81项目与项目管理82项目启动83项目计划84项目实施85课件.ppt

1、8.1 项目与项目管理项目与项目管理8.2 项目启动项目启动8.3 项目计划项目计划8.4 项目实施项目实施8.5 项目结束项目结束 项目管理项目管理项目的定义项目的定义:项目是在一定的组织机构内，在限定的项目是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。一次性任务。8.1项目与项目管理项目与项目管理2项目定义的含义（1）项目是一项有待完成的任务，具有特）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境与要求。定的环境与要求。这一点明确了项目本身的这一点明确了项目本身的动

2、态动态概念。概念。即，项目是一个过程，而非过程终结后所即，项目是一个过程，而非过程终结后所形成的成果。例如，可以将管理信息系统形成的成果。例如，可以将管理信息系统开发与运行管理过程视作为一个项目，而开发与运行管理过程视作为一个项目，而不可以将管理信息系统软件本身视作为项不可以将管理信息系统软件本身视作为项目。目。（2）项目是一项在一定组织机构内、利用）项目是一项在一定组织机构内、利用有限资源（包括人力、物力、财力等）在有限资源（包括人力、物力、财力等）在规定时间内需要完成的任务。这就是说，规定时间内需要完成的任务。这就是说，任何项目的实施都会受到一定的条件约束，任何项目的实施都会受到一定的条件

3、约束，这些条件来自多个方面，例如，环境的约这些条件来自多个方面，例如，环境的约束、资源的约束和理念的约束等等。正是束、资源的约束和理念的约束等等。正是这些约束条件构成了项目管理者必须努力这些约束条件构成了项目管理者必须努力促其实现的项目管理具体目标。在众多的促其实现的项目管理具体目标。在众多的约束条件中，约束条件中，质量、进度和费用质量、进度和费用是一般项是一般项目普遍存在的三个主要约束条件。目普遍存在的三个主要约束条件。（3）项目实施的结果必须满足预定的性能、）项目实施的结果必须满足预定的性能、质量、数量和技术指标等各项要求。项目质量、数量和技术指标等各项要求。项目目标是否能够实现，项目成果

4、是否能够形目标是否能够实现，项目成果是否能够形成，取决于各项功能的实现、质量的可靠、成，取决于各项功能的实现、质量的可靠、数量的饱满和技术指标的稳定。数量的饱满和技术指标的稳定。3项目的组成要素项目的组成要素为了达到预期目标，项目包含如下五个要素：为了达到预期目标，项目包含如下五个要素：（1）项目的界定范围；）项目的界定范围；（2）项目的组织结构；）项目的组织结构；（3）项目的质量；）项目的质量；（4）项目的费用；）项目的费用；（5）项目的时间进度。）项目的时间进度。在上述项目目标五要素中，项目的在上述项目目标五要素中，项目的界定范围界定范围和和项目的组织结构项目的组织结构是最基本的，而质量、

5、时间和是最基本的，而质量、时间和费用可以有所变动，它们依附于项目的界定范围费用可以有所变动，它们依附于项目的界定范围和项目的组织结构。和项目的组织结构。4项目的特征项目的特征 通过对项目概念的认识和理解，可以通过对项目概念的认识和理解，可以归纳出项目作为一类特殊活动所表现出来归纳出项目作为一类特殊活动所表现出来的、区别于其他活动的某些特征。的、区别于其他活动的某些特征。（1）项目的一次性特征）项目的一次性特征 项目是一次性的任务，这是项目区别项目是一次性的任务，这是项目区别于其他任务的基本特征。项目的一次性特于其他任务的基本特征。项目的一次性特征意味着每一个项目都有其特殊性，不存征意味着每一个

