1、博思智联天城置业动态策略库研讨结果课件.ppt

1、1Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.动态策略库管理动态策略库管理管理层工作研讨会报告管理层工作研讨会报告河南开祥天城置业股份有限公司河南开祥天城置业股份有限公司2002年年8月月31-9月月1日，郑州日，郑州2Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part1认同认同-确认确认“贵公司的两年愿景贵公司的两年愿景”3Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.开祥天城公司开祥天城公司二年愿景二年愿景 两年后成为上市公司两年后成为上市公司，实现自身的滚动发展和融资能力；，实现自身的滚动发展和融资能力；管理平台与上

2、市公司的要求相匹配。管理平台与上市公司的要求相匹配。建立建立“客户为中心客户为中心”的运营机制的运营机制 创立创立“天下城天下城”项目品牌，企业品牌和综合实力位居河南项目品牌，企业品牌和综合实力位居河南房地产行业前列；房地产行业前列；具备较高的房地产开发能力，具备较高素质的专业团队和具备较高的房地产开发能力，具备较高素质的专业团队和管理团队，管理团队，土地资源储备满足可持续发展要求；土地资源储备满足可持续发展要求；企业核心竞争力基本形成，确立自己的竞争优势企业核心竞争力基本形成，确立自己的竞争优势4Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.具体的衡量指标具体的衡量

3、指标拥有拥有8亿以上资产规模，年（开发）销售规模达到亿以上资产规模，年（开发）销售规模达到万平方米，净万平方米，净资产收益率达到资产收益率达到10以上以上实现企业一级资质实现企业一级资质员工综合满意度有明显提高员工综合满意度有明显提高客户满意度明显提高，达到同行业领先水平客户满意度明显提高，达到同行业领先水平开祥天城公司开祥天城公司二年愿景二年愿景5Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part2:B-CStep-1 障碍点讨论障碍点讨论 6Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C-天下城住宅客户的障碍点天下城住宅客户的障碍点

4、信息沟通和客户解答方面1.物业收费及房屋、电梯维修费用如何收取？大的维修费用如何承担？2.公摊面积如何计算？3.公共设施费用、物业管理费用如何承担？4.物业服务模式与质量如何？服务流程怎样？比如，装修管理、环境维护等5.有些疑问不能够完全得到解答，比如车位的价格、何时开始卖等问题没有答复，影响置业决策6.开发商退出后的物业管理问题如何解决？7Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C-天下城住宅客户的障碍点天下城住宅客户的障碍点 质量保障和设施保障7.合同本身的承诺是否能够完全实现？是否能够按照规划中的设计完全到位，如何化解购买期房的风险性？8.工程质量如何

5、能够保证？入住后的水电气暖能否保障？9.承诺能否再细一些，是否能够在合同中界定清楚并广泛知晓，体现社会监督10.如何能够保证配套设施的档次与价格相符11.建材的承诺未定12.公司信誉度如何体现买了天下城就是一种身份的体现？周边氛围：商业文化/定位和规划13.价格很高，但是如何体现物业价值？价值与其它楼盘到底有什么样的差异？14.小区的氛围对子女的影响；15.周边环境如何？医疗、交通、教育、人文、区域安全性等问题8Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.基础服务和延伸服务：服务创新和服务质量16.投诉反馈是否及时到位？17.不能够参观工地，比如有的客户想看一下风水

6、，但是没有办法解决18.销售代表的水平问题使得售中服务的沟通不能全面，影响置业决策19.能否对客户提供合同条款的法律帮助？20.在不影响结构的条件下，户型、使用功能是否能够帮助改变？财务/金融灵活动的优惠政策21.付款方式能否灵活，多设计几种方案22.按揭手续繁琐23.契税的定价比较高，影响购买B2C-天下城住宅客户的障碍点天下城住宅客户的障碍点 9Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C-商业客户的障碍点商业客户的障碍点 信息沟通和客户解答方面24.物业服务管理形式、费用不清；25.商用车位的问题如何解决；26.不清楚开业时间的档期，希望能够“开门红”；

7、27.商户工作人员进出小区的问题，如何解决？质量保障和设施保障28.商业配套的设施是否能够满足要求？比如供电、通讯是否能够满足要求；29.故障维修是否及时财务/金融灵活动的优惠政策30.购买形式和付款方式能否灵活，多设计一些方案10Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C-商业客户的障碍点商业客户的障碍点 周边氛围：商业文化/定位和规划31.商业区的定位不清晰（包括商业发展模式及发展前景、销售模式），经营投资回报前景不明；32.与其它商业区比较，如何形成自身的特色？与周边区域的商业区比较有何优劣势？商业中心能否形成？基础服务和延伸服务：服务创新和服务质量3

