1、海问—广州杰赛—第一阶段报告课件.ppt

1、管理咨询次报告管理咨询次报告管理诊断及管理人员持股初步方案管理诊断及管理人员持股初步方案20052005年月年月1717日日薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2 2今日议程今日议程 第一部分：激励机制诊断与初步建议第二部分：管理人员持股初步方案薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3 3 前期调查前期调查了解公司的历史沿革和企业文化了解公司的历史经营业绩理解公司初步制定的发展战略及实施方案调查公司现行薪酬福利制度及收入状况了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责职务评估培训初步了解同

2、行业公司的薪酬水平总结现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架管理层持股方案设计总体工作内容与计划总体工作内容与计划薪酬与绩效考核制薪酬与绩效考核制度设计度设计 重要岗位的职务说明与分析 重要岗位关键考核指标建立 岗位固定收入与变动收入比例确定 薪酬分配方案的流程 职务分析/绩效管理培训 岗位与公司战略目标的相关性 岗位与当期经营成果的相关性 重要岗位考核实施方案制定组织机构与管理组织机构与管理流程设计流程设计 组织结构优化设计 重要管理流程设计启动会 3周前期调查汇报 3周第二次汇报 3周终期汇报薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页

3、4 4第一阶段详细工作任务及行动第一阶段详细工作任务及行动工资现状分析管理层持股设计框架 与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路 与广州杰赛人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解广州杰赛工资福利制度的内容及形成历史理解广州杰赛现行工资制度优劣 收集过去3年全员工资/福利数据-按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(事业部、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工 与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状

4、况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路 采访董事会、专家委员会和公司管理人员 确定参加持股的目标群体 确定参加持股人员评估标准 设计评估模型及标准 选定评估组，对目标人群进行 评估-确定最后参加持股人员-确定各层次持股人员的比例 确定转让股票定价 确定转让股票的管理方式杰赛管理层持股设计框架广州杰赛员工收入状况分析报告薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页5 5第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司

5、薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页6 6项目进度报告项目进度报告对公司的高中层管理人员、专家委员会、董事会以及大股东有关职能部门领导进行了初步沟通，对公司的高中层管理人员、专家委员会、董事会以及大股东有关职能部门领导进行了初步沟通，共同设计对持股目标人员进行了基于历史业绩和对未来影响的的评估，确定了持股对象、持股共同设计对持股目标人员进行了基于历史业绩和对未来影响的的评估，确定了持股对象、持股比例，参照其他公司的经验，根据公司自身的实际情况，撰写了管理层持股的初

6、步方案比例，参照其他公司的经验，根据公司自身的实际情况，撰写了管理层持股的初步方案 前期调查与诊断设计评估模型前期调查诊断与管理层持股方案确定方案最终审议周次123汇报时间4月30日5月12日5月17日访谈工作项目启动会方案初步撰写对方案进行沟通薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页7 7工作方法工作方法为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断数据分析等

7、方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断职位与业绩评估数据分析访谈方法描述方法描述 目的目的 对公司的决策机构与决策辅助机构进行访谈 对公司的关键岗位进行访谈 收集内部相关部门和人员的前三年的 工资、奖金、福利发放历史数据；收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业高级管理岗位的薪资水平与激励形式；基于历史贡献与未来影响设计评估模型；对持股目标人员就历史贡献、所在岗位的重要性、所掌握的技能的可替代性以及掌控资源的稀缺性等方面进行评估，来确定每个人对于公司的历史和未来的价值 了解公司关键管理人员对管理层持股的看法与意见；了解在方案

8、设计与实施的过程中可能遇到的潜在问题；分析企业内部是否出现贡献与收入是否出现相对不公平现象；分析企业总体工资水平是否与平均水平的差异；分析关键领导岗位的市场状况；分析市场上进行管理层持股的公司的实际情况与方案特点 确定最终入围管理层持股人员；确定入围人员的等级分类；薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页8 8访谈工作：访谈工作：本阶段共访谈本阶段共访谈 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管

