1、0208新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报v10课件.ppt

1、此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密机密2004.2诊断报告汇报与阶段性工作总结诊断报告汇报与阶段性工作总结2 致谢致谢 本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和燃控股的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧；长期的项目实施中，也得到成员公司相关人员的积极配合与协作。可以说，项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳，联合项目小组在此表示诚挚的感谢！3关于项目和本次汇报的说明关于项目和本次汇报的说明q2003年7月30日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新奥燃气控股有限公司（以下简称“新奥燃气”）就双方

2、营销咨询项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问新奥燃气提供为期1年零11个月营销咨询服务q项目分为两个阶段：方案设计期和实施支持期，其中方案设计期为期5个月，从2003年8月8日2003年1月8日q方案设计阶段需要完成的工作是协助新奥完善营销规划管理、提升营销执行和总结营销相关工具q本次汇报的目的首先是想在更广泛的范围内与新奥就营销诊断的观点和相关建议进行沟通；另外希望在对项目前期的工作进行总结基础上，共同确定下一阶段的工作目标4本次汇报的主要内容本次汇报的主要内容n 新奥燃气营销体系的诊断与建议新奥燃气营销体系的诊断与建议n 新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断n

3、营销体系改善建议营销体系改善建议n 项目前期工作总结与下一步工作计划项目前期工作总结与下一步工作计划n 项目前期工作总结项目前期工作总结n 下一阶段的工作计划下一阶段的工作计划此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密机密新奥燃气营销体系诊断与建议报告新奥燃气营销体系诊断与建议报告6与诊断与建议相关的调研与沟通活动与诊断与建议相关的调研与沟通活动主要的活动与事件成果20家成员公司访谈调研了解了成员公司营销工作的现状和天然气产品市场经营的基本规律完成了20家成员公司访谈报告和成员公司营销评估报告11位集团与燃控股高层访谈讨论了燃气业务的现状、未来发展方

4、向、经营的主要策略、管理中的主要问题、营销职能的未来改进方向聊城营销经验交流会成果总结就会议探讨的客户开发、广告宣传、内部管理的问题进行了总结10家核心成员公司的消费者行为调研就10家成员公司所在区域的消费行为特点、前期广告宣传效果、新奥和天然气产品的认知度、消费者的信息传播渠道进行了调查4次高层诊断报告沟通会、5次项目小组内部沟通会与集团翟晓勤副总裁、胡晓明总经济师、经管中心贾建刚总经理、燃控股陈加成总经理、梁志伟总经济师就新奥燃气的营销诊断与建议进行了多次沟通，并达成共识7目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股发展历程的理

5、解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系改善建议8凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩张速度与良好的经营业绩张速度与良好的经营业绩成员公司数量成员公司数量覆盖人口规模覆盖人口规模47121999200020012002单位：个单位：个29200340951342511999200020012002单位：万人单位：万人94020031500年平均增长速度年平均增长速度225年平均增长速度年平均增长速度370接

6、入城市规模接入城市规模变大变大营业额营业额0.531.22.41999200020012002单位：亿元单位：亿元5.42003（模拟）（模拟）11年复合增长率年复合增长率211税后利润税后利润0.220.430.891999200020012002单位：亿元单位：亿元1.42003（模拟）（模拟）2.2年复合增长率年复合增长率173快速成长的同快速成长的同时，盈利能力时，盈利能力有所下降有所下降9并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式链上游（气源与设备）

7、开拓，为终端运营提供保证的业务模式燃发展成员公司成员公司盈利模型不同存在供应关系以差价为盈利在燃控股的非管输气源供应上起着价格稳定器的作用通过期货采购等措施避免市场价格风险保证下游气价稳定以管输销售/服务为盈利必须保证稳定的燃气销售价格近期依靠开口费的收入完成城市我管网的建设中长期主要依靠燃气的规模以及增值服务盈利燃控股需要从供应链管理的角度建立管理体系中央采购为分销服务网络提供保障通过资源的规划，体现燃控股在整体市场规划上的引导作用产业链可能的拓展方向10从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜力巨大，提

