1、共图创伟集团组织结构和管理流程框架方案.ppt

1、组织设计核心思想：组织设计核心思想：理念共鸣理念共鸣资源整合资源整合集中决策集中决策分散经营分散经营组织设计总目标：组织设计总目标：人本化人本化系统化系统化专业化专业化精细化精细化 一、对现有组织结构的分析一、对现有组织结构的分析二、二、组织结构优化的基本思路和组织框架组织结构优化的基本思路和组织框架三、治理结构和运行体系三、治理结构和运行体系四、集团公司部门设置和功能定位四、集团公司部门设置和功能定位五、集团公司各部门职责详细描述五、集团公司各部门职责详细描述六、创伟集团母、子公司管理关系界定六、创伟集团母、子公司管理关系界定七、主要子公司组织设计原则七、主要子公司组织设计原则八、集团公司关

2、键岗位说明书（附件一）八、集团公司关键岗位说明书（附件一）九、创伟集团关键管理体系和管理流程设计（附件二）九、创伟集团关键管理体系和管理流程设计（附件二）十、经营者分配建议方案（附件三）十、经营者分配建议方案（附件三）一一 、对现有组织结构的分析、对现有组织结构的分析上海永继温州创伟永吉上海公司上海房产公司十个自然人股东创伟集团目前的目前的基本结构如图创伟集团目前的目前的基本结构如图1所示：所示：核心企业温州创伟永吉电气有限公司目前的组织结构如图所示：核心企业温州创伟永吉电气有限公司目前的组织结构如图所示：董事会总经理副总经理（行政）一分厂二分厂三分厂财务部四分厂副总经理（财务）总工程师副总经

3、理（生产）公司办公室企管部品质部技术开发部销售部销售后勤部公司发展到今天，出现了许多新情况，一些问题开始凸现出来，具体表现如下：公司发展到今天，出现了许多新情况，一些问题开始凸现出来，具体表现如下：1、现在每个公司都以独立、分散的形式存在，而且每个公司都是以十个自然人为股东，这样、现在每个公司都以独立、分散的形式存在，而且每个公司都是以十个自然人为股东，这样容易形成以下的问题：容易形成以下的问题：（）治理结构混乱、不易形成强有力的决策中心和指挥中心；（）股东、决策者、经营者、管理者容易形成身份混乱，难以定位；（）难以形成鲜明的集团形象；（）与外界合作时难以形成合力，难以形成以少量资本控制大量运

4、作资金的格局，难以形成稳定的控制体系，不利于资本扩张；、下属的经营实体逐渐增多，面临着总、分公司和母子公司管理的新课题；、下属的经营实体逐渐增多，面临着总、分公司和母子公司管理的新课题；、公司的事业出现了跨区域发展，面临着跨区域管理的问题；、公司的事业出现了跨区域发展，面临着跨区域管理的问题；、公司的发展已进入了第二次创业的新时期，许多进一步发展的功能需要培育。、公司的发展已进入了第二次创业的新时期，许多进一步发展的功能需要培育。相对于追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文相对于追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、市场营销、人力资源开发等功

5、能显得较为薄弱。化、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。、面临新的发展阶段，原先的岗位设置已不适应，缺少完整的部门职能说明书和、面临新的发展阶段，原先的岗位设置已不适应，缺少完整的部门职能说明书和岗位说明书岗位说明书，员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心，员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。这样不利于各部门顺利地开展工作，在开展工作。这样不利于各部门顺利地开展工作，也使高层领导难以准确评价也使高层领导难以准确评价各部门的工作。各部门的工作。、现有的各个部门普遍缺乏专业性，职业经理队伍的形成任重道远。这样公司的、现有的各个部门普遍缺乏专业