9、理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的工作范围所涉及岗位的%，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。胡少敏访谈薪酬项目组财务项目组 小计总经理董事长总监部门经理 一般员工总计8888访谈的访谈的抽样比率抽样比率为为%（人次人次/人）人）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页9 9职职 务务姓姓 名名职职 务务姓姓 名名党委书记陶 魁技术质量部张渭川副总经理邢道钦技 术 中 心余 敏副总经理郭盟权资产财务部符九全副总经理张少文生 产 部王西民副 书 记牛新安集团办公室魏小军工会主席李作亭副 总 师赵振德人力资源

10、张占葵副 总 师马世太彩管一厂李 淼审 计 部仉兴喜玻 璃 厂葛 迪规划发展部刘麦海零 件 厂王耀军物资公司张明思销售公司魏建社访谈人员名单访谈人员名单薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1010项目会议：项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从1111月月2626起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通内容、方法、

11、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通启动动员会议评估小组会议方案评审会议 参加者参加者 目的目的时间时间 总裁杰赛人力资源部总经理7所总办主任7所人力资源部部长总裁助理总裁总裁助理职能部门正副总经理事业部正副总经理专家委员会董事会人力资源部总经理7所总办主任集团机关各部部长技术中心人力资源部分厂人事主管人员 明确项目任务 明确项目范围 明确工作方式 明确工作日程 明确项目背景 沟通工作方法 说明职位评估的工具 说明职位评估的目的和作用 解答与会者对评估工具使用方面的问题 说明职位调查的工具 说明职位调查的目的和作用 说明职位调查的过程4/19 下午11/27 上午11/28 上午项目小组

12、会议12/03 上午薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1111培训会议：培训会议：为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门对有关部门 多人次进行了培训：多人次进行了培训：会议会议目的目的会议会议主持主持培训培训人人时时间间职务评估职务评估 中高层管理者职务分析描述中高层管理者职务分析描述次次数数集团机关干部职务分

13、析描述集团机关干部职务分析描述通过对公司职务实行量化分析，确定公司领导及管理层和技术骨干对公司的相对贡献，为人力资源管理实行量化依据通过对高中层 管理者，机关干部人员、的有关填写职务分析表的技能培训，组织各级人力资源或人事部门开始进行职务分析的工作，比较全面地反映现设岗位的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容，为今后岗位设置调整、薪酬体系与绩效考核制度改革提供全面客观的基本信息副总经理：陶魁 副总经理：邢道钦 人力资源部部长：张占葵海问高级咨询师：胡少敏11月28日11月27日 12月3日 12月 4 日1次 4次薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/202

14、3第第 页页1212第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1313 诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（1）通过第一阶段的访谈与资料分析，公司集团现行薪酬激励制度的问题通过第一阶段的访谈与资料分析，公司集团现行薪酬激励制度的问题主要表现在以下方面主要表现在以下方面集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者

15、与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团职能部门收入分级制度不健全集团职能部门收入分级制度不健全集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位

16、职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位及职责界定可能不健全集团职能部门岗位及职责界定可能不健全部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部的任职能力需要提高部分机关干部的任职能力需要提高薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1414 诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（2）现存问题的根源，表象及解决方向现存问题的根源，表象及解决方向激励制度没有激励制度没有战略导向战略导向薪酬体系没有薪酬体系没有市场化，正在市场化，正在丧失应有的激丧失应有的激励作用励作用薪酬运行机制薪酬运行机制自愈力差自愈力差 不孕育行业前瞻

17、和企业变革人才不孕育行业前瞻和企业变革人才 不鼓励面向市场竞争不鼓励面向市场竞争 不体现管理的价值不体现管理的价值 不激励技术创新与技术进步不激励技术创新与技术进步 不利于集团的法治建设不利于集团的法治建设 生产性人力价格高于同行业水平生产性人力价格高于同行业水平 管理者人力价格低于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平 工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价 岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责 人力资源没有引入退出机制人力资源没有引入退出机制 工资结构没有随着公司的发展自觉调整工资结构没有随着公司的发展自觉调整