8、供广阔的市场运作空间力巨大，提供广阔的市场运作空间独联体53%北美25%欧洲22%中东41%南、中美州23%非洲18%亚太11%印度尼西亚31%中国3%天然气一次能源比例表明中国天然气市场潜力巨大我国天然气勘探处初级阶段，天然气发展潜力大天然气储采比美国俄罗斯中国8：120：150：1中国天然气消费潜力巨大时间200520102020需求量（亿立方）5009002000占一次能源比5%6%10%世界天然气消费构成情况（%）国家地区发电工业城市商用世界平均26432623.2北美13343927.2西欧17244519.4日本702911.2中国1516.817.42.1 中国天然气工业处于初步

9、发展阶段，行业前景好 中国消费潜力巨大，天然气利用方面存在很大提升空间西气东输工程建设使天然气开发进入快速发展阶段根据国际公约,我国减排温室气体压力日益增大,能源结构调整在所必行市场面临巨大发展契机天然气的市场空间与市场开发潜力巨大11从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓展过程中遇到的难题展过程中遇到的难题发展阶段发展阶段业务模式尝试期业务模式尝试期尝试拓展期尝试拓展期高速拓展期高速拓展期时间时间199219981999200120022003内外部经营内外部经营环境环境l和廊坊市有较好的合作关系l国家

10、政策尚未放开l地方政府的政策逐步放宽，出现非国有资产进入公共事业契机l集团积累了一定的资金与运营能力l国家政策壁垒打破，城市开发机会迅速增多l西气东输工程l融资渠道畅通发展战略发展战略l燃气作为集团的主要产燃气作为集团的主要产业方向之一业方向之一l积累运营经验，寻找政积累运营经验，寻找政策开放时机策开放时机l确定燃气为主线的集团战略，确定燃气为主线的集团战略，通过复制业务模式尽可能开发通过复制业务模式尽可能开发可开发的异地市场可开发的异地市场l通过上市打通融资通道通过上市打通融资通道l加快收购速度，进一步拓宽融资加快收购速度，进一步拓宽融资渠道渠道l融资渠道拓展后，重点开发大中融资渠道拓展后，

11、重点开发大中型城市型城市战略举措战略举措l新奥燃气有限公司成立l新奥燃气从无到有成长壮大l93年3月廊坊新奥成立，在以后6年不断积累经营城市管道天然气经验l99年6月聊城新奥成立，至上市前在山东、辽宁、北京有7家外埠公司先后投入运营l01年5月联交所创业板上市，发展提速，年底12家成员公司,营收2.4亿l02年6月转至联交所主板上市l2002年共获得19个城市的政府准入文件，注册新公司13个l02年12月石家庄新奥成立，成为行业巨子l2003年年底成员公司达到43家经营绩效评经营绩效评价价l燃气业务成为集团的利燃气业务成为集团的利润支柱润支柱l培养了一批业务人才培养了一批业务人才l取得了惊人的

12、规模扩张速度与盈利水平，其中廊坊燃气是规模与利润创造的主力l融资能力的提升为进一步拓展打下坚实基础l保持了很好的盈利性l人才培养没有跟上l为了增大规模的一些收购项目盈利性不好，给公司增加了很大的经营压力12面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快小市场开发速度需要进一步加快p 来自资本市场的压力p 作为公众公司，资本市场对企业的运行绩效、管理规范性等有要求p 保持和提高盈利水平，满足进一步股权融资的需要p 来自经营环境的压力p 行业竞争越来越激烈，并购成本增大p 来自民间和政府的