8、3.能否提供置业顾问的服务，如位置选择、适合商业性质的结构修改等34.物流的形态怎样？35.在商业街里能否给客户提供便利的条件？比如休闲场所等11Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.质量、配套设施、物业保障及承诺36.小区维修不及时、费用如何处理，久拖不决，包括遗留问题37.服务质量如何保持？38.临建的更换问题如何解决？39.小区配套设施的更换（比如管网）、维修费用怎样承担、如何及时处理？40.车位不够，如何解决？41.承诺不兑现42.旧小区环境能否改善43.新老小区差异造成的负面影响如何消除？44.新老小区的物业服务应该保持一致其它服务45.不重视老客户

9、利益，入住后，开发商直接的人文关怀体现不足46.再购房是否有优惠、是否能够提供以房易房等其它服务？B2C-老小区客户的障碍点老小区客户的障碍点 12Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住宅客户序号障碍点解决方案1物业收费及公用部分房屋、电梯维修费用如何收取？大的维修费用如何承担？Q&A明确的答复，按照国家相关标准，不超过郑州市最高标准，清楚地传递给客户。2公摊面积过高2a可考虑按套内面积计价2b销售代表统一解释，加强培训3公共设施运营维护费用、物业管理费用如何承担？同1（有针对性的解答，单项小册子）4物业服务模式与质量如何？服务流程怎样？

10、比如，装修管理、环境维护等制订物业管理小册子，保证承诺兑现13Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住宅客户序号障碍点解决方案5有些疑问不能够完全得到解答，比如车位的价格、何时开始卖等问题没有答复，影响置业决策绘制车位平面图，编制价格和销售方案并公布6开发商退出后的物业管理问题如何解决？由客服中心和物业管理公司组成小组专题研究，提出解决策略7客户担心合同本身的承诺是否能够完全实现？是否能够按照规划中的设计完全到位。7a可以考虑进行公证7b提高公司信誉度的各种创新举措8工程质量如何能够保证？入住后的水电气暖能否保障？8a信息规范界定、传递给客

11、户8b设计中已经充分考虑配套问题，通过小册子清楚的信息传递14Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住宅客户序号障碍点解决方案9承诺能否再细一些，是否能够在合同中界定清楚并广泛知晓能够保证承诺的，及时整理、传达给客户、补充10如何能够保证配套设施的档次与价格相符11建材的承诺未定已经确认的建材在现场展示，并随时补充12公司信誉度如何体现买了天下城就是一种身份的体现？12a通过广告推广和客户活动、现场接待体现12b入住后的规范、优质的物业管理服务15Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住

12、宅客户序号障碍点解决方案13价格很高，但是如何体现物业价值？价值与其它楼盘到底有什么样的差异？统一销售代表的讲解14小区的氛围对子女的影响；通过“健康100fun”文化的建立，形成小区氛围15周边环境如何？医疗、交通、教育、人文、区域安全性等问题同1316投诉反馈不够及时到位优化投诉反馈流程，多渠道公布给客户，强化执行16Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住宅客户序号障碍点解决方案17不能够参观工地，比如有的客户想看一下风水，但是没有办法解决17建立工地参观制度（特殊需求，向工程部提出申请）18销售代表的水平问题，使得售中服务的沟通不能

13、全面，影响置业决策对销讲进行调整，由案场加强培训19能否对客户提供合同条款的法律帮助？客户集中、大型活动现场，律师提供现场咨询服务20在不影响结构的条件下，户型、使用功能是否能够帮助改变？17Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-天下城住宅客户序号障碍点解决方案21付款方式能否灵活，多设计几种方案22按揭手续繁琐22a多选择一些银行，提供按揭服务22b加强与中介公司的合作与管理22c加强对按揭服务人员的培训23契税的税率比较高，影响购买多做政府工作，取得政策优惠18Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍

14、点-商业用户序号障碍点解决方案24物业服务/商业管理服务管理形式的费用不清；尽快传递给客户相关信息25商用车位的问题如何解决；25a落实扩路方案25b组织专题研究小组，考虑能否在底下车库提供车位，后期建立立体车库26不清楚开业时间的档期，希望能够“开门红”；尽快出台相关策划方案27商住人员进出小区的问题，如何解决？按照物业公司制度管理，告知客户19Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-商业用户序号障碍点解决方案28商业配套的设施是否能够满足要求？比如供电、通讯是否能够满足要求；28a信息规范界定、传递给客户28b设计中已经充分考虑配套问题，通过小

15、册子清楚的信息传递29故障维修是否及时29a制订相关制度29b物业公司后期服务保证30购买形式和付款方式能否灵活，多设计一些方案尽快出台相关方案，在策划方案中考虑付款方式等31商业区的定位不清晰（包括商业发展模式及发展前景、销售模式），经营投资回报前景不明；同2620Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-商业用户序号障碍点解决方案32与其它商业区比较，如何形成自身的特色？与周边区域的商业区比较有何优劣势？商业中心能否形成？同2633能否提供置业顾问的服务，如位置选择、适合商业性质的结构修改等加强现场销售人员的培训34物流的形态怎样？在策划方案中考

16、虑商户的物流管理35在商业街里能否给客户提供便利的条件？比如休闲场所等21Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-老小区序号障碍点解决方案36小区维修不及时、费用不明确36a严格执行物业公司制度36b公布费用标准37服务质量如何保持？37a同36a37b客服中心建立规范合理的物业监督管理机制，并加强监控38临建的更换问题如何解决？39小区配套设施的更换（比如管网）、维修费用怎样承担、不能及时处理39a按照国家物业管理的有关政策严格执行39b加强客服中心与物业公司的协调、沟通22Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.

17、B2C障碍点-老小区序号障碍点解决方案40车位不够，如何解决？成立业主委员会，采用协商定价的方式解决41遗留问题久拖不决召开会议，确定遗留问题解决方针（遗留问题分类，找出关键点）42旧小区环境能否改善同4143新老小区差异造成的负面影响如何消除？同4123Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C障碍点-老小区序号障碍点解决方案44新老小区的物业服务（服务态度）应该保持一致加强培训，改善服务态度45不重视老客户利益，入住后，开发商直接的人文关怀体现不足由客服中心制订措施和方案，针对不同小区做一些活动46再购房是否有优惠、是否能够提供以房易房等相关咨询服务？4

18、6a公司统一研讨老客户优惠政策46b客服中心收集资料、政策，提供咨询服务24Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part2:B-CStep-2 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在价值矩阵上定位在价值矩阵上定位25Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.管理提升策略价值矩阵管理提升策略价值矩阵-B2C高高低低高高低低措施创新性措施创新性对对业业务务重重要要性性12a2b34567a7b8a8b91112a12b1415161718192122a22bc232425a25b262728a28b29ab303132333436373

19、9ab40414243444546a46b13天下城客户商业用户老小区客户26Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part2:B-CStep-3 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在优先级矩阵上定位在优先级矩阵上定位27Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.管理提升策略优先级矩阵管理提升策略优先级矩阵-B2C业业务务影影响响度度实施难易程度实施难易程度低低难难高高易易3个月个月6个月个月9个月个月12个月个月15个月个月12a2b34567a7b8a8b91112a12b1415161718192122a22bc232425a

20、25b262728a28b29ab30313233363739ab40414243444546a46b137b7b999111112a25b233423天下城客户商业用户老小区客户实施难易程度实施难易程度28Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part2:B-CStep-4 制定制定90-120天的实施蓝图天的实施蓝图29Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B-C3 个月个月6 个月个月9 个月个月12 个月个月15 个月个月管理提升实施蓝图管理提升实施蓝图-B2C客户关心的问题在销讲手册中体现，加强销售代表培训，并明确地传递给

21、客户;能够保证承诺的，及时整理、传达给客户、补充绘制车位平面图，编制价格和销售方案并公布建立工地参观制度提高公司信誉度的各种创新举措已经确认的建材在现场展示，并随时补充优化投诉反馈流程，多渠道公布给客户，强化执行组织专题研究小组，考虑能否在地下车库提供车位，后期建立立体车库尽快出台商街的策划方案，考虑商街定位、物业收费商户的物流等问题，在宣传册中体现，及时传递给客户召开老小区遗留问题的解决会议，确定遗留问题解决方针加强客服中心与老小区物业公司的协调、沟通 客户集中的地方及大型活动现场，律师提供现场咨询服务 多选择一些银行，提供按揭服务 通过广告推广和客户活动、现场接待树立公司形象 信誉合同文本