6、项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项目。在两个完全相同的项目。（2）项目目标的明确性特征）项目目标的明确性特征 目作为一种特别设立的活动，具有明确的目目作为一种特别设立的活动，具有明确的目标。根据对于项目概念的理解，项目目标由标。根据对于项目概念的理解，项目目标由成果成果性目标性目标和和约束性目标约束性目标组成。组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解为项目的功能性要求，是项目的主导目标；分解为项目的功能性要求，是项目的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是

7、项目实约束性目标通常又称为限制条件，是项目实施过程中必须遵循的规则，从而成为项目实施过施过程中必须遵循的规则，从而成为项目实施过程中进行管理的主要目标。可见，项目的目标是程中进行管理的主要目标。可见，项目的目标是两者的统一。两者的统一。（3）项目的整体性特征）项目的整体性特征 项目是为实现目标而开展的任务的集项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项又一项孤立的活动，而是合，它不是一项又一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。调项目的过程性和系

8、统性。5项目的属性项目的属性（1）项目的多目标属性）项目的多目标属性 项目目标包括项目目标包括成果性目标成果性目标和和约束性目约束性目标标。在项目实施过程中，项目的成果性在项目实施过程中，项目的成果性目标由一系列技术指标定义。同时，实现目标由一系列技术指标定义。同时，实现项目的成果性目标应受到多重条件的约束，项目的成果性目标应受到多重条件的约束，且这些约束性目标本身又是多个方面的。且这些约束性目标本身又是多个方面的。因而构成了项目的多目标属性。如图因而构成了项目的多目标属性。如图8-1所所示，项目的总目标是多位空间中的一个点。示，项目的总目标是多位空间中的一个点。（2）项目的生命周期属性）项目

9、的生命周期属性 项目是一次性任务，具有一个起点，项目是一次性任务，具有一个起点，也必然有一个终点。任何项目都会经历启也必然有一个终点。任何项目都会经历启动、开发、实施、维护、终止这样一个过动、开发、实施、维护、终止这样一个过程，这个过程被称之为项目的生命周期。程，这个过程被称之为项目的生命周期。同时整个生命周期又明显划分为若干同时整个生命周期又明显划分为若干特定阶段。每一个阶段都有一定的时间要特定阶段。每一个阶段都有一定的时间要求和特定的目标，都是下一阶段成长的前求和特定的目标，都是下一阶段成长的前提，对整个生命周期有决定性的影响。提，对整个生命周期有决定性的影响。（3）项目的冲突属性）项目的

10、冲突属性 在项目实施过程中，某些任务是互相在项目实施过程中，某些任务是互相依赖的，某些资源是需要共享的。同时，依赖的，某些资源是需要共享的。同时，项目组的各位成员在解决项目问题时，几项目组的各位成员在解决项目问题时，几乎一直是处在处理各项任务、申请一些资乎一直是处在处理各项任务、申请一些资源以及协调相互关系的冲突中。即构成了源以及协调相互关系的冲突中。即构成了项目的冲突属性。项目的冲突属性。8.1.2 管理信息系统实施立项 管理信息系统实施应该作为一个项目来对管理信息系统实施应该作为一个项目来对待。根据项目的生命周期属性，这个过程待。根据项目的生命周期属性，这个过程可以分为三个阶段：可以分为三

11、个阶段：需求识别需求识别 项目识别项目识别 项目选定与立项项目选定与立项1需求识别 “需求需求”也就是用户的需要，它包括用户要解决的问也就是用户的需要，它包括用户要解决的问题，达到的目标与及要达到这些目标所需要的条件。题，达到的目标与及要达到这些目标所需要的条件。需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，分析需求得以满足的条件，发布需求建议书。分析需求得以满足的条件，发布需求建议书。（1）发现并表述需求）发现并表述需求 需求的初始状态往往显得很模糊，这些需求常常表现需求的初始状态往往显得很模糊，这些需求常常表现为一些存在的问题。为一些存在的问题