6、性，职业经理队伍的形成任重道远。这样公司的深层次工作往往难以推进。深层次工作往往难以推进。、现有公司的组织结构有不尽合理之处，比如温州创伟永吉公司办与企管部、销、现有公司的组织结构有不尽合理之处，比如温州创伟永吉公司办与企管部、销售部与销售后勤部等职能就有重叠之处，很难划分和界定。售部与销售后勤部等职能就有重叠之处，很难划分和界定。二、组织结构设计的基本思路二、组织结构设计的基本思路和组织框架和组织框架A、基本思路、基本思路创伟集团已进入了相关多元化经营的经营模式，与这种经营模式相适应，我们引入国际上行之有效的M型管理模式，即集权和分权相结合的管理模式，经改造，形成创伟特色的管理模式，即：创伟

7、管理模式=改进的M型管理模式 二、组织结构设计的基本思路和组织框架二、组织结构设计的基本思路和组织框架创伟治理结构与组织设计要达到如下的目标：创伟治理结构与组织设计要达到如下的目标：1.成立集团公司，明晰集团构架和定位，加强指挥核心，把各个独立公司的以自然人股东的股份都集中到集团公司，各自然人股东只在集团公司持股，不再在各个子公司持股。2.把法律结构和管理结构分开来，由法律结构为基础形成管理结构，再由管理结构代替法律结构行使日常决策和管理。3.建立起一套适应现代企业制度和创伟集团发展的治理机制，形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。4.建立起一系列

8、的管理和运行体系，使创伟集团能象一架精密的时钟一样运转自如。5.弥补原组织结构中的功能缺陷，加强战略管理、信息管理、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势。6.正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构，创造资源，共享资源，形成合力。按此要求形成集团化组织结构的雏形。7.理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。8.初步理顺集团化母、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。集团公司的主要功能为“理念渗透、战略规划、资源分配和交易协调”，此即为创伟集团管理模式的

9、核心思想。在以上工作的基础上达到创伟集团管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。总的运行原则：理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散总的设计目标：系统化设计、专业化运行和精细化操作系统化设计、专业化运行和精细化操作核心企业核心企业（创伟集团公司）（创伟集团公司）子公司子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司B、创伟集团法律结构、创伟集团法律结构外部股东外部股东 集团的核心企业是创伟集团有限公司，他同时也是集团所有紧密性成员企业的母公司。他通过对子公司的控股关系，对子公司实施控制和管理。母公司（集团公司）是一个以投资为核心业务的经营实体，具有自身的经营

10、目标。集团公司的管理功能是建立在母公司控股关系法律结构和集团章程契约二方面基础上的，从法律关系上，集团公司董事会是集团的最高决策机构，由集团公司董事会推举集团总裁，再由集团总裁组阁聘请副总裁和集团公司部门经理等中高层管理人员，组成集团公司。创伟集团公司创伟集团公司温州创伟永吉电气有限公司温州创伟永吉电气有限公司 上海永继电气有限公司上海永继电气有限公司其他孵化中公司和事业部其他孵化中公司和事业部上海电气有限公司上海电气有限公司上海房产有限公司上海房产有限公司上海贸易有限公司上海贸易有限公司集团公司董事会发展部人力资源部集团办公室财务审计部集团总裁温州创伟永吉电气有限公司温州创伟永吉电气有限公司

11、 上海永继电气有限公司上海永继电气有限公司其他孵化中公司和事业部其他孵化中公司和事业部上海电气有限公司上海电气有限公司上海房产有限公司上海房产有限公司上海贸易有限公司上海贸易有限公司营销中心研发中心集团公司董事会集团办公室财务审计部集团总裁温州创伟永吉电气有限公司温州创伟永吉电气有限公司 上海永继电气有限公司上海永继电气有限公司其他孵化中公司和事业部其他孵化中公司和事业部上海电气有限公司上海电气有限公司上海房产有限公司上海房产有限公司上海贸易有限公司上海贸易有限公司营销中心研发中心在运行集团化的组织构架时，需澄清以下的一些概念在运行集团化的组织构架时，需澄清以下的一些概念集团：集团：是一个法人