22、可以考虑进行公证 多做政府工作，取得政策优惠 落实扩路方案 商用人员进出小区问题，按照物业公司制度管理，告知客户 加强现场销售代表在商业置业咨询方面的培训 加强对老小区物业服务人员的培训，改善服务态度 客服中心收集资料、政策，给老小区客户提供以房易房服务 公共设施运营维护费用、物业管理费用如何承担的问题，编制单项小册子 制订物业管理小册子，保证承诺兑现 通过“健康100fun”文化的建立，形成小区氛围 客服中心建立规范合理的物业监督管理机制，并加强监控 制订维修服务管理制度，并加强物业公司的后期服务 由客服中心制订措施和方案，针对不同小区做一些活动，体现人文关怀 公司统一研讨针对老客户的优惠政

23、策 可考虑按套内面积计价，核算公摊面积 由客服中心和物业管理公司组成小组专题研究，提出开发商退出后的物业管理问题 成立业主委员会，采用协商定价的方式解决，解决车位不足问题30Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part2:B-CStep-5 确定障碍点改善的责任人确定障碍点改善的责任人31Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2C 方面的改进要点方面的改进要点/优先级优先级1234567891011B2C 改进要点改进要点完成时限完成时限负责人负责人32Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part3

24、:B-BStep-1 障碍点讨论障碍点讨论 33Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-金融机构分类序号障碍点解决方案定位123金融机构1工作支持不足（业务量的支持:结算、按揭等业务；存款量少）根据银行支持力度适当转移业务量、存款量51 82按揭合同签订时，客户配合不够2a按揭办理现场，客服中心和案场加强客户的组织协调31 82b通过规范的合作协议界定清晰的合作模式32 73对银行指定的按揭中介要求比较严格按照协议的规定执行，加强与银行的沟通，增进彼此理解21 8证券公司4上市机构希望提供更真实详细的资料，额外的业务要求另外增加费用按照要求提供完整

25、资料，考虑合理费用61 434Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-服务供应商分类序号障碍点解决方案定位123广告公司5对方案的通过不及时，反对意见不明确，缺乏具体理由；对广告的效果反馈不专业、不及时5a提高广告专业人员水平及评审能力4245b改进案场信息收集工作，意见及时反馈4276经常有突然的任务下达，打乱对方工作计划增强推广工作计划性，突发事件沟通要到位3177由于沟通方式（如电话中经常说不清楚等）导致信息传递不到位，造成经常返工以正式文档（备忘录等）改善沟通方式，并进一步确认3188商业推广配合困难通过内部机构调整统一协调接口73435N

26、et Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-服务供应商分类序号障碍点解决方案定位123策划公司9提出的策划方案，评审人员的专业性不强9a建立客观、系统的评审方法和程序5529b提高自身评审水平51410公司运营计划和计划实施不能够配合策划方案的推进，影响方案实施加强计划制订、控制和实施71511企业策划定位、需求不明确，制订方案有难度成立专门小组研究明确企业发展目标536法律顾问12计划性不强，给法律顾问的工作造成冲突专人负责，统一归口，形成完善的法律管理系统538监理公司13按照合同规定方案审批权在监理公司，但是在执行中授权不彻底，双方的权力界定不清通

27、过补充协议完善合同，清晰职责43636Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-服务供应商分类序号障碍点解决方案定位123物业顾问14服务要求过于理想化，要求做很多策划的工作合同中已经规定的，按照合同执行；与行业常规做法背离很大的，适当调整31815合同的签订和执行不是由一个部门执行，双方对合同的理解有偏差；重新明确职责21916缺乏对服务效果的评价体系，评价不是很专业，评价结果对下阶段的工作缺乏指导意义建立服务效果评价体系526物业公司17物业归口管理较乱明确归口管理部门，按照业务程序严格执行31837Net Readiness2001,Cisco

28、 Systems,Inc.B2B障碍点-服务供应商分类序号障碍点解决方案定位123设计院18由于地域限制，与外地设计院的沟通不畅建立完善的沟通体系（多用书面文字固化，减少口头，确定关键控制点）31819规划设计深度与施工图设计深度不一致（主要指接口处）在提供的规划设计的基础上，通过专家组或本地设计院的力量加强对其设计不到位地方的补充和把控52720由甲方提出的设计变更太多，经常会有调整，时间要求也比较紧张提高控制能力，尽量减少变更61238Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-材料设备供应商序号障碍点解决方案定位123采购供应21担心不能够按照合