12、。首先要找出为解决什么样的问题来满足需求。通常，首先要找出为解决什么样的问题来满足需求。通常，这类问题都是限制一个企业或组织生存与发展的关键性问这类问题都是限制一个企业或组织生存与发展的关键性问题或瓶颈性问题。题或瓶颈性问题。然后，在发现问题的基础上，进一步分析问题并找然后，在发现问题的基础上，进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出需求以及满足需求的基本设想。出解决问题的办法，即提出需求以及满足需求的基本设想。最后，形成明确的需求说明。最后，形成明确的需求说明。（2）分析需求得以满足的条件）分析需求得以满足的条件 在明确了具体需求之后，必须非常认真地结合当前的在明确了具体需求之后，必须非常

13、认真地结合当前的客观条件，分析是否能够采用设定的方法解决问题，从而客观条件，分析是否能够采用设定的方法解决问题，从而使具体的需求得到满足。使具体的需求得到满足。这项分析的结果应该形成一份需求分析说明书。这项分析的结果应该形成一份需求分析说明书。（3）发布需求建议书）发布需求建议书 在分析了解决问题的各种机遇和条件以后，还需要进在分析了解决问题的各种机遇和条件以后，还需要进一步分析有关设想在满足企业或组织的需求方面的情况，一步分析有关设想在满足企业或组织的需求方面的情况，即这些设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题。即这些设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题。需求建议书（需求建议书（RFP

14、，Requirement For Payment）用以说明已经识别的需求，也就是客户向承约商发出的用用以说明已经识别的需求，也就是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书。来说明如何满足其已识别的需求的建议书。其主要内容包括：满足其需求的项目工作陈述（阐其主要内容包括：满足其需求的项目工作陈述（阐明项目的工作范围），期望的项目目标（表明项目完成应明项目的工作范围），期望的项目目标（表明项目完成应该形成的软件、硬件及其相关规则），项目进度计划（明该形成的软件、硬件及其相关规则），项目进度计划（明确项目实施的日程），对项目申请书的要求（对项目承约确项目实施的日程），对项目申请书的要

15、求（对项目承约方提交立项文件内容的要求），客户供应条款以及付款方方提交立项文件内容的要求），客户供应条款以及付款方式、契约形式、项目时间、对承约方项目申请书的要求等式、契约形式、项目时间、对承约方项目申请书的要求等2项目识别与项目构思 所谓项目识别就是针对已经识别的需求，提出一种可所谓项目识别就是针对已经识别的需求，提出一种可行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项目方案说行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项目方案说明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于：需求明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于：需求识别时发现问题、分析问题的过程，而项目识别则是寻求识别时发现问题、分析问

16、题的过程，而项目识别则是寻求问题解决方案的过程。问题解决方案的过程。（1）项目混合法）项目混合法 根据项目混合的形态，项目混合法又可分为两种形式：根据项目混合的形态，项目混合法又可分为两种形式：项目组合法项目组合法将两个或两个以上项目相加形成新项目。将两个或两个以上项目相加形成新项目。这是项目构思时常采用的最简单方法。这是项目构思时常采用的最简单方法。项目复合法项目复合法将两个或两个以上项目复合形成新项目。将两个或两个以上项目复合形成新项目。它与项目组合不同的是，经过组合后的项目基本保留原被它与项目组合不同的是，经过组合后的项目基本保留原被组合项目的性质；而项目经过复合以后，则可能变成一些组合

17、项目的性质；而项目经过复合以后，则可能变成一些性质完全不同的新项目。性质完全不同的新项目。（2）比较分析法）比较分析法 项目策划者通过对某些特定项目进行纵向分项目策划者通过对某些特定项目进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现新项目存在析或横向联想比较，从而挖掘和发现新项目存在的机会。这种方法是将现有项目从内涵和外延上的机会。这种方法是将现有项目从内涵和外延上进行研究和反复思考，因而要求项目策划者具有进行研究和反复思考，因而要求项目策划者具有一定的思维深度，具有较丰富的经验，掌握大量一定的思维深度，具有较丰富的经验，掌握大量有价值的信息。有价值的信息。（3）集体创造法）集体创造法 一个成功的

