么多年总结提炼下也已经非常成熟了，现在不要说我们公司内部了，只要稍微大些的装饰公司都知道我们金螳螂有这么一套流程，他们也在效仿；35080?为什么这么多人都要在学这套流程呢？难道这就是传说中的“九阴真经、葵花宝典”吗？这是多年来我们公司的前辈费尽心血的劳动成果，是从原来施工的“决策、实施、使用”逐渐演变所提炼出来的，把以往的流程更细化、更明了、告诉我们哪些作为重点控制、哪些方面需注意，使我们在施工时少走弯路、并明确了各岗位职责、缩短

2、工期的一套流程4产品化产品化?产品化的实施是在施工中利用工厂化和后场加工化生产，为项目缩短工期早日产生利润所采用的一种手段；?我这次应公司要求去参加了由装饰协会在深圳举办的全国建筑装饰精品工程业务交流会，在会上多家公司多次提到了现在工程必须要进行产品化生产，否则就会赶不上时代潮流，难以在本行业中生存；5什么是产品化什么是产品化?产品化是专业化协作之路(只有专才精）。?产品化是把原材料转变为成品或半成品而降低成本的过程。6为什么需要产品化为什么需要产品化?现在招投标均为低价中标、利润有限，因此必须走节约成本之路（偷工减料已经过时）。?人员成为瓶颈市场人才缺乏，如果不进行资源整合、利用工厂化生产，

3、对人的需求太大满足不了市场需求。?利用工厂化生产，缩短工期（时间就是金钱）早日为项目创造利润（基层及面层可以同时施工）。7如何进行产品化如何进行产品化?产品化就是把凌乱的生产工序给予整合，采用工厂化生产管理模式，利用资源在场外生产加工（产品化的概念不仅是在工厂里生产，生活中无处不在）.?产品化的首要条件是前期策划到位，尽量利用资源整合，合并工艺、工序，并单元化、模数化生产，现场凑工厂，把施工现场转化为加工车间，把原材料变成半成品或成品的全过程。8如何进行产品化如何进行产品化?产品化就是“化整为零、零碎整合”逐步验收、成品打包、确保每道工序全部验收合格，把合格产品最终交于业主的过程；?粗、精放线

4、、确定控制线、标高线、完成面线、套模放线、整合节点放线，所以产品化的成功与否放线起绝对性因素；9如何进行产品化如何进行产品化?节点大、小样、样板房先行，利用大、小样把图纸尺寸放到现场去更直观明了，做样板房是为了把设计的理念及效果给体现出来，也把节点不合理的地方给暴露出来并关注收头收口，也是二次经营及成本核算的最佳之路。10产品化的策划产品化的策划?产品化策划时前期先从人开始策划?团队研究共同策划、方案确定；?专人放线，施工员跟踪、项目经理抽查；（全员参与）?专人负责交底检查11?我们先看下项目经理、施工员、质量?员的5080，看看这几个岗位在各间段?有什么不同之处；12前期阶段前期阶段前期项目

5、经理信息跟踪、设计配合、投标配合由此看来项目经理就必须先熟悉工程、首先要打交道的是业务、投标部门的配合，更看出各岗位之间的工作明细、相互配合情况、更要一个团队合作精神，否则从开始就没有办法合作下来。施工员现场勘察、参与班组选用、熟悉图纸质量员熟悉图纸、熟悉合同、工艺规范收集130 0阶段阶段0阶段项目经理经营目标、前期策划、放线放样、质量目标由此可见前期策划、放线放样、质量目标的重要性、也是前期所要做的重点工作、加上图纸的复核、和施工组织设计中的技术质量措施就是经营的有力依据；施工员图纸复核、前期策划、放线放样、质量目标质量员QC目标、施工组织设计、关键过程鉴定、质量目标、办公区域布置140-

