P2第5章生产与物流解读课件.ppt

1、第第5章章 生产与物流生产与物流企业生产计划与控制企业生产计划与控制生产物流计划与控制的原理生产物流计划与控制的原理现代生产物流管理现代生产物流管理生产物流平衡生产物流平衡2023-1-312企业生产计划与控制企业生产计划与控制5.1v传统生产计划系统与供应链管理思想传统生产计划系统与供应链管理思想的差距的差距v供应链管理环境下的企业生产计划与供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点控制的特点2023-1-3135.1.1传统生产计划系统与供应链管理思想的差距v决策信息来源的差距（多源信息）v决策模式的差距（决策群体性、分布性）v信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）v计划运行

2、环境的差异（不确定性、动态性）2023-1-314（一）传统企业的生产计划（一）传统企业的生产计划v传统的企业生产计划是以单个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商以及分销商的协调v生产计划模式没有考虑供应链的特征v库存控制策略也以单个企业为主,难以发挥作用5.1.2供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点2023-1-315（二）供应链企业的生产计划（二）供应链企业的生产计划1、供应链企业计划的最根本的目的和要求、供应链企业计划的最根本的目的和要求 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快

3、地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。2、同步化供应链企业计划的提出、同步化供应链企业计划的提出 MRPII-ERP-同步化、信息共享2023-1-3163、供应链管理环境下的生产计划、供应链管理环境下的生产计划 柔性约束 生产进度 生产能力4、供应链管理环境下生产计划的制定、供应链管理环境下生产计划的制定 具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制2023-1-3175、供应链管理环境下生产控制新特点、供应链管理环境下生产控制新特点 生产进度控制 供应链的生产节奏控制 提前期管理 库存控制和在制品管理2023-1-318生产物流计

4、划与控制的原理生产物流计划与控制的原理5.2v生产物流结构及内容生产物流结构及内容v生产物流计划的原理生产物流计划的原理v生产物流控制的原理生产物流控制的原理2023-1-319v生产物流（production logistics）：在生产过程中，从原材料采购，到在制品、半成品等各道生产程序的加工，直至制成品进入仓库全过程的物流活动。v由于生产物流的多样性和复杂性，以及生产工艺和设备的不断更新，如何更好地组织生产物流，是物流研究者和管理者始终追求的目标。v合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。5.2.1 生产物流结构及内容生产物流结构及内容2023-1-3110v生产物流的发展

5、生产物流的发展u第一阶段：分割的物流功能阶段u第二阶段：物流功能集合阶段u第三阶段：集合功能的组织化阶段u第四阶段：过程集合阶段u第五阶段：透明化的虚拟组织阶段2023-1-3111经销商/批发商原材料.零部件输入半成品库存原材料半成品库存加 工零件装配整机安装包装.堆放成 品 库 存进货系统搬运系统出货系统生产物流退货物流采购物流其它厂部件厂合作厂供应商销售商销售物流成 品 库 存成 品 出 货零 售 商库存信息v生产物流的结构生产物流的结构2023-1-3112v生产物流的特点生产物流的特点u生产物流是生产工艺的一个组成部分。u生产物流有很强的“成本中心”作用。u生产物流是专业化很强的“定

6、制”物流。u生产物流是小规模的精益物流。2023-1-3113v影响生产物流的因素影响生产物流的因素u生产工艺对生产物流有不同要求和限制u生产类型影响生产物流的构成和比例u生产规模影响物流量大小u专业化和协作化水平影响生产物流的构成与管理2023-1-3114v组织管理生产物流应注意的问题组织管理生产物流应注意的问题u物流过程的连续性物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。u物流过程的平行性各个支流平行流动u物流过程的节奏性生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行u物流过程的比例性考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的

7、比例性。（考虑回收物流）u物流过程的适应性企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。2023-1-31155.2.2生产物流计划的原理生产物流计划的原理v生产物流的计划过程生产过程安排生产过程安排生产物流计划生产物流计划计划可行性？计划可行性？不可行可行信息馈反执行执行.控制控制2023-1-3116v实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。v控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。v生产实际中有两种控制原理。5.2.3