18、项目构思，所涉及到的问题和一个成功的项目构思，所涉及到的问题和因素往往很多，这需要广阔的知识面、大量的商因素往往很多，这需要广阔的知识面、大量的商业信息以及多方面、多层次的思维。因此，单靠业信息以及多方面、多层次的思维。因此，单靠少数项目构思者，往往很难顺利地实现项目构思。少数项目构思者，往往很难顺利地实现项目构思。在这种情况下，需要采用集体创造法，如此可以在这种情况下，需要采用集体创造法，如此可以使得各种思维观点相互交织碰撞、相互启发，从使得各种思维观点相互交织碰撞、相互启发，从而获得完善的项目构思方案。而获得完善的项目构思方案。3项目选定与立项 项目选定在项目识别的基础上进行。通过项目选定

19、在项目识别的基础上进行。通过项目识别，可以形成若干种可能实现项目目标的项目识别，可以形成若干种可能实现项目目标的方案，而项目选定则是在这些被选方案中选择最方案，而项目选定则是在这些被选方案中选择最佳方案来满足需求。项目选定的标准主要有：满佳方案来满足需求。项目选定的标准主要有：满足需求的程度，时间和成本开销，实施的可行性，足需求的程度，时间和成本开销，实施的可行性，实施的风险性质，等等。实施的风险性质，等等。项目选定与立项的工作过程主要分三个阶段进项目选定与立项的工作过程主要分三个阶段进行。行。（1）可行性研究）可行性研究 通过项目的可行性研究，最终必须说明项通过项目的可行性研究，最终必须说明

20、项目是否有必要建设、是否可能建设以及如何进行目是否有必要建设、是否可能建设以及如何进行建设的问题，为最终决策提供明确的依据。建设的问题，为最终决策提供明确的依据。（2）项目选择）项目选择 项目机会选择项目机会选择，也称投资机会鉴定，是指寻求投资的，也称投资机会鉴定，是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向。它的主要任务是针对项目立项机机会与鉴别投资的方向。它的主要任务是针对项目立项机会进行初步鉴定。会进行初步鉴定。项目方案选择项目方案选择，也称为项目选择，是指在上述项目识，也称为项目选择，是指在上述项目识别的基础上选定项目方案。为此，需要对可行的项目方案别的基础上选定项目方案。为此，需要对可行的项目

21、方案进行深入详细的技术、经济论证，提供项目所需的各种依进行深入详细的技术、经济论证，提供项目所需的各种依据，并作出全面、详细、完整的经济评价，在已经列出各据，并作出全面、详细、完整的经济评价，在已经列出各种不同方案中，从最优目标出发对项目的原材料、工艺、种不同方案中，从最优目标出发对项目的原材料、工艺、品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中选择投入少、进度快、效益高的最优方案。选择投入少、进度快、效益高的最优方案。（3）项目申请书）项目申请书 在项目方案确定之后，需要选定项目承约者，主要通在项目方案确定之后，需要选定项目承约者，主要

22、通过各个项目承约者提交的项目申请书进行选择。其间，主过各个项目承约者提交的项目申请书进行选择。其间，主要应该考虑的因素包括：自身的技术能力，项目存在的风要应该考虑的因素包括：自身的技术能力，项目存在的风险，项目承约者的资源配置能力以及其他因素。险，项目承约者的资源配置能力以及其他因素。在项目申请书得到批准之后，项目的选定与立项工作在项目申请书得到批准之后，项目的选定与立项工作告一段落。告一段落。项目构思项目构思构思选择构思选择D情况分析及问题定义情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计目标的提出和目标系统设计项目定义项目定义项目审查项目审查D项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究项目任务书

