8英国巴林银行的倒闭课件.ppt

1、英国巴林银行的倒闭英国巴林银行的倒闭 1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅 20多岁的交易员尼克里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余份合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约26000余份。这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问：一个如此光辉悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森

2、钻了空子？年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如，有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。按规定，对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88

3、888”的错误账户。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英镑。在这期间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账

4、户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。最令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级人员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”经过长达经过长

5、达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈勃（亿美元的哈勃（HubbleHubble）太空望远镜）太空望远镜最后在最后在19901990年年4 4月发射升空。但是，美月发射升空。但是，美国国家航天管理局（国国家航天管理局（NASANASA）仍然发现望）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.594.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无

6、法成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。进行。没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。第九章 控 制一、控制与控制程序二、控制的原则和要求三、控制方法第一节第一节 控制与控制程序控制与控制程序一一、控制的含义、控制的含义 控制控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。管理学中的控制管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。二、控制的必要性二、控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的：1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异四、控制的类型四、控制的类型控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：控制

7、类型1按时间划分为事前控制、现场控制、事后控制2按集中程度划分为集中控制和分散控制3按性质划分为战略控制和战术控制4程序控制和跟踪控制1、事前控制、现场控制与、事后控制 事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。它们的关系如下图所示：事前控制、现场控制、事后控制的关系如下图：管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施3 战略控制与战术控制 战略控制即对战略规划的控

8、制。战术控制即对经营战术活动的控制4 程序控制与跟踪控制 程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。2 集中控制与分散控制 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。控制的基本步骤（1）确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。确定标准的方法有三种：

9、统计分析法、工程测量法、经验估计法。（2）衡量成效 衡量成效时应注意的几个问题：通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。五、控制的程序五、控制的程序（3）纠正偏差即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子

10、警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。电子监控电子监控 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。第二节第二节 控制的原则和要求控制的原则和要求一、控制的原则 控制一般遵循以下几条原则：（1）系统控制原则 系统控制系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。（2）以人为中心原则 在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。（3）例外与重点原则 即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。（

11、4）弹性原则 任何一个控制系统，必须充分考虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。实施有效控制有以下要求：1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。2、适度控制 即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此：（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。二、有效控制的要求3、客观控制 控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。4、弹性控制 在控

12、制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。第三节第三节 控制方法控制方法一、预算控制1、预算与预算控制 预算预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。2、预算的种类与作用预算的种类预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产

13、负债预算预算的作用预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。3、预算的缺点 (1)它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动;(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；(3)缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能

14、会束缚决策者的行动；(4)预算中也存在虚报预算数量的现象。控制方法二、生产控制二、生产控制 企业是一个系统，也是一个动态的输入、输出过程，因此既要对有形产品、无形劳务进行控制用时还要对经营管理活动控制。1、对供应商的控制2、库存控制3、质量控制 也称比率分析也称比率分析，是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。1、财务比率 通常财务比率分为：(1)流动比率 流动资产与流动负债之比。(2)速动比率 流动资产和存货之差与流动负债之比。(3)负债比率 总负债与总资产之比。(4)赢利比率

15、利润与销售额或全部资金等因素之比。2、经营比率 也称活力比率,常用的经营比率有三种：(1)库存周转率 销售总额与平均库存的比率关系。(2)固定资产周转率 销售总额与固定资产之比。(3)销售收入与销售费用的比率。三、比率控制三、比率控制 审计审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。主要类型：（1）外部审计 由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。（2）内部审计 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。（3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织管

16、理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。三、审计控制三、审计控制反映组织管理绩效及其影响因素主要有：经济功能；组织结构；收入合理性；研究与开发；财务政策；生产效率；销售能力；对管理当局的评价。戴尔公司与电脑显示屏供应商戴尔公司与电脑显示屏供应商戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投

17、资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”。

18、商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。案例讨论题：1你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？2戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？