9月20日跨部门沟通与协作课件.ppt

1、主讲老师：丁品洋 本课程的定位与人际沟通的差异与商务沟通的差异 应用范围 难点前言前言1.1.沟通与协作的认知沟通与协作的认知2.2.解决部门协作的障碍解决部门协作的障碍 建立信任是基础建立信任是基础 冲突管理是关键冲突管理是关键 高情商沟通是手段高情商沟通是手段 提升情商是保证提升情商是保证课程结构课程结构沟通与协作的认知沟通与协作的认知-沟通与协作对组织的价值沟通与协作对组织的价值第 一 讲 1、沟通与协作的价值沟通沟通 协作协作 结论：沟通与协作的悖论 沟通与协作的悖论？多沟还是少沟：双70法则 PK 祸从口出 成功靠什么：成功定律 PK 巧言令色鲜矣仁 一个好汉三个帮 PK 三个和尚没

2、水吃对于跨部门而言,沟通部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是跨部门沟通与协作中面临的问题有哪些有哪些现象？现象？案例-问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？你认为这主要是谁的问题？他们又错在何处？他们又错在何处？如何才能避免？如何才能避免？解决部门协作的障碍解决部门协作的障碍一、建立信任是基础一、建立信任是基础第 二 讲 1、从管理的趋势看协作PK2、部门与团队协作良好的三个特征 缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺投入逃避责任逃避责任无视结果无视结果 3、影响协作的五大障碍团队协作性评估序号描述经常3有时2很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相

3、互提防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队协作性评估序号描述经常3有时2很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼

4、此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩团队协作性评估-结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序号得分413256781191210131415汇总汇总汇总汇总汇总缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺投入逃避责任逃避责任无视结果无视结果第一种机能障碍：缺乏信任指部门间彼此不相信同事的言行是出于好意，总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人

5、提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考不愿承认和学习别人的技术和经验浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间如何克服团队第一种机能障碍第二种机能障碍：惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：部门间会议非常枯燥 使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功是非常必要的 不能正确处理团队成员之间的意见和建议 把时间和精力用在形式主义上如何克服团队第二种机能障碍解决部门协作的障碍解决部门协作的障碍二、二、冲突管理

6、是关键冲突管理是关键第 三 讲 测试 当你听到“冲突”这个词的时候，你立即想到的是什么？请在下面写上你的答案。（可不只一个）请不要犹豫及过多思考。只用30秒的时间来完成。1、冲突的根源n只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。前提：必须存在一种真实的或者被感知到的互相依存关系。冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限常见到的冲突有哪些？2、冲突的特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜客观性客观性二重性二重

7、性程度性程度性3、冲突的过程阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5冲突的冲突的酝酿酝酿冲突的冲突的感知感知行为行为意图意图冲突冲突发生发生结果结果前提条件前提条件权力权力利益利益理念理念理解冲突理解冲突感知冲突感知冲突冲突处理冲突处理竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避妥协妥协冲突发生冲突发生一方行为一方行为对方反应对方反应提升绩效提升绩效降低绩效降低绩效阶段1：冲突的酝酿 个人层次上（人际关系冲突）不公平现象 厚此薄彼 不当的表扬或批评 平均主义 谣言 地位的变化 个性不同 认知不同阶段1：冲突的酝酿 团队间（人际关系冲突）过度竞争 不良团队意识 对有限资源的争夺 领导风格 组织文化

8、阶段2：冲突的感知 潜在的条件成为冲突的诱因 情绪陷阱 错误地推断对方动机 急于辩驳 扰人的说话习惯 偏见 强势口气 压力 怒瘾 心中总认为自己不如别人自卑 自己才是对的自大 都是别人对不起自己或伤害了自己 无知 怪命运、际遇不佳，不去检讨自己顽固阶段3：行为意图选择武断性武断性合作合作竞争竞争回避回避迁就迁就合作性合作性妥协妥协托马斯托马斯基尔曼模型基尔曼模型阶段4：冲突发生公开有损对方公开有损对方挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒武断的言语攻击武断的言语攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解彻底的冲突彻底的冲突无冲突无冲突4、

9、应对冲突的战略方向避免避免冲突冲突解决解决冲突冲突管理管理冲突冲突你的配偶想给卧室装一个粉色的窗帘，但是你想要一下米黄色的。想一下，有哪些方法可解决这个问题？5、解决冲突的技术工作冲突 问题解决 目标升级 资源开发 回避 缓和 折中 官方命令 改变人的因素 改变结构因素5、解决冲突的技术人际冲突 建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强管理人员的高情商沟通技巧；了解性格，控制情商，加强人际关系处理 委由顾问处理与仲裁。解决部门协作的障碍解决部门协作的障碍三、三、高情商沟通是手段高情商沟通是手段第 四 讲 1、中西式沟通对部门协作的影响差