12、集合体，本身不是一个法人。集团公司：集团公司：是集团的核心企业，一般地，集团公司集团核心企业总部母公司创伟集团：创伟集团：是集团所有成员企业的集合体，即：创伟集团创伟集团创伟集团公司、温州创伟永吉电气有限公司、上海永继电气有限公司、上海电气有限公司、上海房产有限公司、贸易公司、营销公司、其他孵化中公司和事业部、等等 创伟集团公司创伟集团公司创伟集团公司（以下简称“集团公司”）是创伟集团的核心企业，也是创伟集团所有全资和控股企业的母公司。集团公司是集团的决策中心、投资中心和管理中心，其基本功能是战略规划、投资发展、资本经营和对成员企业的激励、整合和调控。除金融产品和研究开发成果外，集团公司本身没

13、有有形产品，其产品就是旗下的企业和事业实体。各子公司和企业根据集团公司的理念和战略规划发展自身。集团公司集团公司 集团公司是集团的投资中心、决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的。集团公司对下属企业进行管理的基本原则如下集团公司对下属企业进行管理的基本原则如下：发挥整体优势和规模经济，共享资源 代表集团总体利益 降低交易成本，消除信息缺陷 充分发挥各成员企业的积极性和能动性其他成员企业按照集团的统一规划，在各自领域发展，经营好集团委托的资产和业务，实现集团资产的保值增值，在相关的领域做强做大

14、。各机构和公司的功能定位如下：各机构和公司的功能定位如下：三、治理结构和运行体系三、治理结构和运行体系 创伟集团的治理结构为集团公司和成员企业的股东会、董事会、监事会和和以集团公司总裁为首的经营班子有机构成。一般情况下，股东会、董事会、监事会与以总裁为首的经营班子责权划分可参照公司法，但由于中国实行市场经济时间很短，公司法的许多内容并不切合现代企业实际，故应结合本公司的实际情况来划分股东会、董事会、监事会与以总裁为首的经营班子的职责。根据创伟集团的实际情况，可暂不设监事会。1 1、股东会、股东会集团公司股东会是集团公司的最高权力机构。集团公司股东会是集团公司的最高权力机构。股东会由股东或股东代

15、表组成，各股东以其代表的股份行使表决权。按照公司法的规定结合现代公司实际，股东会的职责和权力如下：（一）选举和罢免董事，产生董事会；（二）审查通过公司年度财务预、决算方案和利润分配方案；（三）对公司增加或减少注册资本、股东转让出资作出决议；（四）对公司的分立、合并、终止和清算等重大事项作出决议；（五）确定和修改公司章程；（六）公司章程规定的其他权力。2、董事会、董事会董事会为公司的最高决策机构，向股东会负责。董事会成员由股东会推选，董事会选举董事长1名。每名董事有相同的表决权。根据公司法结合现代公司实际，董事会行使以下职权：（1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。（2）批准公司的长期战略目

16、标及中长期发展规划。（3）批准公司的管理模式和组织机构方案。（4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。（5）批准公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）批准公司及下属事业单位的年度财务预算。（7）确定公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。（8）批准公司全局性的政策、标准和制度。（9）批准公司（集团）重大的人事安排，任命集团公司总裁、副总裁和子公司总经理。（10）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。董事长为董事会的召集人和主持人，在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。但在表决时，董事长具有一票否决权，但不拥有一票决定权

17、。、集团公司总裁、集团公司总裁集团公司设总裁一职。创伟集团实行总裁负责制，他由集团核心企业的的董事会推选聘任。总裁对董事会负责，是日常经营的最高指挥者和协调者。按公司法规定结合本公司实际，总裁的职责如下：（1）提出公司的核心理念体系及企业精神体系。并经董事会批准后组织实施。（2）提出公司的长期战略目标及中长期发展规划，并经董事会批准后组织实施。（3）提出公司的年度经营计划，经董事会批准后组织实施。（4）提出公司的管理模式和组织机构方案，经董事会批准后组织实施。（5）确定公司各部门以及子公司的职责和权利、经董事会批准后实施。（6）提出集团和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并

