《高效管理技能与绩效管理》7H电子邮政讲义课件.ppt

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能主讲：李泽尧高效管理技能与执行力高效管理技能与执行力来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册 广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八项技能有效管理十

2、八项技能广东经济出版社广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研

3、修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达原广州亚加达miniMBAminiMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBAMBA班班”及及“国际项目经理文凭国际项目经理文凭班班”班班项目管理项目管理、管理学基础管理学基础课程教授。课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）内容提要内容提要第一模块第一模块 执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术第第1 1单元单

4、元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者第第2 2单元单元 管理者职业角色认知管理者职业角色认知第第3 3单元单元 如何与上级沟通如何与上级沟通第二模块第二模块 实战管理技能实战管理技能达成目标的技术达成目标的技术第第1 1单元单元 从被动到主动从被动到主动企业目标与部门目标的锁定企业目标与部门目标的锁定第第2 2单元单元 目标跟进与督导技术与技巧目标跟进与督导技术与技巧第第3 3单元单元 个案突破个案突破实现目标的技术实现目标的技术第三模块第三模块 实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元 危机意识管理危机意识管理激发自动自发激发自动自发第第2

5、2单元单元 学习型组织与群体智慧挖掘学习型组织与群体智慧挖掘产生团队奇迹产生团队奇迹第四模块第四模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导第第1 1单元单元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者第第2 2单元单元 管理者职业角色认知管理者职业角色认知第第3 3单元单元 如何与上级沟通如何与上级沟通第一模块第一模块 执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术第第1 1单元单元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概念的概念 执行力：达成目标是硬道理执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素达成目标的

6、干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键刀尖部分是关键飞镖的杀伤力飞镖的杀伤力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与执行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的的概念概念 主体主体关键指标关键指标可能的干扰因素可能的干扰因素国家国家发展是硬道理发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论姓社姓资的问题与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学历、文凭、关系、地位学历、文凭、关系、地位 企业企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神人性化、企业文化

7、、团队精神员工员工绩效是硬道理绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度资历、忠诚、工作态度 决策者决策者优选目标优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好影响选择的个人偏爱、嗜好管理者管理者达成目标达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀人性化管理、大众逻辑、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目标的干扰因目标的干扰因素素泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X能力能力如何达成目标？如何达成目标？如何达成目

8、标如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事 能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做可可能能性性必必要要性性做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款等什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb：bb惰性之源：惰性之源：固定工资是惰性之源固定工资是惰性之源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0创业：创业：为自己工作为自己工作/打工打工Y Y（总工资）（总工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮动）（浮动）摘自李泽

9、尧主编摘自李泽尧主编中国职业经理人成长计划中国职业经理人成长计划(丛书丛书)摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著跟单员培训金典跟单员培训金典管理管理=自理自理+代理代理自理靠心力，代理靠法制。自理靠心力，代理靠法制。主导过程主导过程测量结果测量结果管理管理=自理自理+代理代理 投资与消费之别投资与消费之别挣钱快乐挣钱快乐还是花钱快乐还是花钱快乐?目标，目标的达成目标，目标的达成手段：支持目标和手段：支持目标和支持目标达成支持目标达成目的目的手段手段手段是残酷的，目标是人性的手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的目标是人性的，手段是残酷的、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非、不喜欢钱

10、的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工神仙式的员工无个人价值追求无个人价值追求普罗米修斯普罗米修斯复合型员工复合型员工钱钱+希望希望+面子面子现实的员工现实的员工钱钱唯利是图唯利是图、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。工作，只谈赏罚分明。刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人 刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人 要点：要点：。寻找志同道合的人。寻找志同道合的人爱钱前爱钱前进而进而爱：工作学习爱：工作学习。改变观念。改变观念让他

11、爱：钱前让他爱：钱前业绩业绩广义的钱广义的钱:钱途钱途+前途前途非对称式非对称式对称式对称式利用：表面不谈利用：表面不谈“钱钱”实际想着钱实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢剥削，单赢双赢、共同进步双赢、共同进步信息封锁信息封锁信息开放信息开放双方永远处于博弈中：双方永远处于博弈中：管理管理=自理自理为了共同目标一致对外：为了共同目标一致对外：自理自理=代理代理+自理自理集权集权授权授