10、异2、误解与沟通网3、沟通作用机制-冰山模式 表象是信息传递表象是信息传递 深层次是深层次是 最终反应的最终反应的 出发点是出发点是4、高情商的沟通是桥梁五项原则五项原则五项原则5、高情商沟通在跨部门中的体现理念：理念：服务理念服务理念 认同第一认同第一 换位思考换位思考 反求诸己反求诸己 要讨论不要争论要讨论不要争论技巧：技巧：高情商沟通高情商沟通A、以“服务理念”对待同事一要尊重，并掌握“客服输赢”哲学；二关心、体谅才能抓住客户的心三品牌就是影响力四客服终极目标-忠诚你本来应该早点儿来电话问一下。为什么你没在发现变化时告诉我们你从来都没把我要的资料给过我发生问题时我不在场，他们本来应该通知

11、我。我对此一无所知，这不是我的事，你得去XX部查你须从我们提供的产品中选择，这能节省你的时间B、认同第一 认同的三个准则认同的三个准则 由人及事由人及事 由己及人由己及人 由外及内由外及内 认同的三个层次认同的三个层次 了解了解 理解理解/尊重尊重 欣赏欣赏仔细观察影片中人物仔细观察影片中人物沟通的方式方法，有沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴哪些地方值得你借鉴C、换位思考换位思考是克服人性的弱点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考以主动归因为起点，以认同为换位思考以主动归因为起点，以认同为突破口突破口常见的三种方式常见的三种方

12、式D、要讨论不要争论1 1、观点讲清楚，理由讲明白。、观点讲清楚，理由讲明白。2 2、了解对方的意思，作出思考的反应。、了解对方的意思，作出思考的反应。3 3、学会提问、学会提问4 4、增进了解、共同探讨、增进了解、共同探讨5 5、善用第三者、善用第三者解决部门协作的障碍解决部门协作的障碍四、四、了解性格、提高情商了解性格、提高情商第 五 讲 1、性格分类和平和平型型活跃活跃型型力量力量型型 完美完美型型外向外向内向内向感性感性理性理性2、了解性格A、活跃型、活跃型特点：特点：快乐、好动、马虎快乐、好动、马虎引人注意、大声、无条理引人注意、大声、无条理新鲜感、对数字不敏感新鲜感、对数字不敏感多

13、朋友、健忘多朋友、健忘先张嘴后思考、故事大王先张嘴后思考、故事大王喜道歉、爱插嘴喜道歉、爱插嘴热情、好赞美热情、好赞美舞台高手、晚宴灵魂舞台高手、晚宴灵魂优点：善于劝导，着重别人优点：善于劝导，着重别人关系关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同B、完美型特点：特点：严肃、得体、礼貌严肃、得体、礼貌矛盾、紧张、矛盾、紧张、怕不在意、又怕太在意怕不在意、又怕太在意怀疑、敏感、慎重、忠诚怀疑、敏感、慎重、忠诚先思考后发言、多分析先思考后发言、多分析难赞美、有条

14、理、整洁难赞美、有条理、整洁节省、规律节省、规律优点：做事讲求条理、善于优点：做事讲求条理、善于分析分析弱点：完美主义、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步（亚里士多德：（亚里士多德：“所有天才所有天才都有完美型的特点都有完美型的特点”）C、力量型特点：特点：自信、坚定、权威自信、坚定、权威快捷、天生领导快捷、天生领导忽视人际、实际、控制忽视人际、实际、控制好争斗、坚持已见好争斗、坚持已见为集体和团队参与为集体和团队参与沉默爆发、义气、正义沉默爆发、义气、正义优点：善于管

15、理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功（天生的领袖）（天生的领袖）D、和平型特点：特点：平和、休闲、缓慢、安静平和、休闲、缓慢、安静稳定、安于现状、服从稳定、安于现状、服从害怕失去安全感、害怕失去安全感、不愿别人注意不愿别人注意不喜欢未知的事物，却非不喜欢未知的事物，却非常喜欢已被证实的程序常喜欢已被证实的程序聆听者、很难拒绝别人、聆听者、很难拒绝别人、能不开口尽量不开口能不开口尽量不开口难以决定难以决定优

16、点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感3、调整自已内内向向感感性性外外向向理理性性学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住关注他人的兴趣，记住别人的名字别人的名字做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面关注积极面不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划放宽对别人的要求放宽对别人的要求学会放松学会放松耐心、低调耐心、低调减低对别人的压力减低对别人的压

17、力请别人协助请别人协助停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉尝试新鲜事物尝试新鲜事物尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动开始行动4、懂得激励 与活跃型一起快乐 表现出对他们个人有兴趣 与完美型一起统筹 做事要周到精细、准备充分 与力量型一起行动 讲究效率和积极务实 与和平型一起轻松 使自己成为一个热心真诚的人5、总结高情商处理与部门协作 高情商处理不是简单一团和气 高情商处理是负责任的体现 高情商处理是职业成熟度的表现 高情商处理是团队管理的基础 高情商处理是减少人际冲突的关键 高情商处理是以目标为导向 高情商处理是成为优秀领导的前提谢谢大家谢谢大家