8、生产物流控制的原理生产物流控制的原理2023-1-3117v物流推进型控制原理：物流推进型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产前置时间之后，向各工序发出物流指令。123456111213141516控制指令实物流控制指令信息流简化的某企业六阶段推进型控制原理2023-1-3118v物流拉动型控制原理：物流拉动型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。123456111213141516实物流信息流简化的某企业六阶

9、段拉动型控制原理简化的某企业六阶段拉动型控制原理2023-1-3119v生产物流控制系统的组成要素动态过程静态系统物流过程发现偏差调整机构（作业长）生产物流控制系统控制对象控制目标控制主体2023-1-3120控制主体控制目标控制对象信息收集指令随即干扰输出反馈控制：反馈控制：稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现控制主体（预测）控制目标控制对象指令随即干扰输出 前馈控制：前馈控制：根据对系统未来的预测，事先采取措施，应对即将发生的情况，发送指令，按指令控制生产过程的物流。实际中，通常是两者结实际中，通常是两者结合的复合控制系统。合的复合控制系统。2023-1-3121现代生

10、产物流管理现代生产物流管理5.3vMRP与物流计划和管理与物流计划和管理vJIT方式的生产物流及管理方式的生产物流及管理2023-1-31225.3.1MRP与物流计划和管理与物流计划和管理v生产物流依附并服务于企业生产过程。现生产物流依附并服务于企业生产过程。现代生产资源管理思想的发展：代生产资源管理思想的发展：MRP Close MRP MRPERPMRP生产进度日程、采购日程、需求量Close MRP 包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。MRP包含Close MRP的功能，增加了财务关系。ERP包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划生产物流计

11、划2023-1-3123vJIT方式的实现途径vJIT的生产物流计划特点vJIT方式管理生产物流的关键做法5.3.2JIT方式的生产物流及管理方式的生产物流及管理2023-1-3124v适时适量生产u在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。v生产柔性化u内含：l“质”的柔性 l“时间”的柔性u内容：l生产线的通用化改造l生产计划的柔性化l生产装配过程的柔性化 u柔性制造系统(Flexible Manufacturing System，FMS)v品质保证（质量控制）JIT方式的实现途径2023-1-3125v生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。v其它工序只下达每月大致

12、生产的品种和数量计划。物流作业按生产计划准备物流能物流能力力。JIT的生产物流计划特点2023-1-3126v物流能力物流能力（logistics capability），就是指某特定的物流系统，从接受客户需求、处理订单、分拣货物、运输到交付给客户的全过程中，在响应速度、物流成本、订单完成准时性和订单交付可靠性等方面的综合反映。v物流能力是由物流系统的物质结构（如配送中心数量与规模、运输能力、分拣处理的设备能力等）所形成的客观能力，以及管理者对物流运作过程（logistics process）的组织与管理能力的综合反映。v物流能力既包括能够运送货物的能力（有形要素），也包括执行物流过程的组织和

13、管理能力（无形要素）。2023-1-3127v生产流程化u 按生产过程所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。v生产均衡化u即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、

14、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。v看板管理JIT方式管理生产物流的关键做法2023-1-3128生产物流平衡生产物流平衡5.4v生产物流相关基本概念生产物流相关基本概念v生产物流平衡模型及方法生产物流平衡模型及方法2023-1-31295.4.1生产物流相关基本概念生产物流相关基本概念v生产物流平衡v生产周期v生产平衡计算周期v生产单元生产能力v生产阶段的投入产出系数2023-1-3130v生产物流平衡生产物流平衡u所谓物流平衡物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求时间最短、在制品最少u生产能力平衡生产能力平衡：追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分

15、利用。若按生产能力平衡的原则安排生产计划,各个环节会按照自身的最优生产量进行生产,却不管其生产的产品是不是其他环节所需要的。会出现各个环节相互争夺资源的现象。这样虽然单个产品的成本看上去是降低了,但整体上却会出现大量的存货和浪费,无益于实现整体目标u物流平衡原则以生产物流联系生产的各个环节，以瓶颈的生产能力为依据，限制各环节生产能力的利用，以此追求整体最优追求整体最优2023-1-3131v生产周期u从第一道工序开始到最后一道工序结束，完成必要作业所需要的总制造时间l生产准备阶段l生产制造阶段l质量检查阶段l生产搬运及等待阶段2023-1-3132v生产平衡计算周期u长期计划l最高层管理部门制