12、权小老板小老板大企业家大企业家资本家资本家企业家企业家对称式管理与非对称式管理对称式管理与非对称式管理参见李泽尧主编参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书中国职业经理人成长计划丛书人力资本人力资本资金资本资金资本利润利润成本成本奖金奖金分红分红被驱动被驱动发动机发动机拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱企业动力学理论企业动力学理论 资料来源：李泽尧专著资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能执行力执行力=管理技能管理技

13、能+领导艺术领导艺术企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1。有效目标分解。有效目标分解2 2。主导。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理。强势管理5 5。危机意识管理。危机意识管理6 6。愿景管理。愿景管理目标与绩效目标与绩效自理自理代理代理领导艺术领导艺术管理技能管理技能第第2单元单元 管理者职业角色认知管理者职业角色认知作为下属的角色作为下属的角色职务代理人职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则作为下属管理者常见的角色错位作为下属管理者常见的角色错位企业文化参照系企业文化参照系现代企业制度与企业伦理现代企业制度与企业伦理现代企业管理制度：现代企

14、业管理制度：“委托委托代理代理”关系链条：关系链条：公司的投资人公司的投资人股东会股东会股东会股东会董事会：去代行、代理投资人决定企业的发展。董事会：去代行、代理投资人决定企业的发展。董事会董事会经营班子：对公司的日常经或进行管理。经营班子：对公司的日常经或进行管理。经营班子经营班子中层的经理人：对自己职责范围内的工作实施有中层的经理人：对自己职责范围内的工作实施有效地管理。效地管理。上级上级下级下级各阶层的经理人，都是由需要找一个替身而出现的各阶层的经理人，都是由需要找一个替身而出现的1。能力和精力延伸。能力和精力延伸作为上一个层级，由于委托了代理人，既大大地拓展了管理的跨度拓展了管理的跨度

15、又能够腾出精力去做属腾出精力去做属于自己的事情于自己的事情。从而能够很好地去发挥各个层级经理人的作用。2。由于分工而产生的专业性以及协作，从而大大。由于分工而产生的专业性以及协作，从而大大提高组织效率和生产力提高组织效率和生产力。3。通过。通过“委托委托代理关系代理关系”，在自己的职责内，在自己的职责内实现管理的专业化。实现管理的专业化。你比你的上司更专业吗你比你的上司更专业吗?他为什么要委托你他为什么要委托你?“委托委托代理关系代理关系”与组织的效率与组织的效率1。经营管理必须相对独立于股东。经营管理必须相对独立于股东2。管理是达成既定目标：达成目标。管理是达成既定目标：达成目标是硬道理、效

16、率是硬道理是硬道理、效率是硬道理3。所有的管理者（包括股东）都是。所有的管理者（包括股东）都是打工仔打工仔4。股东身份不能带到管理里来。股东身份不能带到管理里来5。资本同经营分离。资本同经营分离6。委托代理关系。委托代理关系7。任何人不得凌驾与团队之上。任何人不得凌驾与团队之上理顺资本与经营的关系理顺资本与经营的关系委托代理关系与企业伦理委托代理关系与企业伦理企业伦理：企业伦理：作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则例子：例子：你请的律师是你的代理人，你的律师应该站在你请的律师是你的代理人，你的律师应该站在谁的角度看问题、站在谁的角度去打这个官司呢？谁的角度看问题、站在谁的角度去打这个官

17、司呢？准则一：谁任命你你就对谁负责准则一：谁任命你你就对谁负责你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责对上司负责我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的权力的基础就是来自上司的委托和任命基础就是来自上司的委托和任命学会：学会：站在你委托人的角度、上司的角度去站在你委托人的角度、上司的角度去看问题看问题准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你你不是代表你个人不是代表你个人，你代表，你代表的是一