6、500-50阶段阶段0-50阶段项目经理设计深化、样板现行、产品化实施、全员交底、二次核算、主材订货此阶段需根据前期策划的情况进行实施了，主要配合的是设计深化工作；材料的核量订货、设计深化是控制成本的最有益时候；施工员配合深化、制作大样、提前房、全员交底、核量订货质量员资料建档、验线纠偏、质检报验、深化设计、通病交底155050阶段阶段50阶段项目经理安全（人）、互检、开源节流、订货此阶段我们既要经营又要控制成本，此时所定的材料最多、项目的盈亏这时也占50%、人也是最多的时候安全必须全员一同给抓起来；施工员安全（人）、互检、成本控制、节点把控质量员饰面排版、基层验收、互检总结应该说是饰面已经开

7、始下料了、根据排版去验收基层的时候；对互检方面的情况需落实下去1650-8050-80阶段阶段50-80阶段项目经理人材到位、三次核算、抓紧抢工、关键节点、控制损耗此阶段段节流为主、资料的收集、重点在抢工和饰面产品化上、两单一表的运用到位；施工员二、三次放线、产品化落实、关键节点控制、查漏补缺、落实抢工质量员资料收集、交接验收报验、产品化过程检验、QC实践178080阶段阶段80阶段项目经理安全（物）、互检、进度、质量主要工作是收头及质量控制、需做到一步到位步步到位的程度，对现场的成品保护也需进行分区分层、分段、分饰面进行打包保护；此阶段是断水阶段、水作业应该是全部完成了；施工员安全（物）、互

8、检、进度、质量质量员过程总结、分区检验、收头节点控制1880-9580-95阶段阶段80-95阶段项目经理粗保洁、细节修正、成品打包、分区管理、决算资料大面积已经完成、质量细节的修正、原有管理人员应从新安排进行分区管理、需进行保洁打包、资料需落实到位进行跟工程同步进行；此阶段也是断灰阶段（油漆大面应该都出来了）施工员粗保洁、细节修正、成品打包、分区管理、分包工程量核实质量员决算签证资料收集、QC总结、细节修正、竣工图绘制1995阶段阶段95阶段项目经理资金回笼、细节修正、完善经营、项目完工此时应该是关系最好的时候、但需在保证质量的前提下可以尽量多争取和业主要的工程款、到交货后再要时可能现场负责

9、人说话不一定还是那么管用了，还有就是人离开了就表示多少有些生疏了；施工员资料完善、细节修正、完工移交质量员竣工资料整理、验收打包、内检拍照20100100阶段阶段100间段项目经理全员总结、决算送审、财务对账所有人员均需对本工程的得失做个总结、得到的在今后的工程中利用、失误的地方在以后的工程中避免、并把产品化的落实情况一并总结出来；和财务、内审对账确保保本点和内审部门商讨决算报价策略，进行决算送审；施工员产品化总结、参与竣工验收、配合决算、成本核算质量员项目总结、资料移交21?由此可见我们在项目上虽项目经理管的事情多些、起主导作用、但跟项目部全体人员是密不可分的、需要相互协调配合才能做好工程，

10、要具有密切的团队精神呢。22?我们就简单的从我们的5080开始！我这么多年来在施工岗位上呆的时间比较长，我们就从施工的5080开始谈吧！2324前期前期信息跟踪主要是配合业务对业主资金、信誉情况跟踪、侧面了解业主管理框架、工程性质、相关单位进度及配合情况，监理权限、设计权限及风格一般业务是这方面的强项、我们在力所能及的情况下配合了解是否有甲供、甲控、甲指材、设计指定品牌、以及已知的材料材料商的控制情况境外设计喜欢指定品牌及型号，材料商报备；了解当地市场行情、政府部门对装饰行业管理情况如安检、消防、质量监督部门25前期前期设计配合有条件时跟设计沟通，了解他们的设计构思及概念，帮他们提供饰面材料小

11、样提供两种以上材料并需做好替代材准备分析设计缺陷（通过设计规范、消防规范、功能需求、工艺施工可行性等），帮他们想出解决方案，建议并提供他们用新工艺及新材料的使用资源我们提供的必须是对我们有利的东西，以便在后期中标时能经营（建议时最好在私下里建议、没有人高兴说自己做的东西不好）26前期前期投标配合针对前期图纸、现场、及相关单位的了解和对竞争对手的了解进行招标前策划；投标策划、此时需全员参与配合；外地材料价格难以控制、必须到当地去摸行情；现场勘查、施工范围界面划分,施工条件，其他相关单位配合情况；工程量核对、图纸和现场对比、图纸质量、设计提供材料小样情况，材料当地询价、甲供、甲控、甲指及设计指定品