16、定的计划，涉及到产品的发展方向、生产发展规模、技术发展水平及新生产设施的建造等 u中期计划l中层管理部门制定的计划，确定生产经营活动应该达到的目标，如产量、产值、利润等 u短期计划l执行部分编制的计划，确定日常生产经营活动的具体安排，如物流生产计划、能力需求计划、生产作业计划等2023-1-3133v生产单元生产能力u生产单元在一定的时间内（一个计划期）和一定的技术条件下，经过综合平衡生产的一定种类产品的最大数量l有效生产时间=生产时间-停产时间l单位时间生产能力l单元生产能力=单位时间生产能力有效生产时间2023-1-3134v生产阶段的投入产出系数u投入产出系数是指物流量在生产各阶段的产出

17、量和投入量的比值，其原因是生产阶段，物流量会有损失。2023-1-31355.4.2生产物流平衡模型及方法生产物流平衡模型及方法1nijjQinKQn=1,.mnQv生产物流量模型生产物流量模型 设有m份订货合同，每份的产品总量为 ，则有式中：第 i 生产阶段第 n 份合同的生产物流量；第 i 生产阶段的投入产出系数；inQiK则第则第 i 生产阶段的物流生产总量为：生产阶段的物流生产总量为：1miijjQQ式中 第 生产阶段的物流生产总量iQi2023-1-3136v生产物流时间模型生产物流时间模型:设第 n 份合同的最晚交货期为 ,最早交货期为 。若要保证按时交货，则必须满足：max,nd

18、min,ndmin,ndmax,nd+miiT1式中：第 i 生产阶段的生产周期；m 生产阶段的总数。iT2023-1-3137v生产物流平衡模型生产物流平衡模型影响生产物流平衡的因素很多，因此，生产物流平衡模型是一个多目标规划问题，多目标规划的数学模型：)(min11ijijmjijijpiidwdwpzmjpiddDXTddXZijijijijijij,1;,100)(式中，为第 i 优先级中第 j 个目标的权数。ijw2023-1-3138在正常生产情况下，可用生产物流的三个平衡指标来做约束条件：合同生产率：生产附件 按合同生产的产品重量占该生产阶段产品总重量的比率。生产进度均衡率：各生

19、产单元计划产量与整个生产单元平均计划产量的比值。生产单元负荷率：生产单元计划生产产量与生产单元计划期内的生产能力的比值。2023-1-3139v生产物流平衡的步骤生产物流平衡的步骤 n(合同数量)较小时，生产物流的平衡可用上述平衡模型计算：生产物流量生产时间，进行生产阶段的排序。n 比较大，简化计算的方法是启发式算法。生产物流量计算；生产时间计算；按一定规则进行生产阶段的优先性排序；先前期，后本期，再后期；先长周期，后短周期；先小量，后大量；按计划期长短为序，进行生产物流的平衡，即先月平衡、再旬平衡、最后半旬平衡；在调整短计划期的生产物流平衡状态时，长计划的平衡保持不变。2023-1-3140

20、总结v传统生产计划系统与供应链管理思想的差距u决策信息来源u决策模式u信息反馈机制u计划运行环境v供应链环境下生产计划特点u多个企业角色u同步化u柔性约束 生产进度 生产能力u纵向和横向2023-1-3141v生产物流（production logistics）u生产物流的结构l进货系统、搬运系统、出货系统u生产物流的特点u组织管理生产物流应注意的问题l连续性、平行性、节奏性、比例性、适应性u生产物流的计划过程生产物流的计划过程u生产物流控制的原理生产物流控制的原理l物流推进型控制原理物流推进型控制原理l物流拉动型控制原理物流拉动型控制原理u生产物流控制的方法生产物流控制的方法l反馈控制反馈控