18、个组织或者是你的上司的是一个组织或者是你的上司。什么是职务行为：什么是职务行为：不能只站在你部门利益上、局部利益上或你分公司不能只站在你部门利益上、局部利益上或你分公司的利益上。的利益上。职业化训练职业化训练站在公司，而非个人的立场看问题站在公司，而非个人的立场看问题准则三：执行上司的决议准则三：执行上司的决议作为职业经理人，很重要的一点就是要坚决执行公司作为职业经理人，很重要的一点就是要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决定。或上司作出的各项决议和决定。上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。要首先坚决地去执行。不执行，

19、或者变通执行，这都是不对的。不执行，或者变通执行，这都是不对的。准则四：在职权范围内做事准则四：在职权范围内做事按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。启示：我们首先做好自己职责范围内的事情之后，启示：我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才可能实现很好的协作。才可能实现很好的协作。企业伦理：企业伦理：作为下属管理者常见的角色错位作为下属管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位一：民意代表错位二：领主错位二：领主错位三：自然人错位三：自然人错位一：民意代表（？对上负责还是对下负责）错位一：民意代表（？对上负责还是对下负责）把自己错位成民意代表好像他是他的部门、他好像他是他的部门、

20、他的公司群众选举出来的领袖，代表民意。的公司群众选举出来的领袖，代表民意。其主观愿望可能是良好的，为什么呢？他们要关心其主观愿望可能是良好的，为什么呢？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声。来自基层、来自群众的呼声。怎么办？怎么办？代表公司做解释代表公司做解释你代表公司、代表你的上司、代表公司的利益予以你代表公司、代表你的上司、代表公司的利益予以解释或者予以说明。不能做解释或者予以说明。不能做“二传手二传手”错位二：领主错位二：领主（是封地吗？惰性的根源）（是封地吗？惰性的根源）有不少的经理人，往往把自己错位

21、成就像封建王国的有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。领主一样。例子：例子：当公司上级向自己要调一个人的时候，他往往不同意。他认当公司上级向自己要调一个人的时候，他往往不同意。他认为调我的人了，用我的人，影响了我的工作。影响到我的工作为调我的人了，用我的人，影响了我的工作。影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈。其他职能怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈。其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。同意，这个事情我不同意，不能办。第一种表现：同

22、情第一种表现：同情当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同跟着一块骂，表示同情情。例例在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉大家都会比较自觉”第二种表现：沉默第二种表现：沉默有时是可以的第三种表现：反对第三种表现：反对公开站出来反对这种议论第四种表现：支持第四种表现：支持随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。错位三：自然人（忘记了自己的角色）错位三：

23、自然人（忘记了自己的角色）第第3单元单元 如何与上级沟通如何与上级沟通沟通之前沟通之前做个优秀的下级做个优秀的下级沟通之前沟通之前获得上级信任获得上级信任对上沟通常见障碍对上沟通常见障碍汇报的要点汇报的要点怎样向上级提建议怎样向上级提建议表示不同意见的要点表示不同意见的要点如何面对上级的拒绝如何面对上级的拒绝与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则演好自己的角色演好自己的角色，本职工作做好。，本职工作做好。做好上司助手的角色做好上司助手的角色。学会与上司同步思考，关注上司。学会与上司同步思考，关注上司的兴奋点和注意点，慎重参谋，细致工作，巧言进谏，发展的兴奋点和注意点，慎重参谋，细致工作，巧言

24、进谏，发展与上司互补的技能。与上司互补的技能。要勇于承担责任：要勇于承担责任：“我不下地狱，谁下地狱？我不下地狱，谁下地狱？”一般来一般来说，上司都愿意做大事，不愿做小事；愿意做好人，不愿做说，上司都愿意做大事，不愿做小事；愿意做好人，不愿做“坏人坏人”；愿意领赏，不愿受过。；愿意领赏，不愿受过。关键时刻露一手关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招。是赢得上级信任的妙招。兑现承诺。兑现承诺。承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做出承诺，就要全力以赴；兑现承诺后，要向上司当面说明，出承诺，就要全力以赴；兑现承诺后，要向上司当面说明，但不要自以为是。但不要自以为是