18、考评制度没有进步考评制度没有进步 岗位业绩指标体系不健全岗位业绩指标体系不健全 管理层指标缺乏量化管理层指标缺乏量化 岗位职责描述不具有工作指导功能岗位职责描述不具有工作指导功能 岗位级别设置僵化岗位级别设置僵化 调整管理人员调整管理人员工资水平工资水平 调整工资级别调整工资级别划分划分 确定岗位职责确定岗位职责 制订岗位业绩制订岗位业绩指标指标 建立考核方法建立考核方法和程序和程序 完善岗位设置完善岗位设置及岗位职能及岗位职能 建立技术人员建立技术人员激励考核制度激励考核制度 完善人力资源完善人力资源管理队伍和体管理队伍和体制制薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231

19、/30/2023第第 页页1515第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1616管理阶层持股计划设计的基本流程和机构职能管理阶层持股计划设计的基本流程和机构职能研究研究决定决定事项事项决定方针决定方针指导思想指导思想设计方案设计方案基本原则基本原则确定具体确定具体对象条件对象条件方案实施方案实施与监督与监督n 企业经营业绩

20、评估企业经营业绩评估n 行业经营情况调查行业经营情况调查n 行业薪酬状况调查行业薪酬状况调查与分析与分析n 薪酬总量的确定薪酬总量的确定n 长期与短期激励的长期与短期激励的比例比例n 绩效评估方法绩效评估方法n 转让方式确定转让方式确定n 转让价格转让价格n 转让时间转让时间n 转让条件转让条件n 转让对象的绩效评转让对象的绩效评估估n 确定转让对象确定转让对象n 确定转让数量确定转让数量n 通知转让对象并说通知转让对象并说明明n 与转让对象签订协与转让对象签订协约约n 对股东、员工公开对股东、员工公开宣传活动宣传活动n 对转让进行旨在防对转让进行旨在防止违法行为的监督止违法行为的监督步骤步骤

21、内部内部机构机构外部外部机构机构董事会董事会薪酬委员会薪酬委员会人力资源部人力资源部财务部财务部法律部法律部公共关系部公共关系部管理顾问公司管理顾问公司会计师事务所会计师事务所律师事务所律师事务所项目内容项目内容薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1717授予对象的确定授予对象的确定1/8-1/8-工作步骤工作步骤股权授予对象的确定是按照严格的工作步骤进行的股权授予对象的确定是按照严格的工作步骤进行的3.3.圈定圈定侯选群体侯选群体确定确定授予授予对象对象所在所在岗位岗位的重的重要性要性掌握掌握技术技术的不的不可替可替代性代性掌控掌控资源资

22、源的稀的稀缺性缺性1.1.明确目的明确目的2.2.树立原则树立原则现行现行法律法律法规法规历史上对杰赛的贡献历史上对杰赛的贡献4 4。运用模型。运用模型对侯选群体进行评估对侯选群体进行评估 5.5.确定人数确定人数标准之一标准之一标准之标准之二二标准之标准之三三薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1818授予对象的确定授予对象的确定2/8-2/8-目标目标本次股权转让的主要目标本次股权转让的主要目标利用公司股份制改造的利用公司股份制改造的契机，开始对公司管理契机，开始对公司管理层实施以股权为基础的层实施以股权为基础的长期激励，优化公司的长期

23、激励，优化公司的治理结构与激励体系治理结构与激励体系长期激励公司关长期激励公司关键管理者和技术键管理者和技术骨干骨干 使公司的薪酬机使公司的薪酬机制能吸引更多的制能吸引更多的优秀人才加盟，优秀人才加盟，为公司的长远发为公司的长远发展服务展服务 认可七所关键人员认可七所关键人员对杰赛公司创立、对杰赛公司创立、成长与发展的历史成长与发展的历史贡献贡献稳定现有骨干队稳定现有骨干队伍，最大限度地伍，最大限度地发挥其潜在能力发挥其潜在能力薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1919授予对象的确定授予对象的确定3/8-3/8-方案设计所遵循的原则方案设