23、项目任务书D环境和情况调查环境和情况调查反反 馈馈D为决策点为决策点项目确立过程项目确立过程项目选择方式项目选择方式招标招标1.1.国际性竞争性招标国际性竞争性招标ICBICB（International International Competitive Competitive Bidding Bidding）ICBICB一般分为一般分为1010步（进行采购指南）步（进行采购指南）刊登采购总公告（刊登采购总公告（GPNGPN）资格预审资格预审编制招标文件编制招标文件 刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6 6周或更多。周或更多。发售招标

24、文件发售招标文件 投标投标开标开标评标评标 下列情况时可废除所有投标：下列情况时可废除所有投标：最低评标价的报价远远高于概算；最低评标价的报价远远高于概算；所有投标人对招标文件没有做出实质性响应；所有投标人对招标文件没有做出实质性响应；缺乏有效的竞争性缺乏有效的竞争性授标授标 世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。签定合同签定合同投标申请书投标申请书8.2 制定项目实施计划制定项目实施计划 管理信息系统立项完成后，必须制定详细的项目实施管理信息系统立项完成后，必须制定详细的项目实施计划。制定项目实施计划应该遵循管理信息系统项目实施计划。制定项目实施

25、计划应该遵循管理信息系统项目实施的原则，安排好管理信息系统项目实施的前期准备，制定的原则，安排好管理信息系统项目实施的前期准备，制定管理信息系统项目实施策略。管理信息系统项目实施策略。8.2.1 管理信息系统项目实施原则管理信息系统项目实施原则 8.2.2 管理信息系统项目实施前的准备管理信息系统项目实施前的准备 项目实施计划应该包含管理信息系统项目实施前的准项目实施计划应该包含管理信息系统项目实施前的准备工作要求，这是管理信息系统项目实施的前提条件，主备工作要求，这是管理信息系统项目实施的前提条件，主要包括基础准备和人员组织准备两部分。要包括基础准备和人员组织准备两部分。1基础准备工作基础准

26、备工作 2人员组织准备人员组织准备8.2.3 管理信息系统项目实施策略管理信息系统项目实施策略 在进行了上述工作之后，下一步将要考虑的在进行了上述工作之后，下一步将要考虑的则是管理信息系统项目实施策略的制定。当前，则是管理信息系统项目实施策略的制定。当前，管理信息系统项目实施策略主要有四种。管理信息系统项目实施策略主要有四种。1接收式实施策略接收式实施策略 若经过调查分析，认为用户对信息需求是若经过调查分析，认为用户对信息需求是正正确的、完全的和固定的确的、完全的和固定的，现有的信息处理过程和，现有的信息处理过程和方式也是科学的，则可采用接收式实施策略。方式也是科学的，则可采用接收式实施策略。

27、即根据实际需求和现有状况直接开始新型管即根据实际需求和现有状况直接开始新型管理信息系统的设计编程，快速形成新系统。理信息系统的设计编程，快速形成新系统。这种策略主要适用于这种策略主要适用于主系统规模不大主系统规模不大，信息，信息和处理过程和处理过程结构化程度较高结构化程度较高，且用户和开发者又，且用户和开发者又都很有经验的场合。都很有经验的场合。2直接式实施策略直接式实施策略 如果经过调查分析，能够确定用户需求和处如果经过调查分析，能够确定用户需求和处理过程，且理过程，且以后不会有大的变化以后不会有大的变化，则管理信息系，则管理信息系统实施可以采用直接式实施策略。统实施可以采用直接式实施策略。

28、所谓直接式实施策略是指，管理信息系统开所谓直接式实施策略是指，管理信息系统开发可以按照某一种开发方法的工作流程，如结构发可以按照某一种开发方法的工作流程，如结构化系统开发方法中系统开发生命周期的流程等等，化系统开发方法中系统开发生命周期的流程等等，按部就班按部就班地进行直至最后完成项目。地进行直至最后完成项目。这种策略对开发者和用户要求都很高，要求这种策略对开发者和用户要求都很高，要求在系统开发之前就在系统开发之前就完全调查清楚完全调查清楚实际问题的所有实际问题的所有状况和需求。状况和需求。3迭代式实施策略迭代式实施策略 当项目实施所需解决的问题具有一定当项目实施所需解决的问题具有一定的复杂性