25、。创建风格创建风格，常常让上级有意外之喜。，常常让上级有意外之喜。不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题。不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题。善于打破现状，去创造第一的纪录，这样你在公司就能留下善于打破现状，去创造第一的纪录，这样你在公司就能留下自己的形象。自己的形象。工作成果超过上级的预期。工作成果超过上级的预期。沟通之前沟通之前做个优秀的下级做个优秀的下级办事可靠办事可靠明确要求，认真照办。明确要求，认真照办。办事果断，不离准则。办事果断，不离准则。职权范围内，既要敢于负责职权范围内，既要敢于负责又要善于负责，您的行为处事必须体现上级制定的基本又要善于负责，您的行为处事必须

26、体现上级制定的基本政策和基本准则。政策和基本准则。既要努力又要谨慎。工作方向、原则、方法必须正确，既要努力又要谨慎。工作方向、原则、方法必须正确，工作所需的力量、资源、时间等必须是可能的。工作所需的力量、资源、时间等必须是可能的。对人忠诚对人忠诚有更高明的见解和办法，应该由个人直接向您的上级有更高明的见解和办法，应该由个人直接向您的上级建议，并把它变成上级的意念，使您的领导获得更高的建议，并把它变成上级的意念，使您的领导获得更高的威望。威望。建议时采用领导乐意接受的方式。建议时采用领导乐意接受的方式。不要不要“怀才不遇怀才不遇”：积极寻找机会显示自己的才能，：积极寻找机会显示自己的才能，通过自

27、己出色的工作来表现自己的真实才干。通过自己出色的工作来表现自己的真实才干。沟通之前沟通之前获得上级信任获得上级信任障碍一：回避责任障碍一：回避责任只谈问题，不谈办法只谈问题，不谈办法期望上司理解自己工作不容易期望上司理解自己工作不容易把问题归到上司那里，把责任推到上司那里。把问题归到上司那里，把责任推到上司那里。障碍二：迎捧上司障碍二：迎捧上司有不同意见也不提、吹捧逢迎有不同意见也不提、吹捧逢迎例例职业经理：职业经理：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们的销售额肯定会有极大的提高的销售额肯定会有极大的提高”障碍三：不能坦诚面对障碍三：不能坦诚面

28、对绕弯子：怕领导下不来台，或不知绕弯子：怕领导下不来台，或不知道领导的真正用意，用绕弯子试探领导意图。道领导的真正用意，用绕弯子试探领导意图。障碍四：自命清高、不愿意同领导沟通障碍四：自命清高、不愿意同领导沟通认为事情是干出来的、说多了没用。认为事情是干出来的、说多了没用。反感有事没事都爱往领导那儿跑的人反感有事没事都爱往领导那儿跑的人领导不找我，我不去找领导。领导不找我，我不去找领导。不论有什么问题，都自己扛着。不论有什么问题，都自己扛着。对上沟通常见障碍对上沟通常见障碍进入上级的核心势力范围进入上级的核心势力范围任何一位上级都不会将一个工任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异

29、的下属作为自己的左膀右臂。作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。障碍五：归罪于外障碍五：归罪于外那时，要是听我的就不会有问题。公司的管理不行、这个东西那时，要是听我的就不会有问题。公司的管理不行、这个东西根本就不行。根本就不行。归罪于计划制定有问题；归罪于计划制定有问题；归罪于别人没有处理好，影响了自己的工作；归罪于别人没有处理好，影响了自己的工作；归罪于任务多、压力过重。归罪于任务多、压力过重。障碍七：信息不对称障碍七：信息不对称职位的缘故，上司掌握的是公司战略职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层经理由于直接面对工作、直接进行操作，发展的信息，而中层经理由于直接面

30、对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。必然更为了解工作的过程。障碍六：关注点不对称障碍六：关注点不对称例子：出发点的差异例子：出发点的差异 上司上司中层经理中层经理工作完成了没工作完成了没有有简明扼要简明扼要叙述如何完成的任务，遇到了什么困叙述如何完成的任务，遇到了什么困难难自己如何克服困难自己如何克服困难希望上司多点时间，多听听自己的汇希望上司多点时间，多听听自己的汇报报希望上司能够体谅自己，表扬自己希望上司能够体谅自己，表扬自己汇报中的汇报中的出发点差异出发点差异 中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳。中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳。而上司却埋怨下