29、同进行验收、付款按照既定办法严格执行21招投标的公正性不强，没有严格按照招投标文件进行评定、文件的技术条件和限制条件不专业树立“三公”意识与环境，利用外部专家提高专业能力427施工单位22工期不合理客观考虑工期61723甲方变更太频繁，影响正常工程进度同2061224甲方主动管理、主动服务意识不够完善施工管理机制，提高人员服务意识及水平5 2 625对乙供材料的采购限制太多，价格过低，范围狭窄，没有谈判余地增加厂商范围，合理确定价格32839Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B障碍点-政府机构序号障碍点解决方案定位1 2326高层人员与对方的沟通不够经

30、常保持沟通6 1 427企业诚信度是否达到一定水平，企业要求政府违规操作加强诚信教育，提高企业对社会的责任感，严格按照规定办事282740Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part3:B-BStep-2 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在价值矩阵上定位在价值矩阵上定位41Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B业务价值模块业务价值模块低低高高对对业业务务至至关关重重要要业务创新性业务创新性高高低低12a345b6789a1011121314151617181921222425262b5a9b金融机构服务供应商材料供应商

31、政府机构42Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part3:B-BStep-3 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在优先级矩阵上定位在优先级矩阵上定位43Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B优先权的设定优先权的设定业业务务影影响响度度实施难易程度实施难易程度低低难难高高易易3个月个月6个月个月9个月个月12个月个月15个月个月1345a6781011121314151617181921222425262b2a5b9a9b44Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part3:B-BStep-4

32、 制定制定90-120天的实施蓝图天的实施蓝图45Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.管理提升实施蓝图管理提升实施蓝图-B2B根据银行支持力度适当转移业务量、存款量与法律顾问的接口由专人负责，统一归口，形成完善的法律管理系统重新明确物业顾问合同签订和执行的职责组织讨论案场和客服中心的合并问题以正式文档（备忘录等）改善与广告公司沟通方式，并进一步确认与设计院建立完善的沟通体系（多用书面文字固化，减少口头，确定关键控制点）3个月个月6个月个月9个月个月12个月个月15个月个月按揭办理现场，客服中心和案场加强客户的组织协调与物业顾问合同中已经规定的，按照合同执行；

33、与行业常规做法背离很大的，适当调整明确物业公司归口管理部门，按照业务程序严格执行在提供的规划设计的基础上，通过专家组或本地设计院的力量加强对其设计不到位地方的补充和把控树立招投标管理的“三公”意识与环境，利用外部专家提高专业能力客观考虑对施工单位的工期要求增加乙供材料厂商范围，合理确定价格完善施工管理机制，提高人员服务意识及水平通过规范的合作协议界定清晰的按揭合作模式对按揭指定中介机构的要求按照协议的规定执行，加强与银行的沟通，增进彼此理解改进案场信息收集工作，意见及时反馈给推广人员增强推广工作计划性，突发事件沟通要到位加强计划制订、控制和实施，配合策划方案的出台和实施成立专门小组研究明确企业

34、发展目标，使企划方案定位明确通过补充协议完善监理合同，清晰双方职责建立对物业服务效果评价体系按照证券机构要求提供完整资料，考虑合理费用提高广告专业人员水平及评审能力通过内部机构调整统一与广告公司商业推广协调接口建立客观、系统的策划方案评审方法和程序提高自身对策划方案的评审水平高层经常保持与政府机构的沟通46Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part3:B-BStep-5 确定障碍点改善的责任人确定障碍点改善的责任人47Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2B 方面的改进要点方面的改进要点/优先级优先级123456789101

35、1B2B改进要点改进要点完成时限完成时限负责人负责人48Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part4:B-EStep-1 障碍点讨论障碍点讨论 49Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-内部组织结构序号障碍点解决方案1231商业从营销中心脱离之后，商业与住宅、企业推广和产品推广未能通盘考虑。a.成立企划部企划部包括研展职能833b.有总办牵头进行企业推广方案和项目宣传的结合2客服中心和案场分离，分属两个体系a.建议合并757b.建立以客户为中心的体制7743总办职能过于庞杂，行政、后勤、人事和企管应该相对分离，至少