29、和难度，一时难以完全确定时，的复杂性和难度，一时难以完全确定时，就需要选用迭代式实施策略。就需要选用迭代式实施策略。迭代式实施策略是一种在项目实施过迭代式实施策略是一种在项目实施过程中，不断地进行程中，不断地进行反复分析、反复设计、反复分析、反复设计、随时反馈信息、发现问题、修正实施过程随时反馈信息、发现问题、修正实施过程的方法的方法。这种策略一般花费较大、耗时较长，这种策略一般花费较大、耗时较长，但对用户和开发者的要求较低。但对用户和开发者的要求较低。4实验式实施策略实验式实施策略 当项目实施所需满足的需求不确定性当项目实施所需满足的需求不确定性很高时，可能导致难以制定具体的开发计很高时，可

30、能导致难以制定具体的开发计划，则只能用反复试验的方式实施，即称划，则只能用反复试验的方式实施，即称为实验式实施策略，原型方法就是这种开为实验式实施策略，原型方法就是这种开发策略的典型代表。发策略的典型代表。这种策略一般需要较高级的软件支撑这种策略一般需要较高级的软件支撑环境，且对大型项目在使用上有一定的局环境，且对大型项目在使用上有一定的局限性。限性。8.2.4 管理信息系统项目实施计划管理信息系统项目实施计划 管理信息系统项目实施计划主要是针对已确定的开发策略，管理信息系统项目实施计划主要是针对已确定的开发策略，选定相应的开发方法。但是选定开发方法时必须注意到这选定相应的开发方法。但是选定开

31、发方法时必须注意到这种方法所适用的开发环境、所需要的计算机软、硬件技术种方法所适用的开发环境、所需要的计算机软、硬件技术支撑以及开发者对它的熟悉程度。这对开发方法的选择是支撑以及开发者对它的熟悉程度。这对开发方法的选择是很重要的。很重要的。项目实施计划主要包括制定管理信息系统系统开发的工作项目实施计划主要包括制定管理信息系统系统开发的工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计划，等等。开发计划、投资计划、进度计划、资源利用计划，等等。开发计划一般多是根据具体问题、具体情况而定，没有什么统计划一般多是根据具体问题、具体情况而定，没有什么统一的模式。在一般情况下，可以采用甘特（一的模式。在一般情况下

32、，可以采用甘特（Gautt）图来）图来记载和描绘开发计划的时间、进度、投入和工作顺序之间记载和描绘开发计划的时间、进度、投入和工作顺序之间的关系。的关系。8.3.1 项目管理的定义项目管理的定义 项目管理就是为实现项目目标，有效地组项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。具体而言，项目管理就是将知识、技能、具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。求。8.3 信息

33、系统项目管理信息系统项目管理2、项目管理的基本特点 将管理信息系统实施确立为项目以后，整将管理信息系统实施确立为项目以后，整个实施过程应该成为一个项目管理过程。个实施过程应该成为一个项目管理过程。项目管理具有以下基本特点：项目管理具有以下基本特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。项目管理是一项复杂的工作。（2）项目管理是一项具有创造性的工作。）项目管理是一项具有创造性的工作。（3）项目管理需要集权领导和成立专门的）项目管理需要集权领导和成立专门的项目组织。项目组织。3、项目管理的基本内容、项目管理的基本内容 项目管理包含以下基本内容：项目管理包含以下基本内容：（1）项目目标管理。主要任务是明确