21、制l前馈控制前馈控制u生产物流控制系统构成要素2023-1-3142v现代生产物流管理uMRP与物流计划和管理lMRPClose MRP MRPII ERPlMRP：数量、时间lClose MRP：信息反馈lMRPII：财务功能lERP：对外关系l主生产计划、物料清单、能力需求计划、粗能力计划uJIT方式的生产物流及管理l实现途径：适量适时生产、生产柔性化、品质保证l生产物流的特点：拉动式、物流能力l关键做法：生产流程化、生产均衡化、看板管理v生产物流平衡概念2023-1-3143用户用户用户用户 分布式生产计划与控制系统分布式生产计划与控制系统2023-1-3144基于基于Web的供应链信息

22、流集成系统的供应链信息流集成系统流的运作资源优化供应链物流运作计划协调系统供应链资金流运作计划协调系统运作计划的同步化供应链节点运作计划供应链物流运作计划供应链资金流运作计划2023-1-3145MRP的基本原理v物料需求计划（Material Requirement Planning）v以反映相关性需求的物料清单作为MPR的基础uMRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是。uMRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。v按时间分段计算物流需求uMRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购

23、日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。2023-1-3146物料需求计划MRP我们有什么库存信息主生产计划我们制造什么物料清单我们需要什么每一项采购件的改进计划、需求数量、订货日期和到货日期采购供应计划每一项加工件的改进计划、需求数量、开始日期和完成日期生产作业计划MRP的基本逻辑2023-1-3147MRP如何计算？vMRP计算包括两方面u物料采购或者生产数量计算物料采购或者生产数量计算u物料采购或生产时间推算物料采购或生产时间推算2023-1-3148MRP如何计算？v采购或者生产数量？2023-1-3149MRP如何计算？v物料采购或者生产数量计算的变量(11个)F毛需

24、求量F净需求量F期初库存量F在途库存量F不可用量F客户保留量F安全库存量F已分配量F计划定单入库量F产出率F订购倍数2023-1-3150MRP如何计算？v算例u红色圆珠笔(物料编号10)u7月1-6日,客户定单50件u7月1日成品库存量13件2023-1-3151MRP如何计算？(考虑变量：当前库存量(13件)(毛需求量-即主生产计划数量(净需求量-即独立需求件的生产/采购数量(净需求量=毛需求量-当前库存量(=50-13=37(件)(考虑变量：在途库存量(20件)计划初期已经下达了采购计划或者生产计划数量 净需求量=毛需求量-当前库存量-在途库存量 =50-13-20=172023-1-3

25、152MRP如何计算？(考虑变量：安全库存量(10件)(为了预防因计划执行出现偏差引起库存短缺，在仓库中经常保持最低的库存数量。(净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量）-在途库存量(=50-（13-10）-20=27(考虑变量：不可用量(2件)质量尚未定论的物料，此部分暂不能列入可用物料计划中。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量）-在途库存量 =50-（13-10-2）-20=292023-1-3153MRP如何计算？(考虑变量：已分配数量(5件)已经分配，尚未从仓库提走的数量，对于独立需求件来说，销售出货单已下，生成提货单，则这部分物料称为“已分配量”，需从当前库

26、存中扣减。对于非独立需求件来说，已分配量是其父项物料生产定单下达后，则形成了对库存子物料的需求,这些物料不能再做它用.净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量）-在途库存量 =50-（13-10-2-5）-20=34(考虑变量：客户保留量(5件)(专门为某一客户保留的数量。(净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量-客户保留量）-在途库存量(=50-（13-10-2-5-5）-20=392023-1-3154MRP如何计算？(考虑变量：产出率(90%)物料采购数量或者生产数量与合格品数量的比率。对于采购件来说，在运输途中的损耗、入库检出的不合

27、格品在MRP计划需要考虑。对于制造件来说，生产过程中会出现不合格品，这部分不合格品在MRP计划时也需要考虑。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量-保留量）-在途库存量/产出率 =50-（13-10-2-5-5）-20/90%=442023-1-3155MRP如何计算？(考虑变量：订购倍数(3件)(某些物料需要特殊包装，生产或者发货必须以某个数量的倍数 订购倍数：3 净需求量=45(考虑变量：计划定单入库量(5件)(净需求量经过批量（LOT SIZE）的修正后得到的数据。在实际中，计划采购的数量或者生产的数量不一定等于需求量。如供应商的最小送货批量和最小生产批量，小