24、计所遵循的原则本次股权转让的原则本次股权转让的原则 国有资产不能流失的原则：此次股权转让实质上是国有资产向个人转让，为了保证转国有资产不能流失的原则：此次股权转让实质上是国有资产向个人转让，为了保证转让的合法合理，必须遵循国有资产不能流失的原则，这是本次方案成功与否的底线让的合法合理，必须遵循国有资产不能流失的原则，这是本次方案成功与否的底线 激励与约束相对称的原则：管理层持股既是激励，也是约束，在设计方案时要把本激励与约束相对称的原则：管理层持股既是激励，也是约束，在设计方案时要把本次股份转让与公司的激励机制联系起来，股份受让人必须付出一定的成本，并承担一次股份转让与公司的激励机制联系起来，

25、股份受让人必须付出一定的成本，并承担一定的风险定的风险 前瞻性原则：本次股权转让仅仅是公司对管理层和关键技术人员实行长期激励的开始，前瞻性原则：本次股权转让仅仅是公司对管理层和关键技术人员实行长期激励的开始，因此方案设计需要有一定的前瞻性，本次激励安排的基本任务除了针对公司有历史贡因此方案设计需要有一定的前瞻性，本次激励安排的基本任务除了针对公司有历史贡献的员工外，还要适当考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题献的员工外，还要适当考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题大股东对公司的绝对控股地位不受影响的原则大股东对公司的绝对控股地位不受影响的原则原则原则之一之一原则原则之三之三原则原则

26、之二之二原则原则之四之四薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2020授予对象的确定授予对象的确定4/8-4/8-侯选受让人类型侯选受让人类型参照国内外管理层持股的一般做法，结合七所和杰赛的实际情况，海问与杰赛董参照国内外管理层持股的一般做法，结合七所和杰赛的实际情况，海问与杰赛董事会研究决定，在本次股权转让中，股权受让候选人分为两类：杰赛所有中高层事会研究决定，在本次股权转让中，股权受让候选人分为两类：杰赛所有中高层管理人员，董事会成员；在七所任职，但对杰赛的现在和未来的经营可能有直接管理人员，董事会成员；在七所任职，但对杰赛的现在和未来的

27、经营可能有直接影响的最关键的技术骨干和职能部门负责人。影响的最关键的技术骨干和职能部门负责人。七所总工办所办财务处科技处人教处条保处市场部党群处军品室其他实体总办企划部拓展部人事部财务部审计部质量部一部二部三部六部七部八部九部十部总裁广东风险投资公司杰赛股东会董事会总裁助理华远电气5%83%12%考虑因素考虑因素 本次股权转让股权来源来自大股东即七所，因此七所有权决定股权受让人的类别；本次股权转让的核心目的是对杰赛的管理层进行长期激励，因此杰赛的中高层管理人员原则上都应参加此次转让，而且绝大部分转让的股权应集中在杰赛管理层；本次股权转让的受让人数量必须控制在45人以内，以满足有关法律法规关于有

28、限公司股东数量的规定薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2121授予对象的确定授予对象的确定5/8-5/8-评估模型评估模型两类股权受让侯选群体中，决定第二类候选人中谁进入是一个难点。两类股权受让侯选群体中，决定第二类候选人中谁进入是一个难点。在研究了杰赛的历史沿革，发展方向以及与七所的关系后，海问以在研究了杰赛的历史沿革，发展方向以及与七所的关系后，海问以杰赛的经营利益为出发点，设计了评估模型：杰赛的经营利益为出发点，设计了评估模型：较小较大低38506687115152200中435776100132175230高50668711515

29、2200264低5776100132175230304中6687115152200264350高76100132175230304400低87115152200264350460中100132175230304400528高115152200264350460608低38506687115152200中435776100132175230高506687115152200264低5776100132175230304中6687115152200264350高76100132175230304400低87115152200264350460中100132175230304400528高115152

