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1、2023-1-29华为人力资源相关介绍V2华为人力资源相关介绍华为人力资源相关介绍V2华为人力资源相关介绍V2目录目录华为人力资源相关介绍V2华为集团架构略图华为集团架构略图董事长提名委员会财务委员会审计委员会*委员会董秘董事会华为总裁执行管理委员会战略与Marketing国内欧洲片区网络财经拉美片区无线公司党委市场体系(首席销售官)薪酬委员会交付体系(首席运营官)研发体系(首席技术官)（首席科学家）财经体系(首席财务官)人力资源(首席人力资源官)区域财经账务销资内审预算税务产品线干部部欧洲片区（片区总裁）拉美片区（片区总裁）西欧地区部法国代表处德国代表处东欧地区部干部部区域财经市场交付财务人

2、力资源网络产品线（产品线总裁）无线产品线（产品线总裁）中研班加罗尔网络无线网络无线干部部干部部政策区域华为人力资源相关介绍V2华为集团架构说明华为集团架构说明公司总体组织架构为“三维矩阵式”；若考虑人力资源的独特性，实际为“四维矩阵式”。1、X轴：行业管理维度（黄色）；2、Y轴：产品线维度（蓝色），类似于福田的SBU；3、Z轴：区域维度（茶色）；4、R轴：人力资源（红色）。“执行管理委员会”(Executive Management Team)是华为最高决策团队，目前的组成成员为：任正非（华为总裁）、孙亚芳（董事长）及其他七名成员组成。财务工作日常业务的最高决策团队为各“财务委员会”，成员多由

3、四名EMT成员及华为CFO共五人组成。财务委员会每月举行一次例会。财务部门保持高度的集权性，其一端连着海外，另一端连着产品线，是政策制定、审批、监控部门。国内除总部外，其余省市基本没有财务人员，实现账务高度集中及共享；海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表（总经理）汇报。为什么可以实现高度共享（集中）？1、IT化：ERP、报销 2、核算多维度，COA：*。*。*。*。*。*区域。公司。部门。科目。产品。关联交易华为人力资源相关介绍V2目录目录华为人力资源相关介绍V2华为任职级别说明华为任职级别说明1 1级级0 0级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级6 6级级7 7级级8 8级级预备

4、级，新员工转正后，一年内为此级别，即无级别。基础级，绝大部分员工属于此类骨干级，绝大部分业务骨干及中基层管理者属于此类专家级，绝大部分专家或高级管理者属于此类高级专家，限市场及研发体系，人数聊聊无几，为华为做出突出贡献的专家及管理者设置晋级1 1级级0 0级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级6 6级级研发、市场财务体系绝大多数岗位ABCDABCD晋级晋级升等升等升等2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级6 6级级1 1级级0 0级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级如：税务、财经综合岗位如：档案管理岗位管理者的岗位是有管理者的岗位是有限的；但是每个人限的；但是每个人都有自己的职

5、业通都有自己的职业通道的出口！道的出口！华为人力资源相关介绍V2任职资格体系基本条件否决项资格标准资格标准从业经验现职状况学历、语言品德绩效情况行为标准行为标准必备知识必备知识素质标准素质标准要素要素行为标准必备知识考题任职资格模任职资格模型型单元1单元2单元n任职资格体系任职资格体系华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例任职资格标准举例p标准名称标准名称 财经类财经综合任职资格标准p标准定义标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理等工作。p标准适用范围标

6、准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位p标准级别标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专业类别认证。业类别认证。p标准结构标准结构 包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数必备知识、行为标准、数值标准为标准的核心内容。值标准为标准的核心内容。华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例（续）任职资格标准举例（续）角色定义角色定义p角色定义：角色定

7、义：各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别角色描述二级掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识；在高级别任职者有限度的指导下，可承担某项或多项财经业务职责，可负责小型机构的财务管理工作；具备一定的风险意识，对工作中的问题能够进行准确定位和汇报。三级熟练掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识并能运用这些知识解决工作中出现的问题；可独立承担小型机构（年收入5千万美元以下）的财务

8、管理工作；面临突发事件或新业务时能够做出合理的判断并在高级别任职者的指导下妥善应对；具备较好的风险意识，能够实施基本财务监控，预防风险的产生。四级熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，了解金融、贸易、经济等相关知识，能运用这些知识对所在机构的业务进行一定的分析并提出有针对性的工作方案，能够独立承担中型机构（年收入5千万美元以上）的财务管理工作；面临突发事件或新业务时能够做出合理的判断并提出较完善的解决方案；能够根据业务实际建立比较完善的内控体系，预防风险的产生，能够对低级别任职者提供指导。五级熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识，能对所在机构的环境进行全