13、压力，35年内可能取消开口费p“西气东输”照付不议协议的压力p 成为行业领导者的构想p 形成足够的规模，成为行业领袖p 制定行业规则，建立城市燃气运行模式p 主动取消开口费的设想大小市场开发大小市场开发全面提速全面提速13大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在提速与精细化是本次项目的立足点所在大市场开发转型小市场开发精细并购重点由中小城市为主，转向以大中城市为主从2000年的7家成员公司，迅速扩张到目前的43家成员公司，完成了全国市场的初步布局预计未来几年大市场开发速度将

14、保持稳定一直非常关注小市场的开发工作，但原来比较粗放，现在开始要求精耕细作从压指标的做法转向调动成员公司开发市场的主动性要求各个成员公司针对当地市场形成完整的开发思路和开发规划“用5年的时间开发8年的市场”本项目的主要议题14要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键提升效率的三条要求提升效率的三条要求战略能力现状评价战略能力现状评价资源配置到位资源配置到位资金资源保障资金资源保障气源资源保障气源资源保障运营模

15、式标准化运营模式标准化简洁有效的管理模式简洁有效的管理模式标准化、可复制的运作体标准化、可复制的运作体系系强有力的体系推广能力强有力的体系推广能力人力资源水平较高人力资源水平较高强有力的执行能力强有力的执行能力有一定的应变能力有一定的应变能力专业化水平高专业化水平高长期与短期融资渠道通畅天然气的采购能力较强，缺乏液化气的统一采购能力计划预算的主线需要更加明确燃气运营模式已经基本标准化，但需要补充与完善推广更依赖于个人英雄，而不是体系化的组织能力快速扩张的同时后备人才储备不足主要管理人员专业化水平不足小市场开发的关键：小市场开发的关键：标准运营模式的完善、推标准运营模式的完善、推广广人力资源水平

16、提升人力资源水平提升15通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是提高总部管理服务能力提高总部管理服务能力能力水平时间成员公司能力跨越式成长的途径成员公司能力跨越式成长的途径核心人员到位运营模式复制推广总部能力的加强才能使这两条途径的实施总部能力的加强才能使这两条途径的实施更加顺畅更加顺畅整合期标准运营模式标准的投资：办公设施服务窗口生产服务设备标准的组织结构设置、人员配置标准的制度流程、支撑性文档营销制度和流程服务制度和流程工程设计、施工制度和流程运营管理制度和流程内部培训制度标准模板标准问答新奥集团的文化

17、16目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系改善建议17根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合典型管控模式可以选择或组合战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个

18、多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型18不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务业务部门业务部门服服务务不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同19母子公司之间的管控关系一般从母

19、公司控制力和子公司业务独立性两个维母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维度进行分析和定位度进行分析和定位母公司控制力可以从几个方面考虑：母公司的股权比例子公司业务对母公司的依赖程度如果董事长由母公司派出，董事会对董事长授权范围如果总经理由母公司派出，董事长对总经理的授权范围子公司业务独立性可以从几个方面考虑：子公司业务和母公司业务是否是同一行业？子公司业务是否和母公司业务在同一产业链上？子公司业务是否是母公司产业链的一个环节？子公司间的业务是否雷同战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向弱弱中等中

20、等强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力20新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域专一，成员企业的运新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力弱弱中等中等强强相关相关独立独立成员公司业务独立性：成员公司业务独立性：控股公司的业务领域专一控股公司的业务领域专一成员企业的运作模式高度雷同，成员企业的运作模式高度雷同，复制效果明显复制效果明显成员公司在气源成员公司在气源/设备采购、

21、设备采购、管理模式、管理机制等方面管理模式、管理机制等方面对总部依赖性很高对总部依赖性很高燃控股的控制力：燃控股的控制力：除东莞外所有公司均拥有控股除东莞外所有公司均拥有控股权权其它股权多为国有股，更多的其它股权多为国有股，更多的委托燃控股进行经营委托燃控股进行经营新奥燃气的管控模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向操作导向21燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管道天然气运营商的战略定位道天然气运营商的战略定位直接领导和从事战