28、于此批量的采购/送货/生产是不经济的。(Lot Size=5(净需求量=452023-1-3156MRP如何计算？v 毛需求量 50 考虑变量期初库存量 37在途库存量 17安全库存量 27不可用量 29已分配数量 34客户保留量 39产出率 44计划定单入库量 45订购倍数 45计划订单下达量 452023-1-3157MRP如何计算？v采购或者生产时间？2023-1-3158产品开发产品开发生产准备生产准备 采购采购加工加工加工加工装配装配发运发运交货期交货期接收订单接收订单-自交货/完工日起倒推生产周期测试测试总总 提提 前前 期期累累 计计 提提 前前 期期加加 工工 提提 前前 期期

29、 提前期2023-1-3159MRP如何计算？v排队时间-是指一批零件在工作中心前等待时间v准备时间-加工前的调试、熟悉图纸、装卸工装夹具时间v加工时间-生产产品所用的时间v等待时间-完成加工的零件，等待尚未加工的零件一并移送到下一道工序的时间v移动时间工序之间移动所花的时间。加工提前期的五种时间2023-1-3160加工完工时间开始时间排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加 工 提 前 期非增值作业增值作业 加工提前期的五种时间2023-1-3161排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间时间类型时间类型影影 响响 因因 素素批量 优先级 能力 拖欠量(计划）批量 工装设计批量 工装设计

30、 设备性能与能力批量 搬运手段批量 搬运手段 车间布置 影响提前期各类时间因素影响提前期各类时间因素2023-1-3162向后排产法排产方法排产方法定单开始日期定单结束日期定单开始日期7/157/17/47/77/107/13接单日接单日交货日交货日定单结束日期7/157/17/47/77/107/13接单日接单日交货日交货日向前排产法2023-1-3163两种排产法两种排产法甲甲0510152025123456789101112131415天数作业停滞ABCDEFGHX组合Y组合Z组合W总组合2023-1-3164两种排产法两种排产法-乙乙05101520251234567891011121

31、31415天数作业停滞ABCDEFGHX组合Y组合Z组合W总组合2023-1-3165vMRP中的物流管理u批量问题u库存问题u物流控制问题u计划期问题u计划的时间单位2023-1-3166Close MRPv人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环有反馈功能的闭环 MRP(Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。v不能反映企业的经济效益。2023-1-3167Close MRP流程图采购定单Purchase Order能力需求计划CRP物料清单BOM预测forecast客户订单CO粗能力计划RCCP

32、库存STOCK生产定单Prod Order主生产计划MPS物料需求计划MRP2023-1-3168主生产作业计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购库存管理产品零件表和材料单工艺路线文件粗能力计划详细能力计划Close MRP的逻辑处理过程的逻辑处理过程主生产作业计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购库存管理产品零件表和材料单工艺路线文件粗能力计划详细能力计划主生产作业计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购库存管理产品零件表和材料单工艺路线文件粗能力计划详细能力计划2023-1-3169预测预测v公司管理人员根据市场调查情况,预计未来市场的需求量，它是MRP的需求信

33、息。v圆珠笔预测表时期7/17/77/147/217/28红色原珠笔10需求数量50200100150100蓝色原珠笔20需求数量3002502001502002023-1-3170客户定单客户定单v客户向公司订购产品的定单，客户定单也是MRP的需求信息。v7月1日,收到客户定单一张客户定客户定单单1000下下达达日日期期交交货货日日期期客户客户A公司物料编物料编码码物料名物料名称称计量单计量单位位订购订购数量数量单价单价金额金额10红色圆珠笔2004/7/12004/7/15件501.0050.002023-1-3171预测预测VSVS客户定单关系客户定单关系v客户定单抵消预测工作周7/17