9、面分析并指导日常工作；能够独立承担大型机构（年收入2亿美元以上）的全面财经管理职责；对突发事件或新业务，能够协调资源予以妥善处理；能够根据业务实际建立较完善的内控体系，并通过例行的自查不断完善；能够成为业务部门实现经营目标不可或缺的角色；能够指导并监督低级别任职者工作任务的完成。六级熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识；获得CICPA或ACCA或CFA及其他同等资格；能够把握财经管理的方向，规划各项财经业务；能够独立承担大型机构及以上机构的全面财经管理职责，及时协调资源解决各类重大、复杂财经管理问题；负责重大项目的规划和实施；有足够能力建立和完善风险防

10、范体系，能够对业务进行有效牵引，从源头控制风险；能够监控业务运作中存在的问题，成文业务部门实现经营目标的伙伴；能够构建财经管理良好的外部合作关系，营造低成本、低风险的业务环境；能够对低级别任职者主动进行指导监控，牵引整个团队实现管理改进。华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例（续）任职资格标准举例（续）基本条件基本条件p基本条件：基本条件：包括从业经验要求，社会资格要求及其他相关要求。级别基本条件二级在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作三年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识，具备较好的英语听、说、读、写能力，能满足日常工作需要。已获得其他相关

11、专业任职资格一级或以上，从事综合财经管理领域一年以上，同时经评估满足基本行为标准中二级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。三级在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作五年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易等基础理论与实务，具备较好的英语听、说、读、写能力，能满足日常工作需要。已获得财经类财经综合任职资格二级后，从事综合财经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格二级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上，同时经评估满足基本行为标准中三级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。四级在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作七年以上，熟练掌握会计、财务管理、税

12、务、金融、贸易、经济等技能及知识，英语可作为工作语言。已获得财经类财经综合任职资格三级后，从事综合财经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格三级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满足基本行为标准中四级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。五级在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作十年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易、经济、产品及物流等技能及知识，英语可作为工作语言。已获得财经类财经综合任职资格四级后，从事综合财经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格四级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满足基本行为标准中五级任职资格对预算、税务、资

13、金、内控的基本行为要求。六级在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作十二年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易、经济、产品及物流等技能及知识，英语可作为工作语言。获得CICPA或ACCA或CFA及其他同等资格。已获得财经类财经综合任职资格五级后，从事综合财经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格五级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满足基本行为标准中五级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例（续）任职资格标准举例（续）行为标准行为标准p行为标准：行为标准：包括基本行为准则及特性行为准则基本行为标准基本行为标准财经综

14、合任职级别任职资格等级二级二级三级三级四级四级五级五级六级六级预算二级三级四级四级五级税务二级二级三级三级四级资金二级二级三级三级四级内控一级一级二级三级四级特性行为准则：特性行为准则：华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例（续）任职资格标准举例（续）素质标准素质标准p素质标准：素质标准：等级等级二级二级三级三级四级四级五级五级六级六级诚信3级3级4级4级4级成就导向2级3级4级4级4级逻辑思维能力3级3级4级4级4级关注秩序质量和准确性3级3级4级4级4级责任意识3级3级4级4级4级诚信：定义：愿意将意图、观点、感受、事实开诚布公地与他人进行交流，且言行一致，及时在对自己很不利的环境中素质

15、等级行为表现0级有隐瞒信息、掩饰事实或不信守承诺的意图及行为，明哲保身。1级坦诚地说明工作状况（包括现状、事实及自己的正负向感受，也包括自己的失误），即使不说可能会对自己更好。2级在常规情况下采取与自己价值观一直的行动，并且得到公认。3级当处在为难境地或有较大阻力时仍能坚持采取与自己价值观一致的行为；能公开承认自己所犯的错误。4级甘愿冒很大的风险，采取与自己所信仰的价值观一致的行为，即使给自己造成巨大的损失。华为人力资源相关介绍V2任职资格标准举例（续）任职资格标准举例（续）必备知识必备知识序序号号技能类别技能类别知识技能点知识技能点实现形式实现形式学习内容学习内容学习方式学习方式考核方式考核