22、略规划和经营计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动以扩大规模、完善业务配套为原则战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展资本运营资本运营操作导向的操作导向的集团管理模式集团管理模式BUBUBU所有企业战略和操作效果最大化财务、采购、营销、人力资源等管理功能和业务领域优化市场份额增长集中于燃气市场，紧密的经营一体化的业务主动替代现有业务中的非管道天然气业务成为专业的城市管道天然气运营商燃控股燃控股现阶段的战略定位现阶段的战略定

23、位操作导向下操作导向下集团管理职能定位集团管理职能定位品牌管理品牌管理直接领导和从事品牌战略和品牌规划的开发，统一品牌建设燃控股22从操作导向企业对管理职能的要求来看，从操作导向企业对管理职能的要求来看，新奥燃气总部的职责是充分发新奥燃气总部的职责是充分发挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀

24、缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产总部承担着资源优化配置的任务，并为所有成员企业确定发展方向和详细的任务23并通过强有力的计划预算控制，优化整体资源配置，实现对成员公并通过强有力的计划预算控制，优化整体资源配置，实现对成员公司的业务管控效果司的业务管控效果通过计划预算评审、跟踪和成员公司绩效考核进行衔接成员公司的成员公司的计划和预算计划和预算的编制、的编制、评审和跟踪以及成员公司的考评成为评审和跟踪以及成员公司的考评成为集团管控中的重中之重集团管控中的重中之重24而且为了市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采而且为了

25、市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采取不同的管控方式与力度取不同的管控方式与力度成员公司发展阶段集团管控力度基础情况分析期基础情况分析期模式复制期模式复制期重点调整期重点调整期平稳监控期平稳监控期公司成立前公司运行第一年公司运行第二年公司平稳运营组织方式工作重点 以调研组的方式进入，确定模式复制的工作重点与计划 总部各部门根据工作计划调配人员进入，进行全面培训，完成后立即离开 根据成员公司要求或计划监控结果，有选择的派驻人员培训支持 以总部为计划的监控为主，出问题或即将出问题时才重点介入 判断模式复制的困难环节 制订模式复制工作计划 人员调整到位 两种任务：一是公司快速启动

26、的硬件环境配置（主要是办公环境建设、客户窗口）二是管理模式培训与协助建设（市场开发、工程、运营、客服、财务、后勤等）未完善或做得不好运作环节的调整 计划执行情况监控 指导性的调整随着成员公司的逐步成熟，新奥燃气未来可以考虑将大量的管理决策权下放到成员公司和协调区25目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和服务职能相对较弱服务职能相对较弱营运管理计划预算管理管理资源发展财务管理后备干部培养总部直接管理各个成员公司的财务部对重大项目的投资，总部直接负责预决算有计统科直接对口财务部，掌握成员公司的财务状况采购管理

27、控制比较严格营销、工程、运营、客服的管理能力不足应对重点阶段与公司进行突破推行未实现全面预算管理以年度计划预算为主，缺乏中期规划，计划体系的连续性较少预算与计划的结合不够紧密标准运营模式初步形成但不够完善对经理层的绩效考核比较明确管理人员没有进行必要的适岗培训没有明确的后备干部的培养计划没有针对性的培训计划注重营销人员的培训，但培训效果不佳加强计划预算体系管理，提高总部对市场的主动规划能力提升业务管理水平，制订标准化运营模式并进行推广与完善加强管理资源发展和培养工作，加强后备干部队伍建设，增强成员公司执行力新奥燃气总部管理能力现状26从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己

28、的职从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职责，提升专业能力责，提升专业能力营销营销规划规划营销策略营销策略3年滚动规划营销支撑体系营销支撑体系运营制度年度经营计划组织与人产品执行支持定价渠道知识管理公共关系政策促销市场细分和市场研究总部和成员公司在营销三个层次上的分工：总部：建立滚动规划与计划机制、组织制订、衡量、监控、调整与考核成员公司：负责滚动规划与计划的制订与执行 总部：统一建立营销策略的原则和方向（策略标准化），并协助成员公司形成具体制度、并在具体执行中指导与监控 成员公司：策略制度化、并执行 总部：执行标准化运作模式的建立与推广；营销知识的收集与传播；人力资