34、项目目标和项目范围，）项目目标管理。主要任务是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目必须达到什么样的也就是要明确为什么实施该项目，项目必须达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成、项目目标和项目范围的确定。实际及如何定义项目完成、项目目标和项目范围的确定。实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。围。（2）项目进度计划管理。项目进度计划是确定项目将如何）项目进度计划管理。项目进度计划是确定项目将如何进行的路标，也是一种制

35、定决策的工具。一个完善的项目进行的路标，也是一种制定决策的工具。一个完善的项目进度计划必须清楚地说明整个项目将完成什么（进度计划必须清楚地说明整个项目将完成什么（What）、）、每一项具体工作如何去做（每一项具体工作如何去做（How）、由谁来做（）、由谁来做（Who）、）、在何时做（在何时做（When）、将在什么地方做（）、将在什么地方做（Where）、各自）、各自需要一些什么资源（需要一些什么资源（Need）,等等。等等。（3）项目执行。项目执行包括项目资源管）项目执行。项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目风险管理等内容，理、项目跟踪控制、项目风险管理等内容，是执行项目进度计划的具体

36、措施。是执行项目进度计划的具体措施。（4）项目终止。当一个项目的目标已经实）项目终止。当一个项目的目标已经实现，或者已经明显看到该项目的目标不再现，或者已经明显看到该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即达到了它需要或不可能实现时，该项目即达到了它的终点。项目终止是项目寿命周期的最后的终点。项目终止是项目寿命周期的最后阶段，针对项目终止阶段的有效管理，其阶段，针对项目终止阶段的有效管理，其目的在于在适当的时候做出正确的决策，目的在于在适当的时候做出正确的决策，通过分析影响项目成功失败的因素，为通过分析影响项目成功失败的因素，为今后的项目管理积累经验。今后的项目管理积累经验。项目管理项目管理

37、(Project Management)(Project Management)日常工作日常工作(Operation)(Operation)一次性执行一次性执行(One-time execution)(One-time execution)由现有系统重复执行由现有系统重复执行(Repetitive with existing(Repetitive with existing systems)systems)以目标为导向以目标为导向(Objective oriented)(Objective oriented)效率和有效性效率和有效性(Efficiency&efficiency)(Efficie

38、ncy&efficiency)与项目经理一起的团队工作与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM)(Teamwork with PM)线性管理线性管理(Line management)(Line management)变更管理变更管理(Change management)(Change management)保持连贯性保持连贯性(Maintaining consistency)(Maintaining consistency)项目管理与企业管理项目管理与企业管理(日常工作日常工作)的比较的比较项目管理的五个要素项目管理的五个要素(1)项目的界定（范围）项目的界定（范围）管理；管

39、理；(2)项目的时间管理；项目的时间管理；(3)项目的费用管理；项目的费用管理；(4)项目的质量管理；项目的质量管理；(5)项目的组织管理；项目的组织管理；以组织管理为核心以组织管理为核心项目管理五大过程关系图项目管理五大过程关系图起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程 各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。单向，而且是双向的。项目管理内容项目管理内容 项目管理九大知识项目管理九大知识项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目过程和整体化项目过程和整体化项目范围管理项目范围

40、管理项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息传输信息传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险

41、对策风险控制风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目集成管理项目集成管理项目计划制定项目计划制定项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制8.3.2 项目目标管理项目目标管理 1项目目标的含义项目目标的含义 对于管理信息系统项目，项目目标的具体表现通对于管理信息系统项目，项目目标的具体表现通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命（项目的

42、使命（Mission），通常用来说明为什么），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标也就是项目的具体目标项目的策略性目标也就是项目的具体目标（Goal），用以说明该项目具体应该做什么，应），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；该达到什么样的具体结果；项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这三个层次紧密联系，层层落实。这三个层次紧密联系，层层落实。2项目的目标管理项目的目标管理 目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织