12、牌情况了解；27前期0阶段材料小样设计招标封样（有时是设计提供）、到市场寻找货源情况，看是否能有替代品并提供小样我们提供的小样最好为大板、并不要求是最好的板面；了解甲供、甲控、甲指材料以及设计指定品牌等，去摸清材料商和他们的关系、利用公司资源和材料商沟通看是否有经营空间有时业主指定的材料商比我们经营的空间还要大对加工工艺复杂、订货周期长及进口材料进行分析，考虑工期和业主沟通准备第二替代品；如果在抢工工程上应该会行得通的；28前期0阶段阶段工程量复核图纸及现场全面核量、查漏项、查界面、查清单与图纸、清单与招标文件、图纸与招标文件差异一般情况我喜爱根据图纸自己做一份工程量出来（在时间允许的情况下）

13、，这样即能知道清单与图纸的不符之处、又能知道图纸中的节点与所缺或衔接不了的地方，最大好处能计算出各种材料的用量，以便于材料早些招标以图纸节点结合招标清单看是否符合，图纸和现场是否吻合，现场是否能满足图纸尺寸要求进行复核29前期0阶段一次核算根据合同要求结合图纸及现场并根据前期询价测算出成本和决算员一同核算（目的是预测成本）把盈亏项罗列出来准备后期经营300阶段?经营目标根据前期所做的准备制定经营策略，确定进度、成本目标；?质量目标根据合同要求、公司标准先确定本工程的质量标准，最好确定以XX工程为标准，准备跟管理人员及班组指定质量目标方向（带他们去参观）；310阶段?前期策划前期策划1、策划应作

14、为前期工作重点中的重点，必要时还需请领导给予指导，前期策划的好坏决定于工程的成败；2、首先是人员策划先组织好团队管理人员、根据他们特长进行安排分工、对他们工作也作激励奖罚措施（奖多罚少）提高他们积极性和执行力；班组的选用 根据工程性质选用相适应的班组，根据质量、进度目标也同样制定奖罚措施；3、利用团队的力量进行对对“人、材、机、产品化、进度及施工方法”等细化进行策划，并落实到每个责任人；320阶段?前期策划4、产品化实施策划：深化图纸单元化划分 制定大小单元的施工计划；5、跟班组材料商培训灌输理念产品化是为了缩短工期，保证每道工序都能合格，最终把合格产品交于业主的全过程，是减少工序节约人员和成

15、本必走之路；6、产品化就是“化整为零、零碎整合”逐步验收、成品打包、确保每道工序全部验收合格，把合格产品最终交于业主的过程”7、经营策划:根据前期测算出盈亏情况制定主材经营动态表（替代、仿制、加减法）；对漏项漏量单价偏低子目变更方案或甩项等；330阶段?放线放样?放样放线工作是前期策划后第一道工序也是紧跟策划后的重要工作，如果线放不好就意味着做策划再好也是白做，还是达不到要求的，我有一个设想就是因我们没有精修队，准备培养两个专门放线人员（条件是要会看图纸、懂得施工、脑子灵活）从前期就开始跟踪放线做小样等，配合施工员工作，主控线、标高线、样板线必须由他们完成，班组进场后由他们配合施工员一同交底，

16、并在工程中检查落实情况，还可以做前期临时设施等工作，中期可以配合施工员检查进度及质量，到厂里驻厂根据产品加工情况和质量，减轻施工员工作压力；340阶段?放线放样放线放样1、粗放线-（标高线、轴线、控制线、墙体及门窗定位线）；2、精放线-（基层线、面层线）；这时放线是为图纸会审做准备的、后期必须等图纸会审后才能放线、否则后期地面线太多；3、套模放线、模数化放线；4、结合各专业末端综合放线；（保证装饰效果）5、现场尺寸落实图纸，经深化后的图纸满足后场加工要求,现场凑工厂 共同以图纸为准；6、放线有针对性，做好二、三次放线的准备；350阶段?质量目标1、参观精品工程、定标杆分项量化2、石材、木饰面、