29、源支持；大项目实施支持27从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还有较大缺陷有较大缺陷重点职能重点职能评价评价阐述阐述管管控控职职能能市场计划/预算管理机制的建设比较完善，但在跟踪、审核控制中力度与规范性不足定价策略管理策略方向非常明确，存在审核环节过多，宣传不足的问题市场激励政策协助很多公司进行了推行，但在政策导向上不够明确标准化运营管理实施推广的力度需要加强，阶段性的把握需要更加准确服服务务职职能能营销模式标准化建设建立了一些制度与手册，但标准化的可操作性尚待提高，特别是营销策略方面还缺乏先进经营的总结

30、和推广营销知识管理有一些沟通渠道与零散的案例积累，尚需体系化、制度化后备人才培养人员培养更多是依靠“见习制”，而不是按照标准模式来培养专业能力培训更多的局限于现有制度培训，对于技能、管理能力的培训严重不足项目实施支持广告宣传项目有一定的支持，零散户开发、工商户开发的支持力度不足注：评价采用5分制方式；品牌管理由集团负责28目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管控与服务职能控与服务职能经营管理部主任计划统计副主任市场开发副主任物资管理副主任市场策略高级市场经理广告设计燃控股总部负责燃控股总部负责营销管理与服

31、务营销管理与服务的部门与人员的部门与人员1人1人1人1人0.3人 4.3人的总部团队管理、支持40个成员公司的营销工作 受人员的限制，目前市场组织没有专业分工，只能以团队的形式“临时受命”而且只有1人有地区市场开发经验大区营销总监1人现状 后备干部培养不足 燃控股在人力资源分配上的成员公司导向，但管理中心的定位不明确（总部还是大区？）原因29目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系

32、改善建议30远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、强有力的运营模式远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、强有力的运营模式与组织人力资源保障是市场开发的必备条件与组织人力资源保障是市场开发的必备条件营销目标营销策略运作管理组织与人 市场开发目标 客户分析与核心难点问题挖掘 市场拉力与推力的配合度 产生市场拉力的核心策略 产生推力的核心能力 营销运作体系的管理与监控（规划、计划预算管理）组织的配合度 人员结构与能力 人员评价与培养 激励31新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下5年内年内达到达到7

33、0；工商户的用气量；工商户的用气量3年时间基本满足照付不议合同要求年时间基本满足照付不议合同要求气化率时间5年末8年末70自然气化率曲线提速气化率曲线 民用户市场开发中为了克服政策、资本市场压力需要将气化率达到70的时间缩短两年“向自然挑战”难度极大用气量20072006200520042003单位：亿方/年19 照付不议合同要求6家公司确保07年89800万方/年的用气量，目前的差距是87937万方/年 而这种差距更多的需要工商户用气来填补示意示意接入费模式气量模式过渡接入费模式有窗口时间限制320%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%508011015021023

34、028035040050056065080010001100120014001600180020002200240030004000合理价格贵会安装的价格贵不会安装的价格从营销的角度来讲，民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位从营销的角度来讲，民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位和实际价格之间的巨大落差落差和实际价格之间的巨大落差落差初装费定价区间初装费定价区间80080010001000元元初装费的价格测试（长沙）从新奥10家成员公司的消费者调研情况来看，初装费的合理定价区间为：600元1300元 而新奥成员企业的民用户初装费定价为：2400元3400元 如何弥补这1800

35、元2100元价格与心理价值落差成为民用户开发中需要解决的最关键问题33只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点客户类型心理分析购买可能性新建房产户新建房产户集体报装户集体报装户零散报装户零散报装户 燃气初装费在总体够房款中所占比例很小一般不足1 而且消费者在大额支出时对价格的敏感度较低，属于价格不敏感购买极大 企业对于价格的敏感性较低，企业基本不会关心单个用户的初装费价格，只会关心总体成本 企业支付全部或一部分初装费