31、级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。“在这个职位上，那是你应当干的！在这个职位上，那是你应当干的！”“”“过去，我也是这么干过过去，我也是这么干过来的，有什么好炫耀的！来的，有什么好炫耀的！”汇报中的汇报中的评价的差异评价的差异 上司容易发现下属在工作中不足上司容易发现下属在工作中不足只关注结果，而很少关只关注结果，而很少关注过程。注过程。中层经理对自己的结果给与较高的评价，即使自己在某些地中层经理对自己的结果给与较高的评价，即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果，也希望上司对自己的方没有做好，或者没有达到预期结果，也

32、希望上司对自己的工作态度和努力予以较高的评价。工作态度和努力予以较高的评价。要点一：客观、准确要点一：客观、准确不带突出个人和自我评价的色彩。不带突出个人和自我评价的色彩。报告报告成绩时，不要忘记感谢成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持。得到的配合与支持。报告问题时，报告问题时，先说自身方面的问题先说自身方面的问题及要采取的对策，然后及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题。在报告他人问题前，先同对方交流基于事实指出他人的问题。在报告他人问题前，先同对方交流意见是可取的。意见是可取的。预测结果时，对于预测结果时，对于成绩尽可能保守成绩尽可能保守估计。估计。要要依据事实依据事实的基础报告，千万

33、不可伪造。即使在报告自己的基础报告，千万不可伪造。即使在报告自己想法时，也尽可能说明依据什么样的实际情况，通过怎样符合想法时，也尽可能说明依据什么样的实际情况，通过怎样符合逻辑的方法推测得出。逻辑的方法推测得出。例例总办主任：总办主任：“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的现象。这种风气不正的现象。”总办主任：总办主任：“由于各个部门的配合和全体员工的支持，我由于各个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风气不正的任务。们总办较为圆满地完成这次纠正公司风气不正的任务。”汇报的要点汇报的要点要点二：及时汇报与反馈要点二

34、：及时汇报与反馈不要单向汇报不要单向汇报无法顺利实施时，一方面应充分分析原因寻求改进，另一方无法顺利实施时，一方面应充分分析原因寻求改进，另一方面要及时向上级报告，取得理解及支持。面要及时向上级报告，取得理解及支持。对上司评价及指示有不明白之处应当当场反馈、确认，从而对上司评价及指示有不明白之处应当当场反馈、确认，从而获知上司评价的真实意思。获知上司评价的真实意思。例例“我的工作汇报完了，请您指示。我的工作汇报完了，请您指示。”（这时，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，中间是（这时，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，中间是否有歧义的地方，模糊的地方。）否有歧义的地方，模糊的地方

35、。）“我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。”汇报的要点汇报的要点要点三：关注上司的期望、汇报的内容与上司原定计划和原要点三：关注上司的期望、汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。有期望相对应。先讲结果：先讲结果：上级有兴趣，再讲具体进行的方法。上级有兴趣，再讲具体进行的方法。简明扼要：书面报告，尽可能用一张简明扼要：书面报告，尽可能用一张A4纸，一般不超过纸，一般不超过两张。具体数据等可作参考资料准备。两张。具体数据等可作参考资料准备。对上司关注的重点进行重点或详细汇报。对上司关注的重点进行重点或详细汇报。要点四：经常报告要点四：经常报告

36、以获得上级理解、支持及信任以获得上级理解、支持及信任汇报的要点汇报的要点所提的建议是自己制造的，是自己的想法所提的建议是自己制造的，是自己的想法拟定提建议的计划，事先准备好文字说明拟定提建议的计划，事先准备好文字说明顾及到其他相关部门的利益和整体立场顾及到其他相关部门的利益和整体立场避免使用模糊词语、比如大概、估计等避免使用模糊词语、比如大概、估计等预先铺垫，把上级带入一个认可提案的心境预先铺垫，把上级带入一个认可提案的心境考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择建议被采纳后，不要表现出洋洋得意建议被采纳后，不要表现出洋洋得意参考，学习别人如何提建议参考，学