17、吊顶涂料XX工程标准,项目经理、施工员、班组现场培训；（可以组织去参观）360-50阶段?这阶段应该是根据前期策划各人应该都知道各人的工作重点了，前期工作也准备得差不多了，我们这时要搞好内、外关系，准备为下一步做经营准备，对外部可以利用业务关系和业主沟通，对相关单位可以配合他们进度等向前推进使他们成功（他们成功了我们更能成功）；对内可以对管理人员及班组采用激励措施，管理人员可以放权给他们让他们有紧迫感和成就感；370-50阶段?设计深化?1）根据单元计划进行深化设计安排优先深化（重点区域 模数化区域 业主要求交付区域）；?2）深化设计的目的1配合经营、2 关键收口节点、3 综合末端排布、4施工

18、方便、5节点完善；?3）深化尺寸模数化、模块化、统一化产品化?4）确定统一图纸尺寸尽量能在后场加工现场安装；380-50阶段?样板先行1、节点大、小样、样板房先行，利用小样把图纸尺寸放到现场去更直观明了，做样板房是为了把设计的理念及效果给体现出来，也把节点不合理的地方给暴露出来并有利于关注收头收口；2、样板的目的1）内部实物交底、2）外部说服业主 设计变更、3）测算班组用工情况，确定人工单价，材料用量及损耗测算、4）合理工序的实验及合理工期制定的依据；390-50阶段?样板先行3、样板房的好处是可以根据合格的样板房跟工人实物交底，要求就按此标准所施工，让他们有对比标准，便于施工；（傻瓜式施工）

19、4、可以根据样板房计算各种材料用料，能准确计算统计材料，进行材料早期招标；5、把加工周期长，节点复杂，难以寻找的材料可以提前加工生产或找替代品；6、配合相关单位，推进发展，做到双赢；400-50阶段?产品化实施产品化实施1）单元化产品模数化；2）材料供货单元化；3）基层产品每道工序单元化检验；4)对材料供货商及现场施工班组进行产品化装饰培训；5)产品化的概念是：在过程中完善、在过程中施工、把原材料转化为半成品或成品的全过程；410-50阶段?全员交底1）全员以样板实物交底、产品化培训；2）安全交底、质量交底均应落实工人本人签字（交底时必须连同通病一同交底、最好是图文并貌形式，并建议班组每道工序

20、尽量用专人负责施工）交底中明确奖罚制度；420-50阶段?二次核算（成本预测动态调整）?根据样板房情况指导材料员、决算员进行材料及班组的限价、招标及合同签订工作，并按确定的材料、人工及损耗情况结合一次核算的基础上再次进行细化核算成本；430-50阶段?主材订货主材订货1）结合样板房中测算出的汇总材料，根据数量大小进行比价、招标工作，比价或招标时尽量把工序节点整合给一个厂家，在标书中明确，根据现场样板房交底报价及加工（结合单元施工计划约定供货时间顺序）；2）合同中应对产品化装饰实施的细则要求有明确约定,包括付款、质量、配合 等方面；3）严格把握时间点，强行下单；4450阶段?安全（人）安全（人）

21、1）以项目经理为安全第一责任人，三级教育及安全工作落实全员；2）特种工种（脚手架、电焊工等)高危工作重点落实；3）注意各阶段的教育：工序交接时 节假日前后 雨雪前后 现场施工条件变化时等；4550阶段?互检（调整思路）一、互检时间应为基层完成时进行；二、互检内容：1 单元模数模块化深化情况、2 厂家分析和选择、3 单元化完成顺序、4 基层工序质量检验、5单元化合同付款执行情况。三、落实过程检验单跟踪表四、规定互检优点缺点数量下限；五、总结对前期策划落实情况、对存在问题进行纠偏，对后期策划调整；(承上启下）4650阶段?开源节流1）中期对账，对资金出入控制、算着做（后面应该是用钱时候）；2）前期