18、项目），经董事会批准后组织实施。（7）提出公司及下属事业单位的年度财务预算、经董事会批准后组织实施。（8）提出公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。经董事会批准后实施。（9）提名副总裁和子公司总经理，任命子公司副总经理，聘任集团公司部门经理。（10）提出公司全局性的政策、标准和制度。经董事会批准后实施。（11）全面负责集团的日常经营和发展。（12）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。集团公司根据发展需要，可逐步设立行政副总裁、发展副总裁、工程副总裁、财务总监、总裁助理等高级职务。集团公司以总裁办公会议的形式对日常重大问题进行表决，并决定重要事项。、总裁办公会议的职权和职责、总裁

19、办公会议的职权和职责总裁办公会议是一个常设机构，由总裁、副总裁、总裁秘书和集团公司主要部门经理组成。主要对以下重大问题作出决策：（1）确立集团的核心理念体系及企业精神体系。（2）确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。（3）确定集团的管理模式和组织机构方案。（4）确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。（5）批准集团和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目），集中管理投资项目的工程建设。（6）批准集团及下属事业单位的年度财务预算。（7）确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。（8）确定集团全局性的政策、标准和制度。（9）依靠决策支持系统确定其

20、他的一些重大方案。、专家委员会、专家委员会专家委员会为集团公司的辅助机构，对一些重大决策作可行性研究，提供切实有效的信息和咨询意见。专家委员会的具体职责主要是指导公司有关部门研究并提出以下重大方案：（1）整合并提出集团核心理念和精神体系，并把握内涵和外延的延伸。（2）编制集团长期战略目标和中长期发展规划。（3）提出不断完善集团管理模式和组织结构以及运作和策略。（4）界定并协调集团各部门和下属子公司及分公司的职责与权利。（5）审议集团公司和其他子公司投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）对子公司投资项目进行评估并提出决策意见。（7）制订集团全局性的政策、标准和制度。（8）负责集

21、团的科技管理、科技情报开发管理、制定集团技术发展规划、协调和整合集团内外的技术资源、建立国内外科技协作网络、指导成员企业的产品开发、审核子公司的研发项目。专家委员会可根据企业发展情况逐步设立，具体如“战略发展委员会、企业文化委员会、薪酬考评委员会、技术委员会”等。四、集团公司职能部门功能定位和岗位设计四、集团公司职能部门功能定位和岗位设计 按照集团公司的定位，近期集团公司职能部门设定为四个部门，即集团办公室、财务审计部、营销中心和研发中心。另根据企业发展情况，中远期逐步设立战略发展部、人力资源部等部门以及内部银行、投资银行部等二级部门或事业部。对集团公司职能部门的功能定位和岗位设计，我们按照集

22、团公司中远期目标，实行一次设计，分步实施的方法。1.集团办公室集团办公室承担公司行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等功能。具体岗位可暂设为主任、总裁秘书（兼外联主管）、企业文化中心主任、机要员、档案员、话务员（兼公关接待员）、文员等。2.发展部发展部 作为集团的总参谋部角色，承担集团发展的设计者和导引者功能，是集团公司和总裁战略决策大脑的延伸，集中决策的载体，资源最佳配置的运筹者，集团战略和经营信息的集散者。拟下设信息中心等二级部门。具体岗位可暂设为经理、高级企划员、信息中心主任、战略和产业研究员等。.人力资源部人力资源部负责集团人力资源的开发，人员的招聘和培训、劳资

23、管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等，下设集团培训中心等二级部门。具体岗位可暂设为经理、招聘和考评主管、培训主管、人事劳资主管等。中远期各个职能部门功能定位和岗位设计：中远期各个职能部门功能定位和岗位设计：.财务审计部财务审计部 负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制、对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督等。拟下设内部银行等二级部门。具体岗位可暂设为经理、内部银行主任、计划预算员、主办会计、审计主管、融资主管、出纳、派出财务经理等。内部银行职能定位如下：内部银行职能定位如下