36、人员工作不交叉。a.分开企管部和行政后勤部415b.明确界定企管、行政人员职责4194部门职责不固定，经常变化。工程部和总工室经常有变化专题讨论解决应该明确总工室职责，主要承担设计前期工作，已提交室工图纸为界点71950Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-内部组织结构序号障碍点解决方案1235部门设置不灵活，董事会对部门设置的权限把控。设置内部机构，给负责人以相应的名分及责任4186公司缺乏策略机构，例如战略发展部、法律、内部审计部门将这些职能落实到现有部门7员工结构设置不合理，不能人尽其用对现有人员依照职位职责要求进行调查与调整2148缺乏奖

37、惩制度制定相关机制81451Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-内部组织结构序号障碍点解决方案1239绩效管理合理性不足，不能引导绩效的及时的改善完善考核制度，对未完城工作，进行解释和解决10采购职责划分不合理由专人负责11决策的效率较低，员工问题不能及时解决优化决策流程加强对管理层的培训72312员工的职业发展方向不够明确制定员工职业生涯发展规划66252Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-内部组织结构序号障碍点解决方案12313成本控制职责未履行到位设立总会计师71414案场与策划之间关系不

38、明晰策划分立53Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-工作流程序号障碍点解决方案12314客户投诉处理流程不细致，只是站在客户服务中心的角度看问题，应该上升到公司高度，得到其他部门认可41815公司的公文管理流程复杂、繁乱，电子和纸介混在一起，编码、管理、保存都有影响。重新进行规范，公文格式标准化应考虑修改41716员工对行政管理、车辆管理有意见，有待完善。完善流程、加强服务意识31917岗位职责不清晰，影响了流程，与ISO9000有矛盾明确流程，结合职位说明书的撰写，进行进一步调整职责。51618目前流程制定局限性较强，没有统筹人，跨部门的流程

39、有些有交叉现象确定负责人51619流程修改不及时，修改后，广而告知不及时。（商业部门流程制定不及时，分离后的流程没有调整）明确流程制定负责人，从公司层面宏观把控51654Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-工作流程序号障碍点解决方案12320合同管理、招标、核定现场设计变更和签证的流程不完善，权限、职责界定不清。重新修改流程61821劳资关系管理工作繁琐，耗费时间和精力 其他职位分担职责31922工程部与开发部在配套工程的处理上不顺畅调整开发部和工程部的职责，（界点设在合同签订时，分开考核）41723客户“一对一服务”效率低，影响总工室工作指定

40、专人解答问题整理客户问题，进行分类，形成统一的问题解决方案35824案场问题不能及时解答优化流程，明确反馈时间并进行监控41825案场向上级反映问题衰减优化流程，加强首问负责制的管理与执行41755Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-工作流程序号障碍点解决方案12326月计划考核流程低效，与年度权重分配不吻合优化考核体系，提出关键控制点（KPI）63527材料部门对设备采购、招标的需求不明确有专业工程师提出具体要求，由材料部门执行56Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-信息沟通序号障碍点解决方案

41、12328会议跑题、议而不决，效率低会议主题明确，澄清概念，确定决策者，把控会议主题方向51529部门间沟通效率低，部门间没有专人对工作进行统筹安排明确工作流程中各职位所处的角色，确定主要负责人。61630某些部门不清楚部门之间信息传递的途径和方法加强部门间沟通，加强程序的培训，提高人员素质51631服务调查表反馈的信息没有及时反馈加强对改进意见的反馈21932信息单太多，增加工作量，有些不必要规范信息单使用条件，51657Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E障碍点-信息沟通序号障碍点解决方案12333办公会、协调会的信息传递不够，员工对其他部门工作不

42、了解加强传递力度增加信息传递渠道62558Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part4:B-EStep-2 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在价值矩阵上定位在价值矩阵上定位59Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E电子业务价值模块电子业务价值模块-开祥天城公司低低高高对对业业务务至至关关重重要要有创意及创新性的有创意及创新性的高高低低12a3a4578111213141516171819202122232425262829303132332b3b组织结构工作流程沟通60Utilities 1999,Cisco Sys

43、tems,Inc.Part4:B-EStep-3 把障碍点和解决方案把障碍点和解决方案 在优先级矩阵上定位在优先级矩阵上定位61Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E优先权的设定优先权的设定-开祥天城公司开祥天城公司业业务务影影响响度度实施难易程度实施难易程度低低难难高高易易3个月个月6个月个月9个月个月12个月个月15个月个月12a4578111213141516171819202122232425262829303132332b3a3b62Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part4:B-EStep-4 制定制定90-