37、习别人如何提建议怎样向上级提建议怎样向上级提建议倾向一：强加于人倾向一：强加于人例例总经理：总经理：“你们说是最近公司风气不好的事情没有那么严重吧？你们说是最近公司风气不好的事情没有那么严重吧？”总办主任：总办主任：“老总，你可不能不支持我们的工作啊，这个问题再老总，你可不能不支持我们的工作啊，这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，我们还干什么？不解决，我们总办干脆解散算了，我们还干什么？”倾向二：辩论倾向二：辩论特别是高学历、技术出身的经理，最容易出现：不是我对就是你特别是高学历、技术出身的经理，最容易出现：不是我对就是你对；看真理在谁的手里。对；看真理在谁的手里。例例总办主任：总办主任：

38、“老总您这件事说的不对，公司的风气还不严重？这老总您这件事说的不对，公司的风气还不严重？这直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问题。看法本身就是问题。”这样，很容易在对与不对、好和坏、同意还是不同意之间画一道这样，很容易在对与不对、好和坏、同意还是不同意之间画一道鸿沟。本来表示不同意见是为了增进上下级之间的沟通，辩论这鸿沟。本来表示不同意见是为了增进上下级之间的沟通，辩论这种方式很难达到沟通的初衷。种方式很难达到沟通的初衷。表示不同意见的要点表示不同意见的要点倾向三：反正我说了倾向三：反正我说了“我说了，听

39、不听是上司的事情。我说了，听不听是上司的事情。”不期望上司会对所提出的不同意见有什么反映。不期望上司会对所提出的不同意见有什么反映。将问题和方案打包，同时还奉上解决方案。提问题不宜太多，要将问题和方案打包，同时还奉上解决方案。提问题不宜太多，要提关键问题；提供的方案不能只有一种，最好有多种备选方案。提关键问题；提供的方案不能只有一种，最好有多种备选方案。倾向四：情绪化倾向四：情绪化肖经理一肚子火说：肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人搭理，我再也不提什么建议了。之，没人搭理，我再也不提什么建议了。”提意见最多两次。不能因为上司没有

40、采纳你的观点，而闹情绪或提意见最多两次。不能因为上司没有采纳你的观点，而闹情绪或消极怠工。消极怠工。表示不同意见的要点表示不同意见的要点确切、简明扼要和完整，有重点，不要拖泥带水确切、简明扼要和完整，有重点，不要拖泥带水针对具体的事情，而不要针对某个人。针对具体的事情，而不要针对某个人。注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分望上面职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分望上面一定会向自己做出交代和反馈。一定会向自己做出交代和反馈。不要强加于人。不要强加于人。不要形成

41、辩论。不要形成辩论。表达不同意见的原则表达不同意见的原则间接方式间接方式提意见比直接方式提意见的效果好。提意见比直接方式提意见的效果好。借古喻今、以物喻人、旁敲侧击等方式。借古喻今、以物喻人、旁敲侧击等方式。个人身份个人身份提意见比正式身份提意见的效果好。创造一种亲提意见比正式身份提意见的效果好。创造一种亲切的沟通气氛，给上级留下较大的回旋余地。切的沟通气氛，给上级留下较大的回旋余地。在在轻松气氛轻松气氛中提意见比严肃中提意见的效果好。此时当事中提意见比严肃中提意见的效果好。此时当事者对意见的接受程度就较好。者对意见的接受程度就较好。客套话多了就显得正式了！客套话多了就显得正式了！可以在不经意

42、间提出可以在不经意间提出在在心情舒畅心情舒畅时提意见比在紧张疲劳时提意见的效果好。如时提意见比在紧张疲劳时提意见的效果好。如果领导心情舒畅，不但会理智地面对意见，而且对提高见果领导心情舒畅，不但会理智地面对意见，而且对提高见的方式和态度的不当之处也会宽容。的方式和态度的不当之处也会宽容。先肯定，后否定先肯定，后否定。以请教的方式以请教的方式提意见。低姿态，意味着尊重上级的权威和提意见。低姿态，意味着尊重上级的权威和优先地位，并可让上司考虑到是他自己发现并纠正了错误。优先地位，并可让上司考虑到是他自己发现并纠正了错误。表达不同意见的原则表达不同意见的原则没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。没有