24、：初期作为成员企业资金结余的储存器和成员企业资金余缺的调节器的功能，根据人才和专业能力的积累，逐步演化为集团资本经营的载体和实施者，发挥资金短期拆借、短期投资、证券投资等功能（内部银行待时机成熟时再设立）。5营销中心营销中心根据集团产品市场相关的特点，整合集团的营销资源和销售渠道，对集团所有的产品进行集中销售。开展市场研究和预测工作，对集团的产品结构、新产品开发、产品定价、销售渠道、促销方略、客户和公共关系开发、对销售人员的控制和激励政策等进行全方位的研究，对市场环境、客户、竞争对手进行跟踪观测和分析，建立和运行竞争情报系统，指导子公司的营销活动。同时负责对销售人员的培训管理，不断提高销售人员

25、的综合素质，加强市场竞争优势。研发中心研发中心整合集团的研发力量和技术资源，培育集团核心技术，实施对集团未来的新产品开发，为集团未来的发展源源不断地储备新产品。注：内部银行职能定位如下：注：内部银行职能定位如下：初期作为成员企业资金结余的储存器和成员企业资金余缺的调节器的功能，根据人才和专业能力的积累，逐步演化为集团资本经营的载体和实施者，发挥资金短期拆借、短期投资、证券投资等功能。.集团办公室集团办公室承担公司行政、发展企划、人力资源开发和管理、公关外联、文秘等功能。具体岗位可暂设为主任、发展企划主管、人力资源主管、公司秘书（兼外联主管）、话务员（兼公关接待员）、文员（兼档案员）等。2.财务

26、审计部财务审计部 负责集团的财务控制、财务预决算、资金管理、资金筹集与平衡、财务报表合并和汇编、财务分析、子公司和分支机构财务控制、对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督等。具体岗位可暂设为经理、主办会计（兼计划预算、统计、办税等）、融资员、审计主管、审计员兼出纳、派出财务经理等。各个职能部门近期功能定位和岗位设计（各个职能部门近期功能定位和岗位设计（2004年）：年）：3营销中心营销中心根据集团产品市场相关的特点，整合集团的营销资源和销售渠道，对集团所有的产品进行集中销售。开展市场研究和预测工作，对集团的产品结构、新产品开发、产品定价、销售渠道、促销方略、客户和公共关系开

27、发、对销售人员的控制和激励政策等进行全方位的研究、提供详尽的信息；对市场环境、客户、竞争对手进行跟踪观测和分析，建立和运行竞争情报系统，指导子公司的营销活动。同时负责对销售人员的培训管理，不断提高销售人员的综合素质，加强市场竞争优势。具体岗位设经理、经理助理、文员、业务员、报关员、储运若干等。4研发中心研发中心整合集团和社会的研发力量和技术资源，培育集团核心技术，实施对集团未来的新产品开发，为集团未来的发展源源不断地储备新产品。具体岗位可设经理、科研秘书（兼专家联络员）、科技情报员、研发人员若干等营销中心经理营销中心经理文员文员业务员业务员经理助理经理助理董董事事长长总总裁裁集团办公室主任集团

28、办公室主任财务审计部经理财务审计部经理研发中心经理研发中心经理公司秘书公司秘书发展企划主管发展企划主管话务员兼公关接待话务员兼公关接待主办会计兼计划预算员主办会计兼计划预算员审计员兼出纳审计员兼出纳审计主管审计主管派出财务经理派出财务经理研发人员研发人员科研秘书科研秘书科技情报员科技情报员人事专员人事专员文员（兼档案员）文员（兼档案员）报关报关船务储运船务储运融资员融资员部门名称：部门名称：集团办公室分管上级：分管上级：行政副总裁下属部门：下属部门：总裁办公室、企业文化中心部门本职：部门本职：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等功能部门职责：部门职责：l 根据

29、上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度；l 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团公司、总裁办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团公司和总裁办公会议各种决议的跟踪、督办和检查；l 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写；负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。l 根据公司档案管理制度，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信；l 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理