22、经营策划点的落实情况，分析得失，调整下步经营重点；3）落实签证签价，确定攻关目标；4）控制材料损耗（与班组签订材料损耗协议）；5）管理好现场仓库材料入库、出库的严谨及质量；6）施工人员控制4750阶段?订（盯）货订（盯）货1）根据样板房盘点所有材料订货情况，避免漏项立刻补货；2）跟踪厂家加工情况驻厂跟踪控制（防火墙）产品化；3）安排“加工厂施工员”（可以用专门放线员，但必须要求项目经理授权）对加工厂材料的加工进行全面管理和控制；4）驻场管理工作表单化，主要针对：进度、尺寸、色差、纹理、排版、工序、防护、标签、包装、发货清单、运输等控制5）要求驻场施工员按单元进行批次检查，以照片的形式向项目部汇

23、报4850-80阶段?这时是以经营为主、是抢工时期，人员、材料应该全部进场、订货材料也应到场开始安装，合理安排好施工顺序是节约人工及工期的最佳办法，对过程中增加及变更或材料签价等这时应该都需要去签回来了，对过程资料应该整合收集起来为后期工作准备；4950-80阶段?人材到位1）材料要全部到位、或现场材料能满足施工进度要求，做到材料等人现象（如果抢工工程需做到人等材料）；2）根据单元施工计划，组织安排人员（量化人工）施工分布流水作业，管理人员需分区管理；3）与班组或材料双包单位充分沟通及培训，让其积极主动的上人抢工；5050-80阶段?人材到位4）施工条件 上下工序衔接、机械设备、主材尺寸及质量

24、、辅材、人员住宿等均应提前准备；5）设阶段节点及里程碑，奖罚分明；6）面层施工前应安排专人对基层进行验收，充分做好两单一表工作，做到一步到位步步到位，并对面层施工人员再进行以样板为基准交底；5150-80阶段?三次核算1）统计签证、签价金额，形成初步报价；2）核算当前成本；3）明确下一步决算工作思路并进行策划；（这时对决算应该有个计划了）5250-80阶段?抓紧抢工1）根据现有资源进行单元打包 打歼灭战逐步减少实际施工管理区域2）总包及专业单位的配合尤为重要，适当沟通，帮相关单位推进进度，算大帐；3）储备抢工力量、准备突击抢工（但材料必须到位）；5350-80阶段?关键节点1）单元打包时间节点

25、（以面、间、单元、区域、楼层为单位，做到一步到位、步步到位,也减少管理人员投入）；2）质量收口节点，做一处成功一处；5450-80阶段?控制损耗1）帮助班组、双包材料商控制损耗（单包材料,甲供材料）2）材料到场设临时仓库大单元存货、小单元分货，防止人为损坏，及偷盗现象）；3）施工人员控制；4）厂家运输保护产品化（帮厂里落实打包质量）；5580阶段?安全（物）1）单元化打包，做到完成一间、修理一间，锁门一间；2）项目班子重新划分、专人负责、规定时间，减少人员投入；5680阶段?互检一、互检内容：1 单元模数模块化执行情况、2 厂家单元供货情况、3 各单元集成情况、4 面层材料质量检验，对不合格节

26、点的整改纠偏落实，缺、漏项的及时补货情况落实；二、对后期质量的标准确定，通病的预防及处理确定方案；5780阶段?进度1）根据50阶段的调整策划，控制单元落实情况、控制在节点之内，根据完成情况进行纠偏及相应赏罚；2）互检及拉网式排查材料到货情况及时补货及完成时间；5880阶段?质量1)强制提高质量标准，加强工人的质量自觉；2)做到一步到位、步步到位标准，单元质量合格，楼层锁门管理；5980阶段?此时应回顾80前的总结（质量、进度、经营的得与失），主要针对80后工作进行策划：1）产品化回顾（材料浪费分析、产品单元化收、发、组装，节点的收口情况）；2）申请工程进度款（与监理、甲方沟通，对后期增加的工