30、200264350460608低38506687115152200中435776100132175230高506687115152200264低5776100132175230304中6687115152200264350高76100132175230304400低87115152200264350460中100132175230304400528高115152200264350460608对企业历史经营业绩的贡献个人业绩贡献经营业绩贡献资源整合贡献小中大较小较大经营性技术战略性技术控制资源的稀缺性生产资料资源市场资源政治社会资源对企业未来经营状况的影响岗位的重要性班组部门全局技能的不可替代性

31、操作型技术历史方面未来方面薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2222授予对象的确定授予对象的确定6/8-6/8-评估结果评估结果按照设计的评估模型，海问组织董事会对第二类股权侯选受让人进按照设计的评估模型，海问组织董事会对第二类股权侯选受让人进行了评估，对评估结果进行算术平均后，根据计算结果的排名，取行了评估，对评估结果进行算术平均后，根据计算结果的排名，取前十名参加本次股权转让：前十名参加本次股权转让：编号部 门行政职务姓 名岗位重要性掌握技术的不可替代性掌控资源的稀缺性综合平均分1总工办副总工程师张传庆3644802763732总工办

32、副总工程师杨世泰3394742563563财务处处长李中午3233202883104所办主任洪舜澎3072912712895科技处处长陈富国2992772552776人事教育处处长王 玫2812512722687六室副总工程师陈迪平2313781562558五室室主任郑成群2303731622559十七室室主任尹东亮23435316925210总工办副总工程师黄剑明23035212823711三室室主任余 鹏17934516122812七室副总工程师任炳礼24427316422713八室室主任沈 勇18234015822714一室室主任陈俊可16233716322115条件保障处处长陈 放22

33、920720821516党群工作处处长黄明华21717619719717二室室副主任周 龙14629314519418党群工作处处长李福海21716919719419市场部部长张贵金20517118818820所办副总质量师贾明武19622113418421通信装备厂厂长张明华16522214517722条件保障处支部书记江鉴熙186155159166七所机关及军工部门中层干部名单七所机关及军工部门中层干部名单薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2323授予对象的确定授予对象的确定7/8-7/8-结论结论综上所述，参加本次股权转让的受让人如

34、下：综上所述，参加本次股权转让的受让人如下：杰赛公司董事会成员（杰赛公司董事会成员（6 6人）人）总裁（总裁（1 1人）人）副总裁（副总裁（4 4人）人）总部职能部门正副总经理（总部职能部门正副总经理（7 7人）人）事业部正副总经理（事业部正副总经理（1717人）人）股股权权受受让让人人 七所关键管理和技七所关键管理和技术骨干（约术骨干（约1010人）人）杰赛高中层管理杰赛高中层管理人员（约人员（约3535人）人）总工办副总工程师（总工办副总工程师（3 3人）人）财务处处长（财务处处长（1 1人）人）所办主任（所办主任（1 1人）人）科技处处长（科技处处长（1 1人）人）人教处处长（人教处处长

35、（1 1人）人）军品六室副总工程师（军品六室副总工程师（1 1人）人）军品五室主任（军品五室主任（1 1人）人）军品十七室室主任（军品十七室室主任（1 1人）人）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2424认购比例与数量的确定认购比例与数量的确定1/5-1/5-股份来源股份来源华远电气5%广东科技风险投资有限公司12%七所83%转让20%由于目前公司由于目前公司83%83%股权（对应股权（对应37693769万元账面净资产）由七所持有，占绝对控股地万元账面净资产）由七所持有，占绝对控股地位，因此，在不增加实收资本和不影响大股东绝对控股地位的

36、情况下，上述位，因此，在不增加实收资本和不影响大股东绝对控股地位的情况下，上述400400万备用股份即万备用股份即20%20%的股权需要由七所让渡出来的股权需要由七所让渡出来薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2525认购比例与数量的确定认购比例与数量的确定2/5-2/5-评估模型评估模型海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能、岗位承担所需解决问评估。评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能、岗