36、时，消费者的心理价值一般大于实际价格消费者容易产生购买欲望较大 除了从众购买，一般很难有价格不敏感机会，而从众购买需要较大的安装户与零散安装户基础 放大客户心理价值的过程较慢，且需要一定投入进行教育很小老户34工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客户获得双赢户获得双赢工商户选择天然气过程工商户选择天然气过程必须选择高价能源或天然气必须选择高价能源或天然气与其它能源相比天然气具有成本优势与其它能源相比天然气具有成本优势 国家能源战略的发展方向，是鼓励使用天然气 受到环保的限制或奖励必须使用高价能源：油或天然

37、气 特殊工艺需要：食品、玻璃制造、原料 其它能源供应紧张，必须使用天然气或其它高价能源 未来被迫改造风险N年用气成本改造（建设）成本N年用油成本改造（建设）成本用户建设费的收费空间燃油价格波动大，长期来看油价存在上涨趋势石油对进口的依赖会越来越大35在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，多采用点对点的营在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，多采用点对点的营销策略，效果不明显销策略，效果不明显营销目标营销策略运作管理组织与人 没有建立系统的研究办法和决策机制 由于对市场的把握不足，又缺乏市场研究，推广策略缺乏针对性 在产品策略上，缺乏体现“天然气主动替代”的特点 在定价策略方

38、面，目前采取的主要是一次定价模式 在政府政策方面，各个成员公司获得的支持力度差别很大，需要成员公司加强政府关系的经营 在公共关系上，目前比较关注和政府的关系建设，但缺乏媒体维护、危机管理，和社区建立良好合作关系的意识和主动性也不强 渠道策略包括两个方面：一是在管道规划方面；一是在零散户的销售渠道方面，目前已经开始尝试利用居委会、小区物业等辅助渠道36在操作导向的集团中，总部的职责主要是根据各个细分市场制定统一但有在操作导向的集团中，总部的职责主要是根据各个细分市场制定统一但有区域差异性的营销策略，而成员公司负责具体的执行工作区域差异性的营销策略，而成员公司负责具体的执行工作成员公司集团总部操作

39、导向的要求操作导向的要求 制定统一的营销策略定位和计划 根据不同的细分市场和地域制定有差异的营销策略 指导成员公司执行 跟踪评估成员公司营销策略的执行 协助总部完成针对当地情况的营销策略制定 根据总部制定的营销计划执行集团目前的情况集团目前的情况 集团缺乏统一的营销策略和执行计划 对于成员公司的营销策略缺乏指导 没有对成员公司的营销策略执行情况进行跟踪评估 缺乏制定营销策略的能力 缺乏具体的执行计划控股导向对新奥控股导向对新奥在营销策略上的在营销策略上的要求和新奥目前要求和新奥目前的状况不匹配，的状况不匹配，差距较大差距较大37由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把

40、握，因由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握，因此成员公司市场开发的原则是容易开发的先开发，对其他市场没有后续的营销策略此成员公司市场开发的原则是容易开发的先开发，对其他市场没有后续的营销策略由于新奥总部没有对营销策略进行统一的规划，因此各成员公司是独立设计营销策略但成员公司缺乏对市场的整体把握，因此在市场开发的时候采取的原则是哪个最容易开发先开发因此新奥2003年在房地产和集体户的开发上力度比较大但是新奥对于其他不易开发的市场缺乏培育，在房产户和集体户开发趋于饱和的情况下，成员公司缺乏针对其他市场的营销策略7024数据来源：各个成员公司31营销规划38从总体来看