44、120天的实施蓝图天的实施蓝图63Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E蓝图蓝图开祥天城公司专题讨论解决各部门职责界定，特别是明确总工室和工程部职责界定。组织讨论案场和客服中心的合并问题组织优化公司合同管理、招标、核定现场设计变更和签证的流程。总经办加强对服务反馈表中提出的意见的反馈。讨论总经办职责划分问题，明确界定企管人员和后勤服务人员的职责。讨论将劳动关系的部分工作安排其他人员共同分担。加强销售案场首问负责制的管理与执行调整公文管理规范，公文格式标准化应考虑修改讨论建立以客户为中心的体制，并组织逐步落实3个月个月6个月个月9个月个月12个月个月15个

45、月个月优化流程，明确职位职责及流程中的角色，确定主要负责人（包括营销、工程、设计和商业等环节）。组织讨论，明确各部门的职能，设置内部机构承担相应职能，给负责人与相应待遇与名分重新认识投诉处理流程，组织各相关部门进行讨论，上升到公司高度。完善行政管理和车辆管理流程，加强后期服务人员的服务意识，提高工作效率提高设计人员处理客户问题的效率，指定专人客户解答问题，对问题进行分类整理，形成统一的问题解决方案。对开发部和工程部职责界点进行讨论和修改调整工程方面合同管理、招标、核定设计变更的流程分立企管部和后勤部规范信息单的使用条件建立多种信息传递的渠道，保证公司经理办公会的信息可以传递到员工。加强部门间的

46、沟通力度，保证沟通效果对员工进行部门间信息传递程序的培训在流程优化的基础上，调整绩效考核体系，修改关键控制点。（KPI）明确会议主题，确定决策者，把控会议讨论方向，追踪、检查会议讨论结果的落实情况修改调整现有奖罚机制设立策划推广部，或将协调企业宣传和项目宣传祥结合的职责明确给相关部门，并明确相关流程与权限。设立总会计师对现有人员就职位任职要求和个人情况进行调查，利用结果对职位职责进行相应调整，做到人尽其才。指定开祥天城员工置业发展规划提高高层的决策效率，调整决策程序，并加强对公司中高层管理人员的相关培训。64Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part4:B-ES

47、tep-5 确定障碍点改善的责任人确定障碍点改善的责任人65Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.B2E改进要点改进要点/优先级优先级开祥天城公司开祥天城公司1234567891011B2E改进要点改进要点完成时限完成时限负责人负责人66Utilities 1999,Cisco Systems,Inc.Part5建立持续改善的机制建立持续改善的机制67Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.一、机制建立目的一、机制建立目的 使动态策略库研讨成为公司管理改善的有效工具 保证“持续改善，小步快跑”机制的推进 促进管理层和员工的管理创

48、新 保证策略和措施的落实68Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.二、参与者及研讨周期二、参与者及研讨周期1、组织者：研讨会由总经办组织2、主持人：由总经理或总经理指定人员主持。建议研讨会召开一段时间之后，采用与会者轮流担当主持人的方式3、参与者：部门经理以上人员，根据情况可考虑主管以上人员参与。研讨周期：每季度初 日定期举行管理改善动态策略库的研讨 69Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.三、研讨流程三、研讨流程总经办组织动态策略库研讨形成管理改善项目，确定完成时间及负责人监控项目的执行，评估执行结果 确定研讨会主持人 愿

49、景回顾及澄清 B2C障碍点分析 B2B障碍点分析 B2E障碍点分析 公司高层确定管理改善项目及责任人 项目负责人提出执行计划和预算，高层批准后实施 制订衡量项目效益的KPI 直接上级指导、监督项目的开展 对项目效果进行评估并记录 根据相关规定进行奖惩70Net Readiness2001,Cisco Systems,Inc.四、项目执行考核和奖励四、项目执行考核和奖励建议可采用以下几种方式 管理改善项目作为本考核期内的一项工作，设定一定的权重，按照绩效管理体系的规定进行考核 提取一定额度的管理基金，作为管理改善项目基金，由总经办进行管理。设定管理改善专项荣誉奖，多次获得该奖项的人员在年终给予奖励 管理提升项目的实施成效评估纳入管理层绩效考核体系 连续三次不能够完成项目者，给项目负责人警告，仍然不能完成，考虑降职、辞退等方式处理。