37、位承担所需解决问题的能力、岗位所承担的责任。评估的模型如下图所示：题的能力、岗位所承担的责任。评估的模型如下图所示：基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001

38、151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046

39、0528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920 1056264304350350400460460

40、528608608700800800920 10563043504004004605285286087007008009209201056 12163504004604605286086087008008009201056 10561216 14003504004604605286086087008008009201056 10561216 140040046052852860870070080092092010561216 12161400 1600460528608608700800800920 1056 105612161400 14001600 1840熟练专业知识精通专业知识管理技巧

41、中等职业教育水平高等职业教育水平全面的初等职业教育水平权威专业知识广博的沟通交往能力基本专业知识专业知识、专业经验与实际方法起码的有关的多样的基本职业教育水平10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66

42、%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的后勤 辅助 分摊 主要 后勤辅助 分摊 主要后勤 辅助 分摊主要后勤 辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502

43、938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046

44、687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264

45、350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800 1056230304400528304400528700400528700920528700920 12162643504606083504606088004606088001056608800 1056 14003044005287004005287009205287009201216700920 1216 16003504606088004606

46、08800 1056608800 1056 1400800 1056 1400 1840400528700920528700920 1216700920 1216 1600920 1216 1600 2112拥有技能的稀缺性控制资源的稀缺性大小等级金额范围岗位的重要性职务对结果的作用对企业未来的影响知识技能要求受控制的标准化的受到战略性指引仅有一般性指引间接直接一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引职务责任微小略有中等巨大间接直接间接直接间接直接薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2626认购比例与数量的确定认购比例与数量的确定3/5

47、3/5-评估结果评估结果根据运用上述评估模型，评估结果如下：根据运用上述评估模型，评估结果如下：No.岗 位得 分分值差异No.岗 位得 分分值差异31总裁1341.685二部副总经理420.673.84%32付总裁954.0740.63%2一部副总经理409.492.73%6三部总经理625.7452.47%3一部副总经理406.580.72%1一部总经理590.595.95%13八部副总经理404.770.45%4二部总经理590.590.00%11七部副总经理398.321.62%12八部总经理576.122.51%15九部副总经理382.524.13%10七部总经理561.812.55

48、%25财务部副总经理381.690.22%14九部总经理557.110.84%19拓展部副总经理378.660.80%18拓展部总经理544.432.33%17十部副总经理374.970.98%16十部总经理543.610.15%21企划部副总经理370.431.23%20企划部总经理541.370.41%29总裁办付主任357.003.76%8六部总经理498.608.58%9六部副总经理340.704.78%28总裁办主任474.785.02%30质量部总经理340.350.10%24财务部总经理473.060.36%23人力资源部副总经理329.323.35%22人力资源部总经理456.

49、833.55%26审计部总经理295.0711.61%7三部副总经理436.834.58%27审计部副总经理229.6928.46%薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2727认购比例与数量的确定认购比例与数量的确定4/5-4/5-确定档次确定档次根据运用上述评估模型得出的分值差异，把对杰赛中高层管理岗位分成四个等根据运用上述评估模型得出的分值差异，把对杰赛中高层管理岗位分成四个等级，如下图所示：级，如下图所示：杰赛公司高中层岗位评估表0140280420560700840980112012601400总裁付总裁三部总经理一部总经理二部总经

50、理八部总经理七部总经理九部总经理拓展部总经理十部总经理企划部总经理六部总经理总裁办主任财务部总经理人力资源部总经理三部副总经理二部副总经理一部副总经理一部副总经理八部副总经理七部副总经理九部副总经理财务部副总经理拓展部副总经理十部副总经理企划部副总经理总裁办付主任六部副总经理质量部总经理人力资源部副总经理审计部总经理审计部副总经理岗位评估分值第一档第二档第三档第四档薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2828认购比例与数量的确定认购比例与数量的确定5/5-5/5-确定最终认购比例确定最终认购比例将董事长与总裁归为第一档，董事与副总裁归为第二