16、方式达标标准达标标准1通用能力英语财经英语自学考试902托业英语自学考试6003沟通与表达沟通技巧网络工作实践主管评价4时间管理时间管理网络工作实践主管评价5团队协作团队建设面授工作实践主管评价6关注客户谁杀死了合同网络工作实践主管评价7解决问题岗位实践研讨交流工作实践主管评价8系统能力办公软件办公软件（Excel、Word、PPT）自学考试809公司财务及业务软件BISEPMSERPCES自学考试8010专业能力财务知识财务基本概念会计及财务基础知识自学考试8011账务基础知识账务基础知识网络考试8012会计政策及财务流程IFRS自学考试8013财经流程清单（国家财务部分）自学工作实践主管评

17、价14Local GAAP自学工作实践主管评价15业务知识公司组织架构、职责及KPI公司组织架构、职责及KPI自学考试8016公司组业务流程及运作模式公司CRM流程和方法自学考试8017公司ISC流程和方法自学考试8018公司产品基础知识及行业发展趋势公司产品基础知识（非技术人员）网络考试8019公司产品及行业发展趋势（华为公司的主要产品及配置，其主要市场和份额，主要竞争对手和优势）面授考试8020代表处运作与管理代表处运作与管理网络考试8021交付与项目管理基础知识项目管理网络考试80华为人力资源相关介绍V2任职级别调整任职级别调整晋级ABCDABCD晋级晋级升等升等升等1 1级级2 2级级

18、3 3级级三级以上引入答辩方式具体解读：具体解读：干部部每年每年组织任职级别全员调整一次一次。理论上，晋级的条件是：所有组成要素都“达标”，即该员工不能有员工不能有“短板短板”。但实际上，每项要素都达标比较困难，在领导心目中，会赋予每个项目一个权重，如果绝大部分关键要素符合晋级条件，也可以给员工晋级，但要指出员工在哪些方面有不足，如何改进。（自身案例分享：Dont always say no.）实际操作中，“升等”过程中，绩效考核起关键作用绩效考核起关键作用。绩效考核反映该员工绩效考核反映该员工“行为标准行为标准”在工作中的体在工作中的体现。现。“晋级”要考察员工在历史一年工作中，行为、素质各

19、项要素有无行为、素质各项要素有无“越级越级”表现表现；如无越级表现，考评再好，也不能晋级；但实际上，好的考评结果，往往是行为素质突破的结果，没有突破性的工作是不可能拿到好的考评结果的。二级以下每年达到必要条件的员工，每年要填写固定模板，对历史一年内自身行为标准、素质标准进行回顾及自评；二级晋升三级及三级以上调整，引入答辩方式。答辩评委为比此员工级别高的其他3名及以上同事组成，这种做法，能更直接深入考查员工。项目组成基本条件否决项任职模型行为标准素质标准必备知识权重10%必要条件70%20%必要条件华为人力资源相关介绍V2任职级别调整（续）任职级别调整（续）误区误区滥竽充数滥竽充数 有时候，某一

20、部门所有员工都不符合某个岗位的标准，这时往往领导提拔的随意性变强，有一些不符合标准的员工被“揠苗助长”。正确的做法是“宁缺毋滥”论资排辈论资排辈 “我都工作8年了，怎么还是二级，领导能否给调整一下？”领导对员工的激励方式有多种多样，但任职资格作为系统政策，是“高压线”。自我吹嘘自我吹嘘 员工每年在“自述”的过程中，往往夸大其词；其实，这样做往往影响自身的“诚信”。顾此失彼顾此失彼 工作中过度强调某些方面而忽视了其他方面，导致自身有“短板”主观至上主观至上 领导在评定的过程中，主观成分过多，缺乏客观参照物。华为人力资源相关介绍V2绩效考评绩效考评严格的考核制度是华为严格的考核制度是华为2020年

21、每年平均增长年每年平均增长40%40%核心动力。考评结果决定一核心动力。考评结果决定一切。切。华为人“以结果为导向以结果为导向”，各级领导只看结果，不（少）看过程。上级对下级的考核，最终客观化，将主观判断因素降为最少。考评结果考评结果 任职级别是否调整任职级别是否调整 工资、股票是否调整工资、股票是否调整 年度部门排名年度部门排名 年度奖金的多少年度奖金的多少 所以，考评决定待遇。考评决定待遇。考评原来每季度一次，后来考虑到管理成本过高，现更改为每半年一次。原考评分为A、B、C、D四个等级，以二级部门为单位，各等级数量所占比重分别约为A 15%，B 35%，C 45%，D 5%。目前分为A、B+、B、C、D五个等级，所占比重分别为A 5%，B+40%，B 40%，C 10%，D 5%。2023-1-29华为人力资源相关介绍V2