43、实现目标的管理手段。在项目实施环境下，对项目组成员绩效的评价管理手段。在项目实施环境下，对项目组成员绩效的评价往住根据其工作结果而不是其所花费的时间。因此，对项往住根据其工作结果而不是其所花费的时间。因此，对项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。目目标的一个有机组成部分非常重要。目标管理（目标管理（MBO，Management By Objectives）作为）作为一种管理技术起始于一种管理技术起始于20世纪世纪60年代，是一种把总体目标年代，是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。也是项目管

44、理所经常使用与具体计划相联系的管理方式。也是项目管理所经常使用的管理方法。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层的管理方法。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据。下属员工根据该目标和各自的期望，相应地确划的依据。下属员工根据该目标和各自的期望，相应地确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。果进行评价。8.3.3 项目进度计划项目进度计划 项目进度计划（项目进度计划（Schedule）是在工作分解结构的基础上）是在

45、工作分解结构的基础上对项目、活动制定的一系列时间计划。进度计划将表示工对项目、活动制定的一系列时间计划。进度计划将表示工作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。安排作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。安排这些日期和时间有下列五个目的。这些日期和时间有下列五个目的。（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；项目以不同的优先级；（5）满足严

46、格的完工时间约束。）满足严格的完工时间约束。4.常用的项目进度计划制定方法有以下四种常用的项目进度计划制定方法有以下四种。（l）关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列）关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列出一些关键活动和进行的日期。出一些关键活动和进行的日期。（2）甘特图（）甘特图（Gantt图）。它是进度计划最常用的一种工具，图）。它是进度计划最常用的一种工具，最早由最早由Henry LGantt于于1917年提出。由于甘特图不表示各年提出。由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因

47、此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。（3）关键路线法（）关键路线法（CPM，Critical Path Method）。）。（4）计划评审技术（）计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。）。CPM和和PERT两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。公 司 局 域 网 建 设 工 作 任 务 分 配 表项 目 名 称公 司 局 域 网 建 设活 动周 期（天

48、）最早开始（天）最早结束（天）时 差（天）编号名 称A机房装修300300B房间布置2030500C网络布置30306010D硬件安装2050700E软件测试1070800关键日期法：关键日期法：甘特图（甘特图（Gantt图）：图）：8.3项目计划项目计划标注时差的甘特图标注时差的甘特图具有逻辑关系的甘特图具有逻辑关系的甘特图 项目活动的持续时间是进度计划的核心，项目活动的持续时间是进度计划的核心，它不仅可用来设定给定活动的开始和结束它不仅可用来设定给定活动的开始和结束时间，还可以根据其前导活动的累计持续时间，还可以根据其前导活动的累计持续时间计算最早开始时间；根据其后续活动时间计算最早开始时

49、间；根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间。的累积持续时间计算最迟结束时间。人们一般都认为，一个活动的周期，取决人们一般都认为，一个活动的周期，取决于待完成工作的工作量和完成工作可用的于待完成工作的工作量和完成工作可用的人数。即：人数。即：可用人数天数）工作时间（人数周期*（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间为：的时间为：5天天/周，周，l年不会超过年不会超过52周。计算项目工作时周。计算项目工作时间，需要去掉损失时间。损失时间包括本单位节假日、往间，需要去掉损失时间。损失时间包括本单位节假日、往来单位节假日、病假、培训、

50、会议等。一般在项目组中，来单位节假日、病假、培训、会议等。一般在项目组中，每个成员平均用在项目上的时间，每年只有每个成员平均用在项目上的时间，每年只有80天。若某人天。若某人能够将其全部精力花在项目上，每年也只能有能够将其全部精力花在项目上，每年也只能有180天，相天，相当于其所有可用时间的当于其所有可用时间的70。考虑到这一点，应该在通常。考虑到这一点，应该在通常的周期之上再加上的周期之上再加上 40的损失时间。的损失时间。（2）兼职工作。项目中可能使用一些兼职人员。因此，）兼职工作。项目中可能使用一些兼职人员。因此，项目中的人员应该基于相当于满负荷（项目中的人员应该基于相当于满负荷（FTE