41、，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是从总体来看，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是“点对点点对点”的策略，而不是整合营销策略的策略，而不是整合营销策略 目前新奥成员公司所做的营销策略主要针对了定价、政策、公共关系和促销4个P的内容整合营销策略内部分析外部环境分析集团目标产品策略Product公司整体竞争战略政策策略PoliticalPower渠道策略Position定价策略Pricing促销策略Promotion公共关系Public R.营销策略营销策略 成员公司在考虑策略时，对每个策略都是采取独立制定的模式，营销策略之间缺乏很好的系统性配合39在综合关注品牌、服务和质量的

42、同时，新奥应该建立在综合关注品牌、服务和质量的同时，新奥应该建立“产品主动替代产品主动替代”的的产品策略，但目前新奥只是采取机会型的产品策略产品策略，但目前新奥只是采取机会型的产品策略煤气，液化气煤，石油，汽油燃料市场发展燃料市场发展天然气作为未来的主要能源，具有许多其他能源所不具备的优势：天然气是最清洁的燃料天然气更经济实惠，比液化石油气便宜约30%至50%天然气热效高天然气安全，燃烧时不会产生有毒气体，不易形成爆炸源。天然气作为一种高效环保能源，新奥可以利用这一特点建立“产品主动替代”的产品策略，用新奥天然气去替代目前市场上存在的各种能源，包括管道煤气、液化气、水煤气等等 但是新奥缺乏这种

43、产品意识，没有在进行市场推广和广告宣传的时候向用户传达这种产品替代的概念新奥品牌服务质量天然气 新奥的产品概念包含产品和服务两个层次，天然气是产品，管道是服务，这两方面综合起来成为新奥的产品 新奥的产品策略包含品牌、服务和质量三个方面40新奥在建设费价格上的高价策略和同区域性差异，同客户心理有很大的差新奥在建设费价格上的高价策略和同区域性差异，同客户心理有很大的差距，一定程度上阻碍了新奥进入部分的客户市场距，一定程度上阻碍了新奥进入部分的客户市场 淮安：天然气建设费市民接受程度不高，且在气价方面优势不明显 泰兴：对于2700元/户的管道燃气接驳费，用户接受程度很低 新乡：房产户和集体户因为建设

44、费太高不愿垫资；工商户觉得建设费太高无法接受 兴化：建设费较高，气价仍较高案例案例定价策略思考：定价策略思考：高价撇油政策执行方式？高价撇油政策执行方式？政策上争取最大空间政策上争取最大空间营销上灵活运用价格优惠措营销上灵活运用价格优惠措施施细分市场定价针对性细分市场定价针对性报价方式的灵活性报价方式的灵活性供讨论 石家庄煤气开口费1500元，工程费另结 石家庄新奥开口费3200元 实际差距只有200元左右，但客户并没有足够的了解案例案例41在政府政策方面，各成员公司获得当地政府政策支持力度的差别很大，需在政府政策方面，各成员公司获得当地政府政策支持力度的差别很大，需要成员公司加强政府关系的经

45、营要成员公司加强政府关系的经营城市城市房产政策房产政策环保政策环保政策执行力度执行力度蚌埠蚌埠l真正做到管道燃气与工程建设同时规划、同时设计、同时施工、同时验收从l2003年1月1日起，新批准开发的房地产项目及新建、扩建、改造工程，必须把管道燃气项目列入设计审批内容和竣工验收条件l1吨以下锅炉限期整改l执行力度不理想新乡新乡l真正做到管道燃气与工程建设同时规划、同时设计、同时施工、同时验收从l6吨以下锅炉限期整改l工商、环保联合执法l新奥人员协助办公与房产相关的政策差异不大但环保政策上，不同城市的的差异很大在政府政策的执行力度上差异更大大42新奥应该针对不同的细分市场建立对应的公共关系，但目前