43、被拒绝的机会，就没有被承认的机会。不要马上放弃，而应找出拒绝的原因所在不要马上放弃，而应找出拒绝的原因所在上级拒绝可能有以下几种：上级拒绝可能有以下几种：上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番。所以要装腔作势一番。上级没有弄清楚提案的内容：以明白、易懂的方式提上级没有弄清楚提案的内容：以明白、易懂的方式提出重点出重点用一些事例、经验来证明观点用一些事例、经验来证明观点对方案结果对方案结果做正、反两面分析做正、反两面分析上给为了试探你的认真程度上给为了试探你的认真程度上级未看出提案的重要性：上级未看出提案的重要性：列出举

44、其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料列出举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级等等各种武器来说服上级当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。如何面对上级的拒绝如何面对上级的拒绝日三省吾身日三省吾身应该花时间思考的问题应该花时间思考的问题哪些工作能帮上级减轻负担？哪些工作能帮上级减轻负担？我能够做哪些事情使上级出类拔萃？我能够做哪些事情使上级出类拔萃？上级是如何要求和评价我的工作？上级是如何要求和评价我的工作？怎样才能进一步改善上级对我的看法？怎样才能进一步改善上级对我的看法？上一次我在工作中做出明显的贡献

45、是在什么时候？上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？我是否经常主动找上级沟通？我是否经常主动找上级沟通？争取机会与上级交流争取机会与上级交流 让上级熟悉自己、了解自己。让上级熟悉自己、了解自己。上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下才不敢与上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么把重要的工作其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么把重要的工作交给他？交给他？要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些应是上级欣要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些应是上级欣赏或赞同的事物。赏或赞同的事物。与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则学会学会“拍马屁

46、拍马屁”真心赞赏上级的才华与能力。真心赞赏上级的才华与能力。如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够得到更好效果。心诚意地表达对上级的钦佩，就能够得到更好效果。不要排斥上级不要排斥上级 有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级施令有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级施令就有排斥感。要体谅上级，学会站在上级的立场看问题，并就有排斥感。要体谅上级，学会站在上级的立场看问题，并尽量地看到上级的优点。尽量地看到上级的优点。避免锋芒毕露避免锋芒毕露为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己

47、锋芒毕为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至提防只会让上级产生反感甚至提防你与上级并不是竞争的关你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。系，而是上下级之间的管理和支持的关系。不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下未经同意就做一不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则突出上级的职位突出上级的职位不妨经常邀请上级出席自

48、己部门的庆典或其他重要场面，不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并抓住机会突出上级的职位，为他争位子。并抓住机会突出上级的职位，为他争位子。不要与上级抢功劳不要与上级抢功劳当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。们才能取得成功。为上级留颜面为上级留颜面特别是上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技特别是上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地

49、提醒上级才用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到自己的决定是错误的，你也不要抱事后如果上级认识到自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采到轻视的态度。怨或者从此对上级的决定采到轻视的态度。与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则第二模块实战管理技能第二模块实战管理技能达成目标的技术达成目标的技术第第1单元单元 从被动到主动从被动到主动企业目标与部门

50、目标的锁定企业目标与部门目标的锁定第第2单元单元 目标跟进与督导技术与技巧目标跟进与督导技术与技巧第第3单元单元 个案突破个案突破实现目标的技术实现目标的技术第单元第单元 从被动到主动从被动到主动企业目标与部门目企业目标与部门目标的锁定标的锁定目标管理目标管理MBO（Management By Objectives)目标的分解目标的分解总目标总目标阶段性目标阶段性目标部门目标部门目标个人目标个人目标属下需要知道他们属下需要知道他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”及及“做到什么程度做到什么程度”研究资料显示，当：研究资料显示，当：他们事先知道要从事什么工作他们事先知道要从事什么工作 他们知