34、/77/147/217/28红色原珠笔10原需求数量50200100150100客户定单数500000剩余预测数02001001501002023-1-3172MPS计算步骤计算步骤v 计算预备MPSv 将预备MPS与可用产能进行对比（粗能粗能力计划力计划）v 解决预备MPS与产能可用性之间存在的差异2023-1-3173什么是粗能力计划什么是粗能力计划FRough-cut Capacity Planning-RCCP F粗略地对关键工作中心关键工作中心进行能力和负荷平衡,评估在计划周期内,关键工作中心是否有能力完成计划的工作负荷量。F关键工作中心-能力最小而且能力难以调整的工作中心。F能力-

35、工作中心甲1小时内能生产100件A产品F负荷-现在有100件产品需要在工作中心甲上生产2023-1-3174什么是能力需求计划什么是能力需求计划 FCapacity Requirement Planning，CRP F对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法 F可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划、工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。F详细能力计划详细能力计划 2023-1-

36、3175什么是主生产计划FMaster Production Schedule，简称MPS FMPS是主生产计划，它是根据预测和客户定单产生的，主生产计划考虑的是最终产品，即独立需求件F独立需求件-不依赖于其他物料来产生需求。F非独立需求件-依赖其父项物料来产生需求。2023-1-3176什么是物料清单vBill of Materials，简称，简称BOM vBOM：公司根据产品设计图册、生产工艺等资料编制的产品的物料结构文件。红色圆珠笔红色笔帽红色笔芯红色笔杆弹簧塑胶红色粉塑胶红色粉0 层1 层2 层2023-1-3177v 详细BOM结构如下：2023-1-3178MRPv资源制造计划vM

37、anufacturing Resources Planningv人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。(80年代初)vMRPII是一种资源协调系统，代表了一种新的生是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。产管理思想。2023-1-3179经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划材料需求计划能力需求计划是否可行是否可行采 购生产活动控制派工 输入/输出控制执行结果反馈 NYNY财务及成本管理MRP系系统组成统组成制造制造.供销供销.财务财务2023-1-3180vMRPII优点：u可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金

38、占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。vMRPII缺点：u缺乏与外部的整合，仅适于传统的制造业vMRP 同MRP的主要区别u它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。2023-1-3181ERPv企业资源计划(Enterprise Resource Planning)v20世纪90年代初提出的，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展vMRP系统包括的制造、供销和财务三大

39、部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。2023-1-3182vERP的核心思想的核心思想 ERP是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。vERP-计划整个企业的各项资源：材料(Material)、人力(Manpower)、设备(Machine)、资金(Money)、资料(Data)ERP是一种管理思想是一种管理思想！2023-1-3183MRP MRP IIERP8090生产者导向消费者导向70重点：生产成本降低系统特色：整合主生产计划(MPS)及 物料清单(BOM)重点：生产弹性消

40、除无附加价值作业 系统特色：以制造系统为主干并整合其他作业重点：国际化经营全球运筹管理系统特色：跨地区跨币别即时整合(网络发展)2023-1-3184ERP软件是一种管理工具！&管理 一般说来，管理是通过协调企业中人的行为，以计划、组织、领导和控制等一系列职能，实现企业目标的过程。&管理软件 可以理解为含有先进的管理思想，体现计划、组织、领导、控制等管理职能，辅助企业高效地完成目标的软件工具2023-1-3185ERP软件供应商v国外2023-1-3186ERP软件供应商v国内2023-1-3187ERP小故事小故事亲爱的夫人，亲爱的夫人，晚上我想带几晚上我想带几个同事回家吃个同事回家吃饭，可

41、以吗？饭，可以吗？”商务沟通商务沟通当然可以，来几个当然可以，来几个人，几点来，想吃人，几点来，想吃什么菜？什么菜？2023-1-31886 6个人，我们七点个人，我们七点左右回来，准备左右回来，准备些酒、烤鸭、番些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤鸡蛋汤，你看，你看可以吗？可以吗？订单确认订单确认没问题，我没问题，我会准备好的。会准备好的。2023-1-3189安排晚饭计划安排晚饭计划ERPERP中的主生产计划中的主生产计划MPS(Main Production Schedule)MPS(Main Production Schedule)2023-1-3190确定菜谱确定菜谱晚餐