30、子公司级的各类年检；l 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系；并负责公司来客的接待和引导；l 负责总裁日常使用资料的收集、整理及总裁来客的接待，完成总裁交办的各项事务；l 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发；部门职责：部门职责：集团办公室集团办公室 负责集团的企业文化建设工作，不断完善和充实集团的精神理念体系，并促使创伟理念在全集团的渗透，形成理念共鸣；从集团的精神理念出

31、发，不断完善集团的员工行为规范；从集团的MI和BI系统出发，在完善集团VI系统的前提下，统一管理集团的VI系统，塑造并不断完善集团的整体形象 协助上级做好集团内部各部门之间的协调工作，督办、催办上级批示 和上级交待的重要工作的落实，并根据上级授权组织开展需由几个部门 共同协作办理的综合性工作；负责集团公司办公、劳保、福利用品的审批、采购、保管和发放，负责集团公司礼品、低值易耗品和内部固定资产的购置及管理；部门职责：部门职责：集团办公室集团办公室l 负责集团公司行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话

32、、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理；l 负责集团公司安全保卫工作，保证集团良好的办公环境；l 指导子公司办公室的行政管理工作l 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。部门职责：部门职责：集团办公室集团办公室l根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力；l根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力；l 公章、介绍

33、信的控制权和保管权；l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；集团各项制度中规定的权力。部门权力：部门权力：集团办公室集团办公室岗位设置：岗位设置：l 主任：1名l 总裁秘书1名l 文秘1名l 企业文化主管1名l MI、BI和VI督导1名l 档案主管1名l 档案管理员：若干名l 话务员兼礼仪导引员：2名l 驾驶员：若干名l 安全保卫主管1名，经警若干；集团办公室集团办公室 部门名称：部门名称：发展部分管上级：分管上级：发展副总裁下属部门：下属部门：战略企划中心，信息中心，产业研究中心，部门本职：部门本职：负责公司战略管理、

34、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作发展部发展部部门职责：部门职责：战略管理和产业规划战略管理和产业规划l 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据l 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整l 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划l 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案l 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成l 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施l 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报

35、告和改进措施l 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库l 协助集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。发展部发展部信息管理信息管理l 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享l 经常为总裁和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求l 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段l 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料l 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料l 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计

36、算机系统的日常维护发展部发展部部门权力：部门权力：l 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力；l 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权；l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定的权力。发展部发展部岗位设置：岗位

37、设置：l 经理：1人；l 高级企划员：1人l 产业研究员：1人l 信息主管：1人l 信息研究员：1人l 软件工程师：1人l 硬件和网络工程师：12人l 金融和证券分析师：1人 发展部发展部 部门名称：部门名称：人力资源部分管上级：分管上级：行政副总裁下属部门：下属部门：培训中心、考评中心，部门本职：部门本职：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等 人力资源部人力资源部主要职能：主要职能：l 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划；l 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透

38、和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气；l 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善；l 根据集团年度经营计划和总裁的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标；l 负责根据各部门的月（季）度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月（季）度任务书和考核表；l 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉；人力资源部人力资源部主要职能：主要职能：l 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门

39、间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出国管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务；l 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关；l 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织；l 根据集团年度经营计划和总裁的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标；l 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理

40、养老保险、失业保险、大病保险等各类保险和审核各类福利费的支出；l 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策；人力资源部人力资源部部门权力部门权力：l 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；l 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；l 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；l 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力 l 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；l 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；l 公司各项制度中规定的权力。人力资源部人力资源部岗

41、位设置：岗位设置：l 经理：1 人l 培训主管：1人l 薪酬和考评主管：1人l 人事专员：1人人力资源部人力资源部部门名称：部门名称：财务审计部分管上级：分管上级：总裁下属部门：下属部门：内部银行、外派财务人员办公室部门本职：部门本职：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制、对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督等。财务审计部财务审计部主要职能：主要职能：l 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系；l 按照集团预、决算管理制度，拟定集团

42、年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算；l 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息；l 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施；l 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐；财务审计部财务审计部l 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴；做好有关上报报表，填报有关数据并审核；l 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应