27、作签证、签价、量大的建议发指令单或补签增补合同）；3）竣工图及竣工结算资料报审流程落实，对前期审计决算策划调整；4）资料整合，再次落实分工责任人；对进度、质量、材料安排专人负责，再次制定奖罚措施；6080-95阶段?此时主要是投资为主、花钱的时候，资料完善、和审计单位沟通、粗保洁、成品打包、增加人员看管现场（开、关门）；?粗保洁 成品打包1）现场做保洁样板，以样板交底；2）根据单元完成情况，逐一保洁封闭。3）在保洁中发现质量问题、并使用过程检验单和跟踪表（检验单写编号）；6180-95阶段?细节修正再次拉网式对质量的检查验收，结合保洁时发现的问题一同用消除式对存在问题再次修补，对存在问题大的进

28、行更换处理，（由专门人员或精装队负责维修并确定整改时间）6280-95阶段?分区管理1）根据制定的整改时间节点，项目部全员扁平化分区管理，根据单元交付时间顺序专人跟踪落实完成情况；2）每天反馈汇总，制定单元消项计划单；6380-95阶段?决算资料决算资料1）项目部全员参加资料(对内、对外)集成策划会、落实到人；2）决算资料最好请审计主管来现场复核下收集情况、看是否有缺少的，把缺少的由专人负责收集回来；3）资料证据链的收集-注意隐蔽、技术交底、物资等资料与决算的一致性6495阶段?资金回笼1）以质量进度为前提（情感沟通）2）灌输业主对本工程的最终造价概念理解3）谈判审计时间节点；6595阶段?细

29、节修正这时应该是所有活动家具及艺术品等都安装到位，现场保护产品开始拆包交货最后一道工序，对安装过程中得磕碰问题进行最后一次修补，最后锁门即等交货使用（这时再有人进来安装或施工时必须请业主开单才给进来了，并需专人看管）；6695阶段?完善经营1）对存在风险的签证洽商重点跟踪落实，必要时利用公司资源；2）与甲方、监理确定移交竣工资料时间；3）收集工期延误等索赔资料；6795阶段?项目完工1）准备交接验收，递交竣工报告，竣工验收证明书，钥匙移交单；2）按档案资料要求，装订成册，专人负责；3）预约拍照，资料存档；68100阶段?财务对账包括、业主对账、供应商对账、分包班组对账、公司内审、财务对账；69

30、100阶段?决算送审1）根据前期策划进行决算整合，并需根据项目及审计单位性质，再调整策略，必须做两份决算来，一份按实际成本做的，一份是报业主的、起码知道自己的保本点；2）项目经理负责，预算员配合70100阶段?全员总结全员总结1、结合五力五意识,产品化,50/80召开专题总结会：2、单元化划分、产品化过程检验是否合理3、抢工工期与计划差距存在问题在哪里4、产品化流程的回顾还有那些不足之处71100阶段后期?培训学习?参观好的工程或借助公司平台进行专业培训；（也就是给自己升级）72100后期?审计跟踪1）应有“决战精神”，根据情况可以唱“红、白”脸；2）决算资料跟踪流程3）等关系缓和时可以帮他们

31、忙或改用其他方式沟通；4）维保/收款5）维保及时到位，增加信誉度、争取长线客户；73前期进场准备前期进场准备74粗、精放线粗、精放线75临时电线策划走向临时电线策划走向76临时仓库临时仓库77材料堆放材料堆放78安全帽编号便于管理安全帽编号便于管理79木饰面小样木饰面小样80卫生间走廊木饰面基层卫生间走廊木饰面基层81木饰面基层用20*40方管做主龙植筋胶在加气块中固定丝杠82两种植筋胶对比两种植筋胶对比83电梯厅木饰面圆柱连基层要求厂家电梯厅木饰面圆柱连基层要求厂家一同加工到位、现场无基层一同加工到位、现场无基层84扶梯铝板大样（现要求龙骨及固定扶梯铝板大样（现要求龙骨及固定件一同给厂家施工）件一同给厂家施工）85收口橡胶条收口橡胶条?这是我根据一个朋友提醒说浙江有个厂家可以定加工各种型号的橡胶条、在工程上可以很好的利用，正好我们德基中庭玻璃栏杆需要；去浙江考察是发现有好多可以在我们工程上使用、特别是那些异形收口难以处理的地方用它收口挺好的、橡胶条的颜色、软硬条可以根据客户要求定加工；86878889?汇报到此结束?谢谢大家