42、晚餐B|烤鸭烤鸭C|凉菜凉菜 D|番茄炒蛋番茄炒蛋E|鸡蛋汤鸡蛋汤番茄番茄鸡蛋鸡蛋料酒料酒鸡蛋鸡蛋生鸭生鸭番茄番茄A|啤酒啤酒ERPERP中的中的BOM(Bill Of Material)BOM(Bill Of Material)结构结构2023-1-3191 1、啤酒、啤酒 5瓶瓶 2、番茄、番茄(拌拌)6个个 3、番茄、番茄(炒炒)4个个 4、鸡蛋、鸡蛋(炒炒)6只只 5、鸡蛋、鸡蛋(汤汤)4只只 6、生鸭、生鸭 1只只 7、料酒、料酒 1瓶瓶共用物料共用物料共用物料共用物料ERPERP中中BOMBOM展开的毛需求展开的毛需求原材料清单原材料清单2023-1-3192只有只有2 2个鸡蛋！

43、个鸡蛋！4 4个番茄！个番茄！库存存货检查库存存货检查2023-1-3193货品名称货品名称采购量采购量番茄番茄6 6鸡蛋鸡蛋8 8生鸭生鸭1 1料酒料酒1 1啤酒啤酒5 5ERP中的净需求量或采购计划中的净需求量或采购计划购货清单购货清单2023-1-3194鸡蛋怎么卖？鸡蛋怎么卖？一元钱一个一元钱一个8 8元钱元钱1010个个ERP中的采购询价中的采购询价2023-1-3195我需要我需要8 8个个/8/8元，元，买买1010个个/8/8元，元，合适？！合适？！按经济批量采购按经济批量采购2023-1-3196这有一个破了，这有一个破了，请给我换一个。请给我换一个。验货、换货验货、换货20

44、23-1-3197洗洗切切炒炒煮煮安排工艺路线安排工艺路线2023-1-3198安排工作中心安排工作中心2023-1-3199此鸭毛极难拔，恐此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制。怕不能按时烤制。确定瓶颈工序确定瓶颈工序2023-1-31100我要订一只烤鸭，我要订一只烤鸭，晚上晚上6:306:30送到送到产能不足产能不足 委外加工委外加工2023-1-31101妈妈，晚上几个妈妈，晚上几个同学想来家里吃同学想来家里吃饭，你帮忙准备饭，你帮忙准备一下。一下。孩子的事一孩子的事一定要办！定要办！紧急订货紧急订货2023-1-31102儿子，你们想吃什么，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你爸爸晚上

45、也有客人，你愿意和他们一起吃吗？愿意和他们一起吃吗？菜您看着办吧，但一菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，我们不和大人一起吃，6 6点半左右回来点半左右回来能否并单能否并单2023-1-31103鸡蛋又不够了，鸡蛋又不够了，快联系小贩送来快联系小贩送来 订单确认订单确认好的，好的，肯定让好的，好的，肯定让您满意。您满意。紧急采购紧急采购2023-1-31104我订的烤鸭怎么还我订的烤鸭怎么还没有送来？没有送来？采购委外单跟催采购委外单跟催2023-1-31105 这是您要的烤鸭。这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。请在单上签一个字。检验、入库，转应付款检

46、验、入库，转应付款2023-1-31106 妈妈，我想现妈妈，我想现在带几个朋友回在带几个朋友回家吃饭可以吗？家吃饭可以吗？不行呀，女儿，今天妈妈已不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你歉，下次早点说，一定给你们准备好。们准备好。提前订餐提前订餐就好了！就好了！紧急订货，要求现货紧急订货，要求现货2023-1-31107本次请客共用本次请客共用去去254254元！元！ABC成本法成本法成本核算成本核算2023-1-31108感感情情收收益益现现金金支支出出盈利分析盈利分析收益（情感）收益（情感）2023-1-31109ERP小例子中的关键知识点v订单（需求）确认vMRPuMPSuBOMu库存u净需求u生产计划和采购计划l经济批量l验货、入库u安排生产vClose MRPu粗能力计划u详细能力计划l关键工作中心（瓶颈）l外协、紧急采购vMRP-IIu成本核算u收益分析vERPu客户沟通、订单合并u客户关系管理（催单）u突发事件