43、制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务；l 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议；l 组织集团财会专业知识培训和交流；l 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持；l 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作；配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查；财务审计部财务审计部l 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档；l 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证

44、集团的资金需求；l 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营；l 建立财务派出体制和严密的财务监控机制，对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。l负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察；l 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察；l 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜；l 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察；l 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法

45、律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，提出审计监察意见，责令整顿纠察。l 完成上级交办的其他财务工作。财务审计部财务审计部部门权力：部门权力：l 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力；l 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力；l 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力；l 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；l 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力；依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；l 依据公司各项制

46、度享有的其他权力。财务审计部财务审计部岗位设置：岗位设置：l 经理：1 人l 内部银行主任：1人l 计划预算员：1人l 主办会计：1人l 会计：若干名l 审计主管：1名l 融资主管：1人l 融资员：若干名l 办税兼开票员：1名l 统计员：1人l 出纳：若干名。l 派出财务经理若干 财务审计部财务审计部研发中心研发中心部门名称：部门名称：技术开发部分管上级：分管上级：总裁下属部门：下属部门：无部门本职：部门本职：负责集团技术规划、技术开发、技术支持、新产品开发部门职责：部门职责：l 帮助子公司解决生产中出现的各类技术问题，确保生产的正常进行；l 负责集团一切科研活动的统一管理，制订集团的研究与开

47、发和技术发展规划；l 协调集团的研发项目和各类科研活动，实现集团科研设施资源的共享；l 指导子公司的研发和技术创新；l 建立和运行集团的科技情报系统，猎取、开发和利用科技情报资源；l 与国内外有关科研机构保持广泛和密切的联系，建立科技协作网，最大限度地利用社会科技资源；l 负责集团新产品、新技术的立项，并组织开发和试制工作；l 及时跟踪国内外相关制品的技术发展方向和最新动态，系统掌握相关技术进展情况；l 对集团产品的应用领域进行研究和跟踪，以技术渗透来拓展市场，从而培育集团的新产业；组织编制产品标准，并及时修订；l 对集团所有关键生产设备的购置进行技术把关；部门权力：l 选择部门员工，提出部门

48、设施投放要求建议的权力；l 对集团内所有科研项目具有审核权；l 根据集团的科技规划和科研制度，对集团范围内不合理的科研项目和相关经费支出具有否决权；l 依据公司的相关制度，要求公司其他部门对本部门工作予以合理配合的权力；l 依据公司各项制度享有的其他权力。岗位设置：岗位设置：l 经理：1人；l科研秘书：1人 l科研情报员：数人 l电气领域研究人员：数人 l协作联络员：1人 营销中心营销中心部门名称：部门名称：营销中心分管上级：分管上级：总裁下属部门：下属部门：无部门本职：部门本职：负责集团营销资源整合和所有产品销售部门职责 l根据集团产品市场相关的特点，整合集团的营销资源和销售渠道，对集团所有

49、的产品进行集中销售；l 负责市场研究和预测工作，对集团的产品结构、新产品开发、产品定价、销售渠道、促销方略、客户和公共关系开发、对销售人员的控制和激励政策等进行全方位的研究；l 对市场环境、客户、竞争对手进行跟踪观测和分析，建立和运行竞争情报系统；l指导子公司的营销活动；l同时负责对销售人员的培训管理，不断提高销售人员的综合素质，加强市场竞争优势。l负责集团销售政策的制订，不断完善和优化对销售人员的激励和控制 l 负责收集和反馈市场信息，以指导集团的新产品开发方向 岗位设置：岗位设置：l 经理：1人；l经理助理：1人 l营销策划主管：人l市场调研人员：数人 l业务员：数人 部门名称：部门名称：

50、集团办公室直接上级：直接上级：集团总裁部门本职：部门本职：承担集团行政、发展企划、人力资源开发和管理、公关外联、文秘等功能部门职责：部门职责：l 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政和企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度；l 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团公司、总裁办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团公司和总裁办公会议各种决议的跟踪、督办和检查；l 负责集团中长期发展规划、集团年度经营和工作计划、集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写；负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