46、比较关注和政新奥应该针对不同的细分市场建立对应的公共关系，但目前比较关注和政府的关系建设，忽视其他公共关系的建设，也缺乏媒体维护府的关系建设，忽视其他公共关系的建设，也缺乏媒体维护细分市场细分市场公共关系公共关系新奥房产户集体户工商户燃具加气站零散户当地政府建设局环保局街道社区宣传媒体规划局与细分市场有关的公共关系媒体能到达的细分市场政府部门关系 政府是政策制定部门，新奥非常关注和当地政府的关系建设 建设局、规划局和环保局等政府部门是政府政策的执行部门，直接关系到政策执行的力度，新奥不重视这类公共关系的建设，因此很多地区虽然政府有配套政策，但房产商并不执行 街道社区是接近零散户和集体户的渠道之

47、一，新奥目前开始尝试与街道社区建立关系宣传天然气产品 宣传媒体是新奥企业形象和产品诉求实现的渠道，新奥在这方面缺少媒体维护和危机管理的意识43新奥缺乏针对不同细分市场的统一渠道规划，目前各销售渠道的有效性也新奥缺乏针对不同细分市场的统一渠道规划，目前各销售渠道的有效性也不够不够新奥房产户集体户工商户燃具加气站零散户建设局环保局街道/物业细分市场细分市场营销渠道营销渠道已建立的营销渠道未建立的营销渠道 新奥目前主要是依靠销售人员直接面对各类细分市场做直销，很少利用其他渠道开发细分市场并制定营销策略；营销渠道规划可以帮助新奥针对不同的细分市场制定相应的客户到达策略、宣传策略以及定价策略，新奥在这方

48、面没有统一规划；虽然新奥目前已经开始尝试通过政府、街道社区和房产开发商开发一些细分市场，但是渠道缺乏有效性44新奥在促销策略上主要依靠促销活动和广告投放的方式，但在这两种方式新奥在促销策略上主要依靠促销活动和广告投放的方式，但在这两种方式上缺乏统一的安排和配合上缺乏统一的安排和配合葫芦岛在做市场推广的时候缺乏整体策划。单项宣传工作做好了，但其他宣传的同期配合不到位。8月初策划了一个移动大观园的电视节目，提升了新奥的形象，但在小区内没有及时的新奥的产品天然气做趁热打铁的宣传促销葫芦岛案例蚌埠在做市场推广的时候，给用户发的宣传资料竟然是公司内部的安全手册，用自己产品的缺点去做市场推广，这简直是不可

49、思议的事情蚌埠案例广告促销活动促销促销策略策略 广告是向消费者介绍公司形象和产品功能的一种方式 促销活动则是针对不同的细分市场所进行的促进购买的商业手段 新奥主要依靠这两种手段进行市场推广，但是相互间缺乏配合45新奥燃气广告在公司形象认知度和产品认知度的投入上失衡，广告宣传缺新奥燃气广告在公司形象认知度和产品认知度的投入上失衡，广告宣传缺乏有效性和针对性乏有效性和针对性 以蚌埠公司为例，2003年公司总广告投入36.4万元，主要用于公司形象宣传，对天然气知识宣传不够，导致市民对天然气认知程度较低，有92.3%的市民不了解以蚌埠为例不匹配46另外，新奥的广告宣传与市场需求脱节，缺乏对广告效果评估

50、环节的管理另外，新奥的广告宣传与市场需求脱节，缺乏对广告效果评估环节的管理效果评估创意策划制作广告需求 缺乏明确的营销思路 目前没有专门广告管理人员 市场人员缺乏提出配合市场开发广告需求的意识 目前缺乏广告宣传效果评估方案 缺乏对广告效果评估和改进的专业性47从运作体系上来看，新奥燃气在运营体系标准化和复制上，都有待于进一从运作体系上来看，新奥燃气在运营体系标准化和复制上，都有待于进一步提高，营销规划和年度经营计划的管理主线不够清晰步提高，营销规划和年度经营计划的管理主线不够清晰营销目标营销策略运作管理组织与人 标准化运作模型初步建成，但不够完善 标准化体系的复制过程没有建立制